物料需求计划及其演变概论
第5讲 物料需求计划
6 7 8
9 10 11
300 0 0
300 0 300
0 0 0
0 0 0
• 同一物料项同时出现于表中不同层次——多 层次通用件
– 同一产品不同层次／不同产品不同层次
– 计算净需求时计算处理效率低
• 最低层代码（低位码，Low Level Code）
– 某种物料在所有产品结构树中所处的最低层数 – 每种物料有且仅有一个低位码
• 指出物料最早使用的时间 • 在MRP运算使用低位码简化运算
• 物料
– 在生产过程中，不断改变形态和性质，从原材料逐步转变为产 品 – 占用大部分流动资金
• 设备
– 固定资金主要占有者
• 以物料为中心组织生产
– 体现了为顾客服务的宗旨 – 按需定产思想
• 以设备为中心组织生产
– 以产定销思想 – 生产的盲目性，追求满负荷
以物料为中心组织生产
• 要求一切制造资源围绕物料转
周次 A B 13 1 2 3 4 5 10 12 6 7 8 15 9
C
10
10
10
10
10
10
10
10
10
32
MRP实例
产品结构文件
例：三抽屉文件柜，包含1个箱体，1个锁，3个抽屉。箱体
由1个箱外壳、6根滑条；每个抽屉又1个抽屉体、1个手柄、2 个滚子，锁为外购件。 N—文件柜、B—箱体 C—抽屉、D—锁 E—箱外壳、F—滑条 G—抽屉体、H—手柄 M—滚子 J—20千克钢材 K—5千克钢材
物料需求计划及其演变概论
物料需求计划及其演变概论物料需求计划（Material Requirements Planning，简称MRP）是一种用于安排生产和管理物料供应的方法。
它基于产品的需求预测以及现有的库存水平，来确定所需的原材料和零部件的数量和时间表，以满足生产计划和客户订单的需求。
物料需求计划的目标是实现生产和库存的平衡，以及最低化成本和库存水平的同时，确保产品的及时交付和质量。
物料需求计划的演变过程可以分为以下几个阶段：1. 预测阶段：在这个阶段，根据市场需求和历史数据，制定产品的需求预测。
这些预测可以基于销售订单、市场调研和分析、客户需求等信息进行。
预测的准确性对于物料需求计划的制定至关重要，因为它直接影响到所需的物料数量和时间。
2. 计划阶段：在这个阶段，根据需求预测和现有的库存情况，制定物料需求计划。
计划的目标是确定每个物料的数量和交付时间，以满足生产计划和客户订单。
计划可以基于产能、库存水平、供应商能力和交货时间等因素进行调整。
3. 调整阶段：一旦物料需求计划制定完成，可能会出现一些变化和调整的情况。
例如，客户订单的变化、供应商延迟交货、产能限制等。
在这个阶段，需要对计划进行调整，以适应实际情况的变化。
4. 实施阶段：在这个阶段，根据物料需求计划，开始采购物料、安排生产和物流等操作。
这需要与供应商、生产部门和物流部门进行紧密的协作和协调，以确保物料的及时交付和生产的顺利进行。
物料需求计划的演变是一个不断修正和优化的过程。
它需要对市场需求和供应链情况进行持续的监测和调整。
随着技术和信息系统的发展，物料需求计划的精确度和灵活性得到了显著的提升。
通过使用先进的计算机软件和供应链管理系统，可以实现物料需求计划的自动化和实时更新，从而更好地应对市场变化和需求波动。
总之，物料需求计划是一个重要的生产和物流管理工具，它通过预测需求、计划物料供应和实施操作，帮助企业提高生产效率、降低成本，并实现客户满意和竞争优势。
不断优化和演变的物料需求计划，将为企业的可持续发展提供有力支持。
物料需求计划概论
物料需求计划概论物料需求计划是一个组织在特定时间段内所需要采购的物料数量和时间的计划。
这个计划是根据市场需求以及预测的销售量来制定的，目的是确保在合适的时间内采购到所需的物料，以满足生产和交付的需求。
物料需求计划通常由采购部门或供应链管理团队负责制定。
在制定物料需求计划之前，这些团队需要收集市场和客户需求的数据，包括销售数据、产品销售周期、销售预测等。
在制定物料需求计划时，需要考虑以下几个关键因素：1. 销售预测：根据过去的销售数据和市场趋势，预测未来的销售量。
这个预测可以基于经验法则、市场研究、历史数据等。
2. 在途库存：考虑到交通运输时间和供应链延迟，需要考虑在途的库存量。
在途库存是指已经订购但尚未交付或到达的物料。
3. 安全库存：为了应对供应链中的不确定性和突发情况，需要保留一定数量的安全库存。
安全库存可以是根据需求曲线和服务水平的平衡计算得出的。
4. 季节性需求：考虑到产品的季节性需求波动，需要调整物料需求计划以确保及时交付。
5. 供应商可用性：评估供应商的可用性，以确保在需要的时间内供应物料。
