项目十一供应链业务流程重组

国家开放大学《供应链管理》章节测试参考答案

国家开放大学《供应链管理》章节测试参考答案第一章供应链管理基础一、重点名词1.供应链——是指产品在到达消费者手中之前所涉及的原材料供应商、生产商、批发商、零售商以及最终消费者组成的供需网络，即由物料获取、物料加工，并将成品送到用户手中这一过程所涉及的企业和部门组成的一个网络。

2.供应链管理——利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制。

3.管理模式——是一种系统化的指导与控制方法，它把企业中的人、财、物和信息等资源，高质量、低成本、快速及时地转换为市场所需要的产品和服务。

二、单项选择题1.企业一般利用（）来缓解自己对市场和上下游企业信息缺失所造成的反应脱节状况。

A.运输B.库存C.配送D.信息2.我国目前的国际制造中心的地位正是国际大企业不断把业务（）到我国的直接后果。

A.承包B.外包C.分包D.总包3.在目前产品极大丰富的新经济时代所依赖的市场环境是（）市场环境。

A.买方B.卖方C.双方D.对方4.随着知识经济和信息化时代的到来，许多企业为适应形式的转变，自觉对其组织结构进行调整，（）结构成为重要趋势。

A.横向化B.纵向化C.扁平化D.立体化5.供应链的概念是在（）提出来的。

A.20世纪60年代B.20世纪70年代C.20世纪80年代D.20世纪90年代6.现代供应链更加注重围绕（）的网链关系。

A.一般企业B.重要企业C.所有企业D.核心企业7.根据供应链存在的（）划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。

A.稳定性B.容量C.可靠性D.动态性8.在巨大的经济浪潮的冲击下，市场竞争已不再是单纯的企业与企业之间的竞争，而是供应链与（）之间的竞争。

A.企业B.供应链C.客户D.供应商9.供应链管理是一种（）的管理思想和方法。

A.集成B.松散C.积极D.消极10.供应链的管理目标呈现出（）特征。

A.一体化B.集成化C.多元化D.一元化11.供应链管理是一种全新的管理理念和方法，其核心是强调运用（）的思想和理念指导企业的行为实践。

供应链业务流程重组

(1)AM模式是一种表示制造过程中各种制造元素基于信息技术的配置关系的状态，而BPR是一种基于信息技术来改变各种制造元素配置关系的过程技术。
(2)BPR强调对一个企业内部流程的再造，而AM模式强调对企业之间关系的再造
(四)BPR与CE（并行工程）并行工程是集成地、并行地设计产品及其相关过程（包括制
（二）BPR面向顾客和信息技术的实质面向顾客运用信息技术
BPR不能完全脱离IT，原因如下： 1.全球范围看，随着国际互联网、企业内部网和电
子商务的飞速发展，信息技术正广泛而深入的介入人们的生活方式和思维方式。 2.若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂。
案例1—福特汽车公司北美财会部的BRP
新的流程中包含两个工作步骤：第一，采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库；第二，供应商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相符合，如果符合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动生成付款单据。
采购部门
发送采购定单电子数据
供应商
采购定单中央数据库
收货确认
仓库
货物电子付款
财务部门
第二节企业流程描述及分析
一、流程描述与分析的一般方法 1.活动与流程的描述
活动是构成流程的最基本要素，活动分析是流程描述与分析的基础。
活动={输入，处理规则，资源，输出} 活动、流程与动作的关系如下：
动作
活动
流程
特定条件下，不可再分解的活动称为基本活动。由各种条件组成的企业业务活动按性质可以划分为管理活动和经营活动两大类。（1）管理活动是企业运作过程中管理人员进行管理工作时所从事的活动，如企业计划、组织、领导、控制和激励等。（2）经营活动是指企业运作过程中非管理人员从事的各种活动，如生产活动、维护活动、营销活动、财务活动等。

