山大网络教育管理学案例分析答案企业应该如何处理好道德管理与追求利润最大化之间的关系格欺诈问题

山大网络教育管理学案例分析答案家乐福和沃尔玛都属跨国商业巨头，在国际上具有较好的声誉，为什么在中国市场会频频发生价格欺诈问题？根据多个地方消费者的举报，国家发改委日前宣布家乐福、沃尔玛等超市在部分城市的连锁店存在虚构原价、低价招徕顾客高价结算、误导价格标示等欺诈行为。

发改委已责成相关地方价格主管部门依法责令这些超市改正，没收违法所得，并处违法所得5倍罚款。

两大跨国零售巨头的商业地位与拙劣的“价签戏法”形成的鲜明对比，不仅大大“消费”了其社会信誉度，也足以颠覆人们对于两家传奇企业的公共道德想象。

由此而生的疑问是：缺乏社会责任，轻视甚至戏弄消费者的企业，只能是要被市场唾弃的企业，两大商业巨头的发展史也表明，价格欺诈并非其成功范式的组成部分。

那么，何以在中国敢于这样做？什么样的激励造成了现代版的“橘生淮北则为枳”？一方面，是曾经习以为常的商业环境培养了两大巨头不同于以往的经营套路。

家乐福和沃尔玛都习惯了没有同等级竞争对手，都习惯了享受倾斜的政策照顾。

这两点足以让企业自大起来，并降低对消费者利益应有的尊重。

另一方面，消费者主权的迟迟不能确立又助长了两大巨头对于消费者的懈怠。

在侵犯消费者权益成本很低，个体消费者维权成本太大的情况下，这种懈怠很容易发展为对于消费者的欺诈。

跨国商业巨头不惮于涉水欺诈的事实证明，在利益诉求面前，再成功的企业，其品牌效应和内在规范并非保证市场秩序良性运转的可靠屏障，维护消费者权益必须依赖于外在监管的有效性。

跨国巨头如此，本土企业也是如此。

在家乐福和沃尔玛被行政监管纠错的同时，还需要追问：本土企业是否也处在类似的商业环境中？是否也时常有欺诈消费者的行为发生？消费者显在的弱势地位决定了类似的商业欺诈是大概率事件，这已无数次为经验常识所证明。

此次家乐福、沃尔玛被处罚，无非是又一次揭开了行业坏规则的盖子。

一个不利于消费者的市场，必然会导致坏规则的通行，无论是什么性质的企业。

从这个角度说，对于两大外来巨头被处罚，幸灾乐祸毫无意义，以之为戒改善消费环境才有价值。

这不仅需要政府监管到位，还需要法律监管跟进。

如此，消费者用脚投票才能真正实现，市场的净化功能才能体现。

企业应该如何处理好道德管理与追求利润最大化之间的关系?企业文化是企业的理想和价值观有关“企业文化”的定义成千上万，至今没有定论。

大家普遍认同的一个提法是，企业文化是企业生存和发展过程中逐渐沉积下来，用来指导企业经营决策行为，为企业员工认同并纳入社会评价范畴的理想和价值观。

因此，企业文化至少包含这么几个方面：1、它是一个不断更新和完善的过程，是时刻处在变化之中的；2、企业文化需要密切联系市场，为市场服务，最终要变现为企业的产品销售力；3、企业文化的生命力最终由员工和社会共同赋予、约束，并需要获得尽可能广泛的认同感；4、企业文化的终极目标是形成科学的理想和价值观。

企业文化内涵处于时刻变化和发展的过程中从计划经济向市场经济的成功过渡，从供不应求到供过于求的转变，随着社会经济的不断发展和人们生活水平的提高，人们的生活需求和心理期待越来越现实化、具体化。