这可以包括评估供应商的能力、交货时间、质量和供应稳定性等。
在物料需求计划中，还需要考虑到一些其他的因素，如物料的生命周期、供应链的成本和效率、仓储和运输能力等。
制定好物料需求计划后，采购部门可以根据计划开始采购物料。
同时，还需要与供应商保持良好的沟通，确保供应链的透明度和响应能力。
总之，物料需求计划是一个组织在特定时间段内所需要采购的物料数量和时间的计划。
制定物料需求计划需要考虑多种因素，以确保及时交付和保持供应链的稳定性。
物料需求计划是供应链管理中至关重要的一环，它直接影响着生产计划、库存管理和交货准时性等方面。
制定一个精确可行的物料需求计划对于保持供应链的稳定性和高效运转具有至关重要的作用。
本文将继续讨论物料需求计划的相关内容。
一、销售预测在制定物料需求计划时，最基础也是最关键的一项工作就是进行准确的销售预测。
Chapte10 物料需求计划
1Chapter10 物料需求计划本章主要内容：物料需求计划（Material Requirements Planning—MRP） 物料需求计划的发展第1节 物料需求计划—MRP （Material Requirements Planning）1、物料需求计划的思想 2、物料需求计划的基本原理 3、物料需求计划系统的输入 4、物料需求计划运行逻辑 5、物料需求计划的输出231.物料需求计划的思想1965年由美国IBM公司的约瑟夫·奥利奇博 士（Dr. Joseph A. Orlicky）提出。
有三个 核心概念： （1）需求的相关性 （2）相关需求的可计算性 （3）相关需求的非连续性物料需求计划的思想4（1）独立需求（Independent Demand）独立需求：某种物料的需求与其他物料互不 相关，物料的需求量和需求时间由企业外部 的需求决定。
是一种外部需求。
比如：将出售的最终产品或项目。
无法精确确定 预测 随机性物料需求计划的思想5（2）相关需求（Dependent Demand）相关需求：又称非独立需求，是指某种物料的需 求与其他物料或产品的需求直接相关，其需求往 往是由其它产品的需求引起的。
比如：用于构成最终产品或项目的各级零部件。
可精确确定 推算 确定性物料需求计划的思想6（3）相关需求的非连续性需 求 产品需 求产品 零件需 求原材料72. 物料需求计划系统——基本原理物料需求计划（Material Requirements Planning —MRP）：主生产进度计划驱动的、基于计算 机的、用以处理相关需求项目的订货和生产进 度的计划信息系统。
·独立需求驱动的。
·确定准确需要某种项目多少？ ·确定某种项目何时必须完成？8MRP的基本原理（1）从最终产品的生产计划导出相关物料（ 零部件、原材料等）的需求量和需求时间； （2）根据物料的需求时间和生产（订货）周 期来确定其开始生产（订货）的时间记住！9MRP的逻辑关系订单 预测主计划主 报告变更事项 订单下达 计划订单入库设计 变更物料清单MRP计算机 MRP计算机 程序 程序二级报告 例外报告 计划报告 业绩报告收货 提取库存记录 MRP的过程库存处理MRP的输入MRP的输出103. MRP系统的输入（1）主生产进度计划（MPS） （2）物料清单 (Bill Of Materials —BOM) （3）库存记录 (Record of Inventory)MRP系统的输入11（1）主生产进度计划（MPS）主生产进度计划（MPS）——是在一定时间段内企 业将要生产的产品品种和数量。
第七章物料需求计划
周 数 量 1 2 60 3 4 5 60 6 7 8 9
计划投入量
订货间隔期，即L＝3
计划订货量
二、批量调整
在相关性需求条件下确定批量的基本假设： （1）在计划周期内，各时间周期内的物料需求量已知，而且必须满足； （2）订货批量可以而且只能覆盖一个或几个周期的需要量，不能把一个周 期的需要量拆开，再分成几个批量去订货； （3）满足当期需求的批量直接发给用户，不入库存，故不发生保管成本。 常见的批量规则 （1）固定订货量法，即规定一个固定的订货批量，每次需要时按此批量进 行订货，批量按经验和相关条件进行确定。若净需要量小于批量，则按批量订 货；若净需要量大于批量，则按净需要量订货。 （2）直接批量法。直接将净需要量作为订货批量。 （3）固定订货间隔期。预先设定一个固定的订货间隔期，然后将此间隔期 内的需求量合为一个批量去订货，到货的时间就在最初的那个周。间隔期的选 择常与企业编制计划的间隔期相适应，同时要考虑物料的价值。 例子：
一次定购成本 临界库存量＝ 保管费率 物料单价