供应链环境下的业务流程重组模型研究

供应链环境下的业务流程重组模型研究站在供应链管理的角度，在对业务流程重组理论认识的基础上，从供应链系统的构成要素及其相互关系分析出发，提出供应链环境下业务流程重组的模型，并对相关的功能和实现进行了分析。

标签：业务流程重组；供应链重整；模型；信息系统1 引言当前，信息技术和供应链管理的发展为我国企业提高自身的核心竞争力带来了发展机遇，但同时也带来了问题：即企业中原始的、传统的管理模式和组织业务流程成为提升企业核心竞争力的主要障碍。

消除这一障碍的有效途径之一是企业进行以供应链为依托的核心业务流程再造。

供应链管理是一种系统化、集成化、敏捷化的管理模式，是现代管理思想、现代化注视管理的管理方法和手段的结合体。

供应链管理强调核心业务流程、供应链上各节点的管理和供应链的结构。

其中，核心业务流程是决定供应链整体能否对外部环境变化作出快速反应的根结所在。

但是，在大多数情况下，供应链上下游企业流程之间存在大量的不连续、延误和浪费、信息不匹配，形成信息孤岛、知识共享难等问题。

特别是随着企业信息化的不断发展，原来存在企业之间的信息孤岛有被扩大化的趋势。

这些因素严重影响了供应链系统绩效的提高。

2 业务流程重组理论2.1 业务流程重组的概念和思想业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）由美国麻省理工学院企业管理大师Michael Hammer教授于20世纪90年代率先提出：“从根本上重新思考并彻底重新设计业务流程，以实现在关键业绩上，如成本、质量、服务和响应速度，取得突破性的进展。

”业务流程重组（BPR）思想是以流程管理为重心，实现组织为流程服务的思想，使企业真正以客户为中心、以高质量的产品、服务为手段，建立快速响应的体系，大幅度提高企业在市场中的竞争力。

流程重组的目的是提高企业整个流程的效率，更好地满足客户的需要，在新的环境中获取新的竞争优势。

BPR思想的问世，很快受到学术界和企业界的密切关注，至今是管理界的热点问题之一。

供应链管理复习资料

简答题
1、简述供应链的类型有哪些?
答案要点:(1）企业内部供应链；（2)产业供应链或动态联盟供应链；（3)全球网络供应链.
2、简述选择供应链合作伙伴的常用方法？
答案要点：(1）直观判断法;（2）招标法;（3）协商选择法；（4）采购成本比较法；（5）ABC成本法；（6）层次分析法;（7）神经网络算法。
13、简述供应链管理体系下物流管理的特点？
答案要点：（1)整体性；（2）提高了物流系统的快速反应能力;（3）增进了物流系统的无缝连接；（4）提高了顾客的满足程度；（5）物流服务方式的多样化。
14、简述供应链战略联盟按照联合的职能分类可以分为几类？
答案要点：（1）资源补缺型供应链战略联盟;（2)市场营销型供应链战略联盟;（3）联合研制型供应链战略联盟。
(2）供应链策略：案例中提到的打印机作为一种功能型产品，生命周期长，不经常更新换代，竞争激烈，边际利润较低，而且处于其生命周期中的成熟期，可以充分利用延期制造，消费点制造等供应链策略来改善服务，减少库存。
（3）供应链核心企业:核心企业除了能制造特殊价值，长期控制比竞争对手更擅长的关键性业务工作外，还要调整好整个从供应商，制造商,分销商直到最终用户之间的关系，控制好整个增殖链的运行.做到供应链的统一协调.所以HP供应链的组织结构应当是围绕着HP来构建.
要点：1）传统的生产计划与控制只注重生产部门，企业的各部门之间是相互独立，信息不能很好共享，因此制定的生产计划不准确，不合理。
2)供应链管理模式下的生产计划与控制注重内部各部门之间的衔接,企业外部上下游之间的联系,能力匹配，信息共享，因此制定的生产计划具有弹性，更合理。
25、绩效标杆中战略性标杆强调的是什么？
15、简述ABC分类管理法？
答案要点:ABC分类管理法是把库存物品占库存量的百分比和改种物品占库存金额百分比的大小为标准，划分为ABC三类。A类：品种及数量少，而占用资金多的项目；B类：品种数量较多，比较值钱的项目；C类:一些零碎的、种类很多，但不值钱的项目。

