通风排烟施工组织设计

201a#研发中心等5项（航空发动机部件优异中心燃油控制系统分中心建设项目）通风排烟工程

施

工

方

案

编制单位：驰际建筑工程

2017年3月22日

一、编制依据

1.招标文件：本施工组织设计依据国家现行规标准、甲方提供201、202号研发项目通风排烟安装工程施工图,以及我公司企业标准、程序文件、作业指导书、成功管理经验等编制而成。

2.施工图纸

201、202号研发项目通风排烟安装工程施工图（暖通空调）图纸。

3.工程应用的主要规、规程

4.工程应用的主要图集

二、工程概况

1）本工程安装概述

1．1工程名称：201a#研发中心（航空发动机部件优异中心燃油控制系统分中心建设项目）

1.2建设单位：中航发动机有限责任公司

1.3工程地点：市顺义新城第6街区

1.4.建筑面积：20631 m2平米；结构类型：钢架结构

1.5主要工程量有：本工程为通风排烟系统工程，主要分为一般性排风系统，防暴性排风系统、进风系统及防排烟系统，设备及风管工程的安装。

1.6根据图纸和现场施工条件201及202车间具备施工安装条件，首先安装201及202车间的支架及圆630、450、320、1000*630、1000*500、1000*320风管。固定方式按图纸要求制作安装吊架。风管及支架安装支架采用￠10丝杆及40*40角钢，风管法兰之间用橡塑海绵胶条粘接密封性处理，再用螺栓穿在法兰耳环中间固定拧紧，通风排烟设备订货后根据厂家技术参数按技术要求安装减震器、减震台座防止与设备基础及支架产生共震，影响设备正常运行。

1.7 201及202风管安装相同，具体根据图纸及施工现场情况安排施工。

。

2）总体简介

设备容：201-202厂房

三、施工总体部署

1、组织机构

1.1项目管理及对项目重要性的认识

经公司各部门研究将委派201、202号研发厂房工程项目担任本工程的施工任务，该项目部具有丰富的施工管理经验，管理人员、施工人员齐备。本次工程的质量目标是确保市优质工程，希望通过我们的共同努力，使之成为我公司引以为自豪的又一个名牌工程。

1.2项目管理

项目管理以“三位一体”为理念, 细化各项指标，全面考核；以“立体标化，过程精品”为主线，突出程序化管理. 通过过程的精品实现最终目标——创精品工程。

1）项目管理理念

我公司将运用先进的“项目管理概念”运作本工程项目的施工。执行“三位一体”，组合有效资源，运用适当方法，达到预期目标。

2）执行“三位一体”

（1）“三位一体”是本公司提出的项目管理战略，是指：“控制成本、保证质量、标化现场三位一体”。也就是说：“标价分离、分层负责、精工细做，集约增效”这是成本管理方面；“过程精品、动态管理、节点考核，严格奖惩”，这是质量管理方面；“CI形象、文明施工、安全生产、立体标化”，这是现场管理方面。这三方面是不可分离的一个整体，是国际通行的项目法施工与国有施工企业的有效结合，这三个方面的各项指标归纳细化为公司对项目的目标责任管理合同，把项目作为一个整体实行三位一体的全面考核。

（2）三位一体的质量管理方面，是严格按照以GB/T9002—ISO9002模式标

准建立的质量保障体系来运作，形成以全面质量管理为中心环节，以工程项目的具体特点为前提，充分协调关联单位，保障实现业主的质量要求。质量管理的依据是公司制定质量保证体系和公司在合同文本中对本工程的质量目标承诺。三位一体的成本管理方面由公司组织相关人员负责实现，成本管理是施工企业实现对业主让利保证，是由实现优质低价的保证，是由预算人员、结算人员，过程成本控制人员，会计人员及项目管理人员共同配合实现的。现场管理是由项目经理部负责实现，项目经理部在管好现场的基础上，执行公司的成本控制指令，执行公司质量保证体系，把项目经理部形成的管理合力，用于实现业主对本工程项目的各项要求，兑现公司合同对业主的各项承诺。

3）组合有效资源

（1）项目管理在于使所有参与项目进程的人员、单位在项目的完成过程中取得合理的利益回报，项目有责任为项目目标的实现整合最有效的社会资源，使各参与方的利益回报在合理的围之，使之提供的服务及时、准确、充分、必要、合理、有效。

（2）该组合过程是一个动态的管理过程，也是动态的协调过程，该过程的根本目的是为了保证业主要求目标的实现，该组合过程的有效标准是针对与之相对应的各阶段目标和项目的最终目标得出的。

（3）在某些情况下，有效的标准也可能超出以上各目标的明示,如出于站在业主利益，或更长远利益上提出的更高的目标标准，从而产生的与此相对的有效组合。但该改变是建立在总包对此建议书面认可确认的前提下进行的。

（4）有效标准及有效引出的一切标准都是以业主利益为主的，涉及业主的潜在利益的有效，不明确利益的有效均需获得总包的书面明示，才能作为标准。

1.3项目管理体系

项目管理体系从纵向分为策划服务→组织实施→实际操作三个层次，三个层次也可以分为公司→项目→施工班组。

1）策划服务包括确定目标，制定方案，配备资源，规程序，使本项目的目标清，责任清，是运作项目能否取得成功的关键前提。

2）组织实施：项目上的具体工作，按“三位一体”的管理思想即过程精品，CI形象，成本控制为核心，按照程序标准化工作人性化，管理科学化的要求。

3）实际操作：样板引路，工序控制节点为核心，严格奖惩；通过三个层次的管理责任的围来保障项目管理目标的实现，对这样的项目我们提出在管理中要强调管理升级，即责任升级、目标升级、优化升级，以创造出新世纪的精品名牌。

1.4项目经理部

1)项目经理

项目经理是公司在项目上的全权代表，受公司法人委托行使项目管理权，在授权围负责项目的全方位全过程管理，达到目标责任管理的各项考核指标，实现公司对业主单位的合同承诺。

2)项目经理部组织机构

机构的设置和人员配置原则上满足本工程的充分必要需求，在项目实施过程中项目经理和项目经理部根据实际情况及时进行适当调整，项目经理和项目经理部主要人员原则上保持不变，在需要调整时，以利于达到业主的各项目标，实现公司合同承诺为原则。所有人员调整都要征得业主的同意。

2.施工工期进度计划

2.1施工进度安排：根据结构施工总工期的进度安排，为了保持施工的紧密性，连续性和劳动力、材料的综合调配，根据实际情况、按照总包总体施工进度网络控制计划，编制详细的机电专业施工进度计划表。

2.2劳动力计划：为确保工期和施工质量，计划多工种、多方位同时施工。

2.2.1成立以项目经理为核心的项目部，并配齐具备精干、高效的技术管理人员，能够同总包、监理、设计及其他分包方密切配合。由项目经理全面组织和布置施工任务，统一指挥，统一调度，对工程进度、质量、安全等方面全面负责，从组织形式上保证生产的顺利进行。

2.2.2项目部具备高素质，能够采用新技术、新工艺、并有特种操作上岗证的专业技术人员组成的队伍。

3．劳动力安排表：