例子：需求情况如下表。该物料的定购成本为100元，单价为50元，周保 管费率为0.02。请按最小成本法确定订货安排。 临界库存量＝100/（50×0.02）＝100
周期 净需求量
1 35
2 10
3
4 40
5
6 20
7 5
8 10
9 30
总计 150
周 ① 1 2 3 4
8 150 150 150 150
可用库存量
净需求 计划订货量 计划投入量 总需求 100 200 200
150 300 300
框架 LT＝2周
可用库存量 净需求
计划订货量
计划投入量 总需求 200
物料需求计划（MRP）
物料需求计划（MRP）1.MRPⅡ的发展经历了哪几个阶段？MRPⅡ的发展大体经历了从订货点法到库存订货计划（即物料需求计划MRP）、从MRP到作为一种生产与控制系统的闭环MRP、从闭环MRP到作为一种生产管理信息系统制造资源计划（MPRⅡ）等几次飞跃。
（1）订货点法。
订货点法是一种库存量不低于安全库存的补充方法。
（2）物料需求计划（MRP）。
是依据市场需求预测和顾客订单制定产品生产计划，然后基于产品生产进度计划，组织产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算出所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的种实用技术。
（3）闭环MRP。
闭环MRP系统是在基本MRP系统基础上，把能力需求计划、执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个环形回路。
（4）制造资源计划（MRPⅡ）。
闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。
但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。
这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。
于是，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划（亦缩写为MRP）而记为MRPⅡ。
2. 物料需求计划MRP的基本内容有哪些？MRP的基本内容是编制零件的生产计划和采购计划。
然而，要正确编制零件计划，必须做好以下三方面的工作：⑴主生产计划(Master Production Schedule, 简称MPS)。
主生产进度计划是指在每个时间段根据各种终端物品（一般是最终物品）的需求数量和需求时间，在平衡企业资源和生产能力的基础上制定出的生产进度表。
这是MRP展开的依据。
⑵物料清单(Bill of Material, 简称BOM)。
七、物料需求计划
第七讲物料需求计划1、物料需求计划的基本原理用料预算方法□用料预算第一条常备材料：由生产管理单位依生产及保养计划定期编制"材料预算及存量基准明细表"拟订用料预算。
第二条预备材料：由生产管理单位依生产及保养计划的材料耗用基准，按科别(产品表)定期编制"材料预算及存量基准明细表"拟订用料预算，其杂务用品直接依过去实际领用数量，并考虑库存情况，拟订次月用料预算。
第三条非常备材料：订货生产的用料，由生产管理单位依生产用料基准，逐批拟订产品用料预算，其他材料直接由使用单位定期拟订用料预算。
□存量管理第四条常备材料：物料管理单位依材料预算用量，交货所需时间、需用资金、仓储容量、变质速率及危险性等因素，选用适当管理方法以"材料预算及存量基准明细表"列示各项材料的管理点，连同设定资料呈主管核准后，作为存量管理的基准，并拟"常备材料控制表"进行存量管理作业，但材料存量基准设定因素变动足以影响管理点时，物料管理单位应即修正存量管理基准。
第五条预备材料：物料管理单位应考虑材料预算用量，在精简采购、仓储成本的原则下，酌情以"材料预算及存量基准明细表"设定存量管理基准加以管理，但材料存量基准设定因素变动时，物料管理单位必须修正其存量管理基准。
第六条非常备材料：由物料管理单位依据预算用量及库存情况实施管理(管理方法由各公司自订)。
□用料差异分析第七条材料预算用量与实际用量差异超过管理基准时，依下列规定办理：(一)常备材料：物料管理单位应于每月10日前就上月实际用量与预算用量比较(内购材料用)或前三个月累计实际用量与累计预算用量比较(外购材料用)其差异率在管理基准(各公司自订)以上者，需填制"材料使用量差异分析月报表"送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