业务流程重组总结

业务流程重组总结在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现持续发展，业务流程重组成为了一项至关重要的战略举措。

业务流程重组（Business Process Reengineering，简称 BPR）是对企业业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，以在成本、质量、服务和速度等关键绩效指标上取得显著的改进。

一、业务流程重组的背景和意义随着市场的变化和技术的进步，传统的业务流程往往变得繁琐、低效，无法满足客户的需求和企业的发展目标。

业务流程重组的目的就是打破旧有的模式，消除不必要的环节，优化资源配置，提高工作效率和客户满意度。

通过重组业务流程，企业能够更好地适应市场的变化，提升自身的竞争力，实现创新和发展。

二、业务流程重组的步骤1、现状评估首先，需要对企业现有的业务流程进行全面的评估。

这包括收集相关数据、分析流程的各个环节、确定存在的问题和瓶颈。

通过与员工、客户和供应商的交流，了解他们对现有流程的看法和意见。

2、目标设定根据现状评估的结果，结合企业的战略目标，设定业务流程重组的具体目标。

这些目标应该是明确、可衡量的，例如提高生产效率XX%、降低成本 XX%、缩短交货周期 XX 天等。

3、流程设计在明确目标的基础上，重新设计业务流程。

这需要运用创新的思维，借鉴行业最佳实践，引入先进的技术和管理方法。

设计新流程时要注重简化、优化和整合，以提高流程的效率和效果。

4、实施与推广新的业务流程设计完成后，需要进行试点实施，并在实施过程中不断调整和优化。

同时，要加强对员工的培训和沟通，确保他们理解和支持新的流程。

在试点成功后，逐步在企业内部全面推广新的业务流程。

5、监控与评估业务流程重组不是一次性的工作，而是一个持续改进的过程。

在新流程实施后，需要建立有效的监控机制，定期对流程的绩效进行评估。

根据评估结果，及时发现问题并采取措施进行改进，以确保业务流程始终保持高效和适应企业的发展需求。

三、业务流程重组中的关键成功因素1、高层领导的支持业务流程重组是一项涉及企业全局的变革，需要高层领导的坚定支持和积极推动。

供应链管理和业务流程重组

•CRM •Logistics
•应对挑战的策略和手段
连锁零售管理：Retail系统物流管理：eLogistic 营销管理：CRM（客户关系管理）内部供应链管理：ERP（企业资源计划）供应链计划协调：SCM 协同设计与制造：CPD/CPC/iVender 供应商管理库存：基于EIP的VMI
•供应商
•货物
•收货确认
•仓库
•发票
•电子付款
•应付帐款核算
•订单信息驱动
•存货核算
•共享信息平台
• 管理层次重叠，冗员多，费用高； • 工作责任上交，高层忙于签字，无暇思考战略发展 • “官本位”现象，中间层利益本位、利益分散，内耗
大
• 大多数人向上发展时间长、空间小，缺乏学习与创新
机制。
•时代发展对科层制管理提出挑战
科层制管理不能实现时代变化的要求：
不是以“客户”导向，仍以产品导向不能适应市场激烈“竞争” 不能对“变化”做出快速响应
过剩经济中的库存成为企业最大的经营风险
传统规避风险的手段失效 – “需求逐级放大”带来巨大风险
•数量
•生产
•分销商
商 •零售
商
•时间
时代变革对传统管理的挑战
快速响应对企业的挑战
建立对客户快速响应的敏捷型企业 – 科层制管理模式和组织体系严重制约企业发展 – 业务流程混乱，不注重增值性与效率性。配套管理制度不完善。 – 不注重营销与研发创新，企业仍处于传统计划经济下的 “橄榄型”模式 – 只注重个体企业优化，不注重供应链的协调 – 管理手段落后，信息化程度低，认识不到位
•传统企业供应链
•供应商
•ERP
•制造商 •分销商 •零售商 •客户