怎么说？好比以前在乡下，赶路只是想着穿草鞋还是打赤脚；如今通车了，情况不同了，要考虑坐车还是走路，甚至还会想着怎样合理换车办更多的事情。

不同企业的企业文化内涵不同，同一企业在不同历史时期也会有着不同的企业文化。

如鄂尔多斯的目标是“温暖全世界”衣被天下，格兰仕的目标是“世界工厂”。

如果将毛泽东开辟的根据地看作企业的话，我们能够清楚地看出，随着企业的不断壮大，其企业文化也在随之改变。

井冈山时期，企业的目标是“星星之火”的生存；长征延安时期，是寻求区域突破和抢占重点市场；西柏坡时期，则是“燎原”式的品牌拓展和扩张；抗战后期和解放战争，则呈现出明显的强势品牌打压追随品牌的品牌地位巩固特征；建国后到现在，共和国已经走上了品牌国际化和不断增强美誉度的康庄大道了。

企业文化建设的几个核心要素首先，企业文化必须是制度的文化。

海尔的企业文化萌芽于“不准随地大小便”的警语和公告栏；格兰仕的企业文化建立在“先有满意的员工，才有满意的顾客和市场”上。

现代企业的生存和发展，需要企业形成良好的向心力、亲和力和凝聚力，需要员工自觉扩大和维护品牌的知名度和美誉度。

体现在制度上，就应该是对各项规章制度绝对忠诚遵守和不折不扣的执行。

其次，企业文化必须是具有销售力的文化。

任何企业家的终极目标都是追求利润的最大化，体现在他对满足社会财富累积的贡献和对自我价值的充分肯定和张扬上。

企业的任何传播、广告、营销、公益慈善活动，最终都必须扎根于企业生存和发展所必须变现的物质追求上。

因此，我们的报纸、杂志、网站都必须以市场为中心，为市场服务，为消费者服务。

它们的宣传和主张重点亦即它们的功能角色应该是：1、喉舌——传达员工心声，增强员工凝聚力和战斗力；2、桥梁——加强内部沟通、协调，构筑和谐，将员工个人发展愿景和企业发展远景有力结合；3、课堂——提升职工技能和素质，增强企业核心竞争力；4、窗口——对外展示企业实力和形象，激发公众注意力，引发消费者购买欲望。

内刊编辑人员要努力做到“深入员工，深入产品，深入市场”，为企业发展创造良好的内、外部环境。

其三，企业文化必须是善于承担社会责任的文化。

9.11事件中，可口可乐和百事可乐员工处理突发事件侧重点的细微不同最终导致了迥然不同的社会舆论指向。

可口可乐员工主动上街将饮料和饮用水无偿派发给需要救助的逃亡者，百事可乐员工则先将大门紧闭防止混乱的市民冲击，向总部请示处理意见。

虽然后来百事员工也走上大街参与救援，但已经丧失了快速提升品牌美誉度的最佳时机。

被媒体攻讦为“缺乏公民道德行为和人道主义的企业”，差点引发全面信任危机，承受着空前巨大的压力。

非典时期，格兰仕主动联系小汤山医院，捐赠了200台光波炉，结果“光波杀菌最安全、健康”的美名不胫而走，达到了“四两拨千斤”最佳的广告效果。

其四，企业文化必须是学习型和开放型的文化。

产品同质化竞争加剧，市场营销手段不断更新，消费潮流和消费观念转变加速，都要求企业和产品紧贴市场、紧贴消费者，不断谋求领导者地位。

顶级品牌的行业绝对话语权从何而来？它本身就是一个技术、制度、传播、历史、文化等多个层面不断积累和升华的过程。

微软公司的大门墙上标语为“我们离破产只有一个星期”，格兰仕倡导“我们每天都在创新”，著名广告语“没有最好，只有更好”，合生创展一直在追求“优质生活，完美体现”，这些都充分说明：科学的，有生命力的企业文化必须具备学习和开放的特质。

其五，企业文化必须是讲求细节至上、速度第一的执行力文化。

客人进入大堂，首先关注的是前台接待人员的精神面貌、衣着举止。

你一微笑，客人觉得宾至如归；你一皱眉，客人可能立马不自在；同样的，促销员、导购员是否熟悉自己的产品、能否详尽、专业地解答顾客提问，都是决定销售行为能否实现的关键因素。