(二)预备材料：物料管理单位以每月或每三个月一期，于次月10日前就最近一个月或三个月累计实际用量与累计预算用量比较，其差异率在管理基准(各公司自订)以上者按科别填制"材料使用量差异分析月报表"，送生产管理单位分析原因，并提出改善对策。
第八章 物料需求计划(MRP)与企业资源计划(ERP
周次 型号1
1
200
2
3
4
400
6
160
6
7
8
200 100
型号2 型号3
100 100 100
200
200
（二）产品结构文件 • 又称为物料清单文件（Bill of materials, BOM） 它不只是所有元件的清单，还反映了产品项 目的结构层次以及制成最终产品的各个阶段 的先后顺序。 • 在产品结构文件中，各个元件处于不同的层 次。每一层次表示制造最终产品的一个阶段。 通常，最高层为零层，代表最终产品项的元 件；第二层为组成第一层元件的元件，…… 依此类推，最低层为零件和原材料。
A
B（1）
D（2）
C（2）
C（2）
E（3）
F（1）
8.3 ERP发展前沿
8.3.1ERP的有关基本概念
物料编码
物料编码有时也叫物料代码，是计算机系统 对物料的惟一识别代码。 物料编码文件：物料技术资料信息、物料的 库存信息、物料计划管理信息、物料的采购 管理信息、物料的销售管理信息、物料的财 务有关信息、物料的质量管理信息。
物料采购计划
安排加工计划
二 ＭＲＰ的输入
ＭＲＰ的输入有３个部分：产品出产计划、 产品结构文件和库存状态文件。 （一）产品出产计划 • 产品出产计划是ＭＲＰ的主要输入，它是 ＭＲＰ运行的驱动力量。 • 产品可以是一台完整的产品，也可以是一 个完整的部件，甚至是零件，总之，是企 业向外界提供的东西。
表8.1 产品出产计划
项目实施前期工作
实施ERP的企业应该满足一些条件，这里给出 以下一些应用的条件，提供企业参考：
物料需求计划及其演变概论
物料需求计划及其演变概论物料需求计划是指根据生产或销售计划，对所需的原材料、零部件和成品等物料的数量、时间和质量等方面的详细计划和调度安排。
它是企业供应链管理中重要的一环，对于提高供应链的效率和灵活性起到至关重要的作用。
物料需求计划的演变可以分为如下几个阶段：1. 手工计划阶段：早期的物料需求计划是由人工进行计算和编制的。
生产和销售计划由相关部门提供给物料部门，物料部门根据计划需求，手工计算需要的物料数量和时间，并安排供应商进行采购。
这种方式存在着计算和沟通的不准确性，容易导致物料供应不及时和不足等问题。
2. MRP阶段：随着计算机技术的发展，出现了物料需求计划（Material Requirements Planning，MRP）系统。
MRP系统通过将销售计划、库存、生产能力等数据输入计算机，自动计算并生成物料需求计划，提高了计划的准确性和效率。
MRP系统能够帮助企业优化物料采购、库存控制和生产计划等方面的管理，从而提高供应链的效益。
3. MRP II阶段：随着供应链管理的发展，MRP系统逐渐扩展为物料需求计划管理（Manufacturing Resource Planning，MRP II）系统。
MRP II系统不仅包括物料需求计划，还包括其他功能模块，如财务管理、生产计划、零部件的采购管理等。
MRP II系统的目标是实现供应链各环节的协同和优化，从而提高整体供应链的效率和灵活性。
4. ERP阶段：随着信息技术的进一步发展，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统逐渐取代了MRP II 系统。
ERP系统集成了企业的各个部门和功能，包括销售、采购、生产、财务等，并通过统一的数据库和信息流实现各业务之间的协同和集成。
ERP系统能够更加全面地管理和优化供应链，提供更准确的物料需求计划。
综上所述，物料需求计划是一个随着时间和技术不断演变和发展的过程。
从最早的手工计划到今天的ERP系统，物料需求计划的准确性和效率不断提高，为企业的供应链管理和运营提供了重要的支持。
MRP(物料需求计划)及其发展(ppt 30页)
ERP的核心思想：
1 体现对整个供 应链资源进行管 理的思想
现代企业竞争是供应链与 供应链的竞争
合作伙伴与供应链 高质量、多变化、
灵活性
2 体现精 益生产和 敏捷制造 的思想
ERP的核心 思想
3 体现事 先计划与 事中控制
的思想
计划体系融入供应 链
定义相关会计科目 和会计核算方式， 是数据保持一致
MRP-II产生的必要性：
当一个企业做出了科学的物料需求计划，并通过能力需求计划，证明企业的 各工作中心有足够的人力和物力完成生产时，资金的短缺仍会影响整个生产 计划的执行。故在制定计划时，除了要考虑人力、物力条件约束，还要考虑 财力这一重要约束条件，因而催生出MRP-II.