5.供应链业务流程重组

在供应链管理下，企业内部业务流程和外部业务流程的变化至少有两方面的原因：一是“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了企业间业务流程的紧密性；二是供应链管理促进了信息技术在企业管理中的应用，使并行工作成为可能。人们开发了很多管理软件，借助于强大的数据库和网络系统，供应链企业可以快速交换各类信息。因此，实施了供应链管理的企业，其对内进行一项或者多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产品。
• 企业的作业流程可分为核心流程和支持流程。核心流程包括：①物流作业活动、②管理活动、③信息系统；支持流程包括企业基本设施、人员、培训、技术开发、资金等。
• 面向顾客 • 运用信息技术
实施BPR，必须面向顾客，并合理运用信息技术。
在供应链管理环境下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间一般要借助于因特网或ＥＤＩ进行业务联系。电子商务使得许多过去必须通过人工处理的业务环节在信息技术的支持下变得更加简便了，有的环节甚至不再需要，从而引起业务流程的变化。
以生产部门和采购部门的业务流程关系为例，生产部门制定完生产计划后，采购供应部门就可以通过数据库读取计划内容，计算需要消耗的原材料、配套件的数量，迅速制定出采购计划。通过查询数据库的供应商的档案，获得最佳的供应商信息，就可以迅速向有关厂家发出订货单。更进一步地，可以通过因特网或ＥＤＩ直接将采购信息发布给供应商。
顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决“个性化（Customization）提高”和“交易期（Responsiveness）缩短”之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同“白纸上作画”，这张白纸应为顾客准备的，首先应当由顾客描绘自己的需求，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展流程重组工作。