此外，市场信息能否及时掌握，消费潮流能否及时引导、跟进，能否及时找到消费者的消费观念和消费习惯等规律性因素，都会直接影响到我们的市场业绩、行业地位，影响到企业和产品的知名度和美誉度。

“硬骨头”精神是富绅集团一贯的优良传统，要不断加以发扬光大。

最后，企业文化必须是因地制宜、因时制宜的发展型文化。

国际企业追求海外投资、经营的“本土化”，中国企业追求实现“与国际接轨”。

怎样实现本土化、实现“国际接轨”？企业经营者和领导决策层除了要努力为企业和团队打造学习和开放型特质外，还必须时刻注意将自己的核心价值理念和服务主张与当地、当时公众的主流价值观念、生活目标取向紧密结合，共融共进。

飘柔在北方寒冷地带主推9.9元的经济实惠型包装，恰恰说明这是一个能够沉下心来钻研和关注市场、关注消费者的伟大品牌。

这样的品牌，根本无需担心它的投资风险，担心它的销售通路。

因为它的经营主张和营销活动已经引起尽可能广泛的消费者共鸣，已经获得了消费者的普遍认同。

打造独特价值的企业文化，为企业品牌创造附加值现在还有很多企业热衷于去海尔等知名品牌企业“取经”，憧憬着要去学习“海尔服务”和“海尔文化”。

遗憾的是，不少场合，我们都能听到这样的叹息声：参观海尔的确感觉学到了不少东西，但往往回来用于自己企业的经营、管理，却立马显出水土不服。

什么原因？我认为，这样的一股热潮恰恰说明了不少本土企业家的不自信和盲从心理。

“海尔参观热”的迅速热腾和持久升温，无疑说明许多本土企业家犯了企业经营战略上的“幼稚病”。

企业文化建设与企业品牌建设“南辕北辙”的“幼稚病”“橘淮为枳”的典故说明对地域文化差异的不尊重会导致品牌建设的不同结果；“东施效颦”的典故说明盲目效仿会导致自有品牌的个性模糊；“削足适履”的典故说明企业文化定位模糊会导致市场决策的无法配套适应；“胶柱鼓瑟”的典故说明僵化的企业文化理念无法指导市场经营的快速、健康前进；“闭门造车”的典故说明企业文化建设必须因地制宜、因时制宜，才能真正实现对市场销售力的推动和提升……打造独特企业文化，为企业品牌加分怎样有效规避企业发展、壮大中的“幼稚病”风险，从而成功打造具有独特个性、独特价值，不具备复制和效仿可能的独一无二的企业文化，将企业文化这一无形资产变现为企业品牌的附加值？因为阅历和水平有限，本人实在不敢妄下判断。

不过，交流的目的在于共同进步和提高，我很乐意将自己的几点肤浅的认识说出来，以期“抛砖引玉”，引发更深层次的思考和讨论：1、企业文化建设的过程首先是内部传播到位和价值理念趋同的过程，因此，需要我们发扬民主作风，深入员工工作和生活，深入员工灵魂深处，找到企业发展理念和员工自我价值实现的最佳契合点。

只有尽可能多的员工普遍认同了企业的价值观和发展观，愿意付出自己的智慧和心血谋求目标实现时，企业的管理、经营等各个层面才能出现“合力”，目标实现才能更迅速、更直接、更准确。

所以，要求担任企业文化建设职责的同事能够深入员工、深入产品、深入市场。

其次，外部传播的到位、合理、得体，需要我们时刻“盯着”顾客和市场需求，“关注”产品与市场发展趋势的合拍与背离，“跟进”我们的服务质量和服务水平的不断提高。

2、完善绩效考核机制和激励机制。

3、努力打造“学习型”团队。

4、人才的及时引进与合理利用。

5、科学的产品定位与市场定位。

6、找准企业品牌和产品品牌的“最佳卖点”。