MRP-II理论：
MRP-II是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业 的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计 划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统
MRP即物料需求计划（material requirements planning)，它是计 算生产最终产品所用到的原材料、零件和组件的系统
MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产计划进度中规
定的最终产品的交货日期，决定了在制定时间内生产指定数量的
M
各种产品所需各种物料的数量和时间.
R
MRP通过查看物料清单和库存记录来建立一个时间表，并指明在
ERP的局限性：
1 2 3 4 5
无法满足企业个性化管理的需求 不能以客户为中，提高其满意度和忠诚度
对电子商务的支持度不成熟 ERP与EC集成度低
管理系统与生产系统缺乏有机结合
ERP的新发展：
物料需求计划概述
物料需求计划概述物料需求计划（MRP）是企业中进行生产和采购物料的关键工具。
它的目的是确保企业能够及时满足生产需求，同时尽量减少库存水平和供应链风险。
物料需求计划的概述可以包括以下内容：1. 简介：介绍物料需求计划的目的和重要性，强调它对企业生产和供应链管理的影响。
2. 数据收集：描述如何收集所需数据，包括销售数据、库存水平、订单量、供应商交付时间等。
这些数据将用于确定物料需求计划中的各个参数。
3. 需求预测：根据历史销售数据和市场趋势，使用合适的预测方法对未来的需求进行预测。
这将是物料需求计划的基础，以确保企业能够满足市场需求。
4. 订购规划：确定需要采购的物料和所需的数量，基于需求预测和当前库存水平。
同时考虑供应商的交付时间和合同条款，以确保物料的及时供应。
5. 生产计划：根据需求预测和库存水平，制定生产计划。
这包括确定需要生产的产品和所需的原材料，以确保生产能够按时进行。
6. 库存管理：根据需求预测和生产计划，确保库存水平处于合适的范围内。
过高的库存将增加成本，而过低的库存则会导致供应链中断。
7. 检讨和调整：定期检查物料需求计划的执行情况，对实际销售和库存进行比较分析。
根据分析结果，对计划进行调整和优化，以适应市场和供应链变化。
物料需求计划的概述将帮助企业了解其在供应链管理中的重要性，并确保生产与供应链之间的顺畅运作。
它旨在优化库存管理和供应链流程，以确保企业能够按时满足市场需求，提高运营效率和客户满意度。
物料需求计划（MRP）的重要性体现在它的多个方面。
首先，物料需求计划可以帮助企业优化库存管理。
通过准确预测需求和合理计划生产和采购活动，企业可以确保库存水平处于适当的范围内。
高库存水平会增加企业的成本，包括仓储和保险费用，而低库存水平可能导致供应链中断和无法满足客户需求。
物料需求计划可以帮助企业在库存达到安全库存水平时自动触发采购和生产活动，从而避免了高库存风险和供应紧张的问题。
其次，物料需求计划可以提高供应链的响应速度。
物料需求计划阶段.pptx
一个零件提前一个周期订货就是一个“零件-周期”
离散周期需求MPG算法步骤：
1、挑选最小的“零件－周期”对应的净需求；
2、将相应需求合并到该期前面有净需求的一期一起订货；
3、合并后，若所有的“零件－周期”值均大于S/H，则停止，
2出.原，材其料中需主求要计的划是各种生产和库存控制用的计划和 3报.互告转。件主计要划输出有： 规定了每个零件所需的原材料的种类、需要数量及需要时间，并按原材料品种、型号、规格汇总，以便供应部门组织供料。
规定了互转零件的种类、数量、转 出车间 和转出 时间、 转入车 间和转 入时间 。
4.库存状态记录
E
计算MRP提前期的经验公式
当排队时间是主要因素时，提前期L按下式计算： L=2N+6
其中N是工序数
当加工时间是主要因素时，提前期L按下式计算： L=k*T
k：系数，可取1.5-4； T：工件的总加工时间
MRP采用固定提前期，即不论加工批量如何变 化，事先确定的提前期均不变。
固定提前期假设生产能力是无限的，这是MRP 的一个根本缺陷。
E
批量－2
MRP零件层批量问题是离散周期需求下 的批量问题。
与 连 续 均 匀 需 求 下 的批 量问题 不同， 不能用 EOQ公式 求解。
处理离散周期需求下的批量问题，一般 假设周期内需求连续均匀，不允许缺货，订 货提前期为0。
离散周期需求下的批量问题MPG算法
E
离散周期需求的MPG算法
离散周期需求MPG算法的思想： 设第t期的需求为D(t)，订货费为S，单位维持库存
电子计算机的出现使得以上问题的解决成为可能。
物料需求计划
物料需求计划简介物料需求计划(Material Requirements Planning，缩写为MRP)是一种用于计划和控制生产所需物料的方法。
它是一种基于定时购买和制造的技术，用于确保生产过程中所需的物料按时到达，并且库存保持在合理的水平。
MRP的目标是通过准确估计和跟踪物料需求，为生产过程提供所需的物料支持。
MRP的作用1. 确定物料需求MRP通过分析生产计划、销售订单和当前库存状况，来确定未来某一时间段内所需的物料数量和时间。
这种分析可以帮助企业更好地规划和控制物料的采购和生产进程，以满足客户需求。
2. 控制库存水平MRP可以根据生产计划和销售订单的变化，自动计算物料的需求量，并通过与当前库存对比，来控制库存的水平。
这样可以避免库存过剩或不足的问题，节约存储成本并提高供应链的效率。
3. 协调供应链MRP可以协调整个供应链中的各个环节，包括供应商、生产部门和销售部门。
通过及时共享物料需求和库存信息，可以更好地进行生产和采购计划，减少供应链中的延迟和浪费。
MRP的步骤1. 建立物料清单首先需要建立一个包含所有生产所需物料的物料清单(Bill of Materials, 简称BOM)。
BOM是一个层次结构，通常包括产品、组件和原材料等。
2. 确定需求量根据销售订单和生产计划，确定每个物料在未来某个时间段内的需求量。
这可以根据产品的产量和物料在BOM中的组成关系进行计算。
3. 计算净需求量通过减去当前库存和已有采购订单的供应量，即可计算出每个物料的净需求量。
如果净需求量为负数，则表示库存中有过多的物料。
4. 制定采购和生产计划根据净需求量，制定物料的采购计划和生产计划。
采购计划包括物料的订购数量和交货时间，生产计划包括生产批次和交货时间。
5. 跟踪和更新根据实际生产和采购情况，不断跟踪和更新物料需求计划。
如果有变化，及时调整采购和生产计划，并与供应链中的其他环节进行沟通。
MRP的优势1. 提高准确性和可靠性MRP可以通过计算和分析数据，提高物料需求计划的准确性和可靠性。
第五章--物料需求计划
X
Y
A（2）
C（1）
A（3）
E（1）
B（1） D（3）
B（2）
F（8）
物料需求计划作业
某公司生产两种产品X、Y，其物料清单如图所示， 其中零件B实行外购。该企业接到用户通知，在未来10 周每周分别需要两种产品各100单位，企业现有两种产 品的库存量X为600单位、Y为700单位。这两种产品的 组装批量X为500单位/批、Y为600单位/批，组装提前期 为2周，每种零件的生产提前期为2周，B的采购提前期 为1周。企业目前仅有零件A和F各500单位其余零件库 存为0，同时企业生产计划部门已发出600单位D的订单 ，该订单于第三周到货，500单位E的订单，于第四周 到货，试编制企业10周的生产作业计划。
4
··E 2
··F 2
·F
2
C
2
(c) 综合展开
产品X
件号 数量
A
1
B
1
C
3
D
7
E 16
F 16
（2）反查方式 ●单级反查 ●层次反查 ●综合反查
零件清单获取的反查方式
(a) 单级反查
件号F
部件 数量 件号E
D 2 部件 数量 件号D
B2D
2 部件 数量 件号C
A 2 A 3 部件 数量 件号B
二、物料需求计划编制中的一些决策参数
（一）MRP系统中的订购批量 1．固定订货量法。 2．按需确定批量方法。
表5-6 按需确定批量方法
生产时段 净需求量 定单订货量 期末剩余库存 保管费用 准备费用 总成本
1
25
25
2
30
30
3
35
35
物料需求规划概论
• 同時有幾個MPS存在
MRP的報表
• 主要報表
– 預計生產工單(未來的工單)。 – 預訂單以利預計生產工單的執行。 – 交期變更單
• 配合已執行工單的時程變更。
– 取銷或暫停工單
• 因主生產排程取銷或暫停已執行工單。
– 庫存報告。
• 次要報表
– 預期報告
• 需25件物品B
簡單的MRP範例
• 如何計算物料需求量 • 發訂單
• 處理前置時間
• 收貨單
T
U(2)
V(3)
W(1)
X(2)
W(2)
Y(2)
計算物料需求量
• 假設:要生產100件T，則需 • U件：2×T件數=2×100=200 • V件：3×T件數=3×100=300 • W件：1×U件數=1×200=200
存貨
計變更
計劃
異動
MPS
物料單
MRP 程式
存貨檔
生產活動 報告
主要報告
存貨及生產 控制的排程
次要報告
例外報告 規劃報告 續效報告
產品的需求
• 銷售部門的接單、下工程的需求 • 銷售預測 • 維修預備件
BOM檔
• 產品的詳細說明
– 所需零物件 – 產品組合的順序
• 產品結構檔（product structure file） • 產品樹 （product tree）
– 計算在一定時間內 – 完成一定量的產品 – 所需的各種零物件的需求量及需求時間
• 物料單 (BOM, Bill of Material)
– 組成最終產品的所有零物件的組成順序
• 存貨資料檔
相依性需求物料
物料需求计划及其演变
物料需求计划及其演变1. 前言物料需求计划（MRP，Material Requirements Planning）是一种以实现最佳库存管理为目标的计划工具。
它通过综合考虑市场需求、生产能力和物料供应情况，制定合理的物料采购和生产计划，以确保企业能够按时交付产品，避免库存过多或过少的情况发生。
2. 物料需求计划的意义物料需求计划具有以下重要意义：2.1 降低库存成本物料需求计划可以根据市场需求和生产能力，合理制定物料采购和生产计划，避免库存过剩或库存不足的情况发生。
这样可以降低企业的库存成本，提高资金回转率。
2.2 提高客户满意度通过物料需求计划，企业能够按时交付产品，满足客户的需求，提高客户的满意度，增强企业的竞争力。
2.3 优化供应链管理物料需求计划是企业供应链管理的重要组成部分。
通过物料需求计划，企业可以更好地管理供应链中的物料采购、生产和配送等环节，提高供应链的效率和协调性。
3. 物料需求计划的基本流程物料需求计划的基本流程包括以下几个步骤：3.1 确定需求首先需要确定市场需求和生产能力。
通过市场调研和销售预测等方式，了解市场需求的情况；同时，分析企业的生产能力和资源情况，确定企业的生产能力。
3.2 制定计划根据市场需求和生产能力，制定物料采购和生产计划。
物料采购计划包括预测物料需求、确定采购数量和时间等；生产计划包括预测产品需求、确定生产数量和时间等。
3.3 资源调配根据物料采购和生产计划，进行资源调配。
即根据计划的物料采购数量，与供应商进行物料采购合作；根据计划的生产数量，调配生产资源和人力资源，确保生产能力满足需求。
3.4 跟踪执行对物料采购和生产计划的执行情况进行跟踪。
及时调整计划，处理异常情况，确保计划的顺利执行。
4. 物料需求计划的演变物料需求计划从最早的手工计算到现在的计算机辅助系统，经历了以下几个阶段的演变：4.1 手工计算阶段最早的物料需求计划都是以手工计算的方式进行的。
物料需求计划及其演变概论
Agile Manufacturing
背景：
70年代后，制造业夕阳产业，美国制造业严重衰退 1986年，MIT的工业生产率委员会深入研究，提出“
一个国家要生活的好，必须生产的好” 在此反思气氛中，88年美国通用汽车（GM）提出新
的制造战略： Agile Manufacturing
特征：
先进的柔性生产技术 动态组织结构：虚拟企业或动态联盟；充分自治和协
现代生产管理的新方式和新概念
1.GT(Group Technology)
出现于50年代
2.FMS (Flexible Manufacturing System) 出现于60年代后期
3. MRP+MRPII
出现于70年代
4. CIMS (Computer Integration Manufacturing System) 出现于80年代
现代生产管理的新方式和新概念
1.GT(Group Technology)
出现于50年代
2.FMS(Flexible Manufacturing System) 出现于60年代后期
3. MRP+MRPII
出现于70年代
4. CIMS(Computer Integration Manufacturing System)
3.MRP+MRPII
出现于70年代
4.CIMS(Computer Integration Manufacturing System)
出现于80年代
5.精益生产（LEAN PRODUCTION） 出现于90年代
6.敏捷制造(AGILE MANUFACTURE) 出现于90年代
7.并行工程(CONCURENT ENGINEERING) 出现于90年代
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
MRP/MRPII/ERP
主要内容
一、现代生产管理新理念和新方式简介 二、MRP及其变迁 三、实例：了解MRP的工作原理
一、现代生产管理新理念和新方式 简介
客户
个性化需求 市场变化无穷 市场竞争激烈
企业
产品多样化
对市场做出 迅速反应
低成本 价格优势
在制造科学当中，正式提出制造柔性这一概 念。
柔性制造系统的构成
柔性制造系统
加工系统
物料运输系统
控制系统
数 加 机托
控
工
械
板 转
机 中 手换
床心
装 置
工
件 及 工 具 运 输 系
铁 屑 处 理 系 统
仓 库 储 运 系 统
统
仓
加 工 控 制 系 统
工 件 监 测 系 统
故 障 诊 断 系 统
库 管 理 控 制 系 统
3. MRP+MRPII
出现于70年代
4. CIMS(Computer Integration Manufacturing System)
出现于80年代
5. 精益生产（LEAN PRODUCTION） 出现于90年代
6. 敏捷制造(AGILE MANUFACTURE) 出现于90年代
7. 并行工程(CONCURENT ENGINEERING) 出现于90年代
现代生产管理的新问题和新方式(New Problems and Modes of Modern Production Management)
现代生产管理的新方式和新概念
1.GT(Group Technoligy)
出现于50年代
2. FMS(Flexible Manufacturing System)出现于60年代后期
细胞生产方式(Cell Production System)
细胞生产的优势
柔性强，产品变换快，作业效率可提高30%以 上
多面手 占地面积小，WIP少。 不同细胞有不同重点和目标客户
现代生产管理的新问题和新方式(New Problems and Modes of Modern Production Management)
5. 精益生产（LEAN PRODUCTION） 出现于90年代 6. 敏捷制造(AGILE MANUFACTURE) 出现于90年代 7. 并行工程(CONCURENT ENGINEERING)
出现于90年代
细胞生产方式(Cell Production System)
20世纪90年代初由日本专家山田登志为改善丰田生产方式提出 U或L字形等的车间生产线布置方式，互联网或者局域网为依托 “以员工为中心”的生产组织方法，由训练有素的“多面手”作
现代生产管理的新方式和新概念
1.GT(Group Technology)
出现于50年代
2.FMS (Flexible Manufacturing System) 出现于60年代后期
3. MRP+MRPII
出现于70年代
4. CIMS (Computer Integration Manufacturing System) 出现于80年代
现代生产管理的新问题和新方式(New Problems and Modes of Modern Production Management)
CIMS
80年代初开发的最新技术，是一种高 效益和高智能的智能生产系统
运用计算机和自动化技术将企业的经 营、销售、开发、设计、生产管理等 过程有机的集成起来………
现代生产管理的新问题和新方式(New Problems and Modes of Modern Production Management)
现代生产管理的新方式和新概念
1.GT(Group Technoligy)
出现于50年代
2.FMS(Flexible Manufacturing System)出现于60年代后期
业 每个在制品单位或设备单位作业员人数为5人以下，看起来犹如
一个个独立的“细胞”
细胞式小组单元工作台生产模式
细胞生产方式(Cell Production System)
细胞生产方式旨在追求生产与运营的战略柔性，实 现低成本、变产量和变品种的生产方式；目前，佳能 、NEC、卡西欧、三洋、松下、日立、三菱、东芝、 富士等日本企业都已经采用这种生产方式
Agile Manufacturing
背景：
70年代后，制造业夕阳产业，美国制造业严重衰退 1986年，MIT的工业生产率委员会深入研究，提出“
大规模
定制
现代生产管理的新问题和新方式(New Problems and Modes of Modern Production Management)
当代企业生产方式的主流
多品种生产方式 经济效率低下 数据多 人脑无法快速优化 信息量大 人脑无法快速反应
问题的提出
现代生产管理的新问题和新方式(New Problems and Modes of Modern Production Management)
3.MRP+MRPII
出现于70年代
4.CIMS(Computer Integration Manufacturing System)
出现于80年代
5.精益生产（LEAN PRODUCTION） 出现于90年代
6.敏捷制造(AGILE MANUFACTURE) 出现于90年代
7.并行工程(CONCURENT ENGINEERING) 出现于90年代
现代生产管理的新方式和新概念
1.GT(Group Technology)
出现于50年代
2.FMS (Flexible Manufacturing System)出现于60年代后期
3. MRP+MRPII
出现于70年代
4. CIMS (Computer Integration Manufacturing System)
出现于80年代 5. 精益生产（LEAN PRODUCTION） 出现于90年代 6. 敏捷制造(AGILE MANUFACTURE) 出现于90年代 7. 并行工程(CONCURENT ENGINEERING)
出现于90年代
FMS (Flexible Manufacturing System)
标志着软、硬件的结合，有高应变能力的一 种新型制造方式出现。