《供应链管理》含答案

《供应链管理》含答案单选题1、（）补给策略假定需求率恒定，每次订货的数量和再订货点固定。

正确选项1.连续检查(V)2、（）补给策略是指每隔一定时期检查一次库存，并发出一次订货。

正确选项1.周期检查(V)3、（）常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。

正确选项1.直观判断法(V)4、( )代表着正在转移或等待转移的、储备在运输工具上的存货。

正确选项1.中转库存(V)5、（）的成本管理通过价格浮动和降价来实现。

正确选项1.策略性(V)6、（）的衡量用于衡量供应链企业所能提供的总的客户满意程度。

正确选项1.顾客服务(V)7、（）的目的是通过有效地利用店铺的空间和店内布局以使最大限度地提高商品的获利能力。

正确选项1.有效的店铺空间安排(V)8、（）的思想要求改变传统的单纯为库存而采购的管理模式，提高采购的柔性和市场响应能力。

正确选项1.准时采购(V)9、（）的选择和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。

正确选项1.供应商(V)10、（）的选择和管理是整个采购体系的核心，其表现也关系到整个采购部门的业绩。

正确选项1.供应商(V)11、（）对反复比较后再选购服务不感兴趣，方便是吸引他们的重要因素。

正确选项1.方便型客户(V)12、（）对供应关系的描述性很强，适合于从宏观上把握供应关系。

正确选项1.网状模型(V)13、（）伙伴选择主要是面向上下游企业关系的伙伴选择。

正确选项1.纵向(V)14、（）涉及公司、供应商、第三方服务商之间的战略、策略和操作连接。

正确选项1.连接原则(V)15、（）是一种建立在准时制（JIT）管理理念基础上的现代物流策略。

正确选项1.物流及时化策略(V)16、（）是由于供不应求造成市场机会损失以及用户罚款等。

正确选项1.缺货损失成本(V)17、（）是指在产品制造过程中对环境的影响负作用最小，资源效率最高。

正确选项1.绿色制造(V)18、（）适合订购数量大、合作伙伴竞争激烈时的情况。

业务流程梳理、优化及重组

保保障障流流程程 EEnnaabblliinnggPPrroocceesssseess
. #;
第二阶段：流程识别
流程识别是基础
• 建立新的组织机构
•按同一性整合 •避免业务流程跨部门多次反复 •建立内部客户观念
• 界定岗位职责 • 成为员工业务操作指南
. #;
第二阶段：流程识别
流程识别操作技巧
• 基础：发动群众
房地产智库
. #;
BPR实施的几个核心问题
BPR项目的组织力量
项目工作组
与执行委员会紧密合作将发展远景转变为现实
制订项目目标与进度安排负责人力、物力、财力资
源调度分析当前状态制定预期模型设计评估标准创建实施规划负责对外宣传以及利益相
关者沟通
. #;
第三阶段：流程重新设计
标杆瞄准最佳实践
•瞄准同行标杆； •要有创造性和创新性； •突破限定框框，创造新的思维。
“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。”
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第三阶段：流程重新设计
重新设计流程
•目标：更好、更省、更快 •重点：非增值活动最小化，调整核心增值活动
新流程的一些特点
• 员工自主决策权增大，业务处理分散灵活 • 业务处理并行作业增多 • 业务流程可以动态组织，并可以超越内外组织界限 • 新流程中减少了审核与监督 • 新流程为客户提供“一条龙”服务 • 高层管理对新流程的管理权集中，难度加大 • 高层管理可以动态配置资源
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BPR 实施步骤
重组准备流程识别
诊断分析流程
• 各流程的主要问题是什么？ • 问题出在流程内部还是流程之间关系上？ • 管理流程与经营流程是否协调一致？

业务流程重组及风险管理

业务流程重组及风险管理业务流程重组及风险管理随着经济全球化的发展，市场竞争愈发激烈，企业不得不不断优化和重组自己的业务流程，以提高竞争力和市场适应能力。

业务流程重组是指企业对已有的业务流程进行重新设计和优化，目的是提高效率、降低成本、提高质量和满足客户需求。

业务流程重组的目标是通过对业务流程的重新设计和优化，提高企业的整体能力，实现更高的生产效率和竞争力。

首先，业务流程重组可以帮助企业识别不必要的环节和流程，并对其进行优化或者省略，从而提高效率。

其次，业务流程重组可以帮助企业降低成本，如去除重复性的操作和资源浪费，提高资源利用效率等。

另外，业务流程重组还可以帮助企业提升产品质量和服务水平，提高客户满意度和忠诚度，从而获得更多市场份额。

然而，业务流程重组也存在一定的风险和挑战。

首先，业务流程重组需要对现有的流程和组织结构进行全面的分析和评估，这需要投入人力、时间和资金等资源。

同时，业务流程重组可能会带来一定的员工反对和抵制，特别是对于那些已经习惯了现有工作方式和流程的员工来说。

此外，业务流程重组还可能会引发一些内部和外部的风险，例如，资源调配不当、流程停滞、信息泄露和数据安全等。

为了更好地管理和控制风险，企业应采取一系列的措施。

首先，企业应进行充分的风险评估和规划，确定重组后可能出现的风险及应对方案。

其次，企业应通过培训和沟通等方式，加强员工的参与和理解，提高员工对业务流程重组的支持度。

同时，企业还可以建立相应的风险管理机制，例如，建立风险预警系统和风险管理团队，定期检测和监控重组后的风险状况。

另外，企业还可以寻求专业的风险管理咨询服务，借助外部专业团队的经验和知识，来管理和控制风险。

在业务流程重组过程中，企业还应注重以下几点。

首先，企业应充分了解客户需求和期望，并以此为导向进行流程重组。

其次，企业应注重流程的灵活性和适应性，使得流程可以根据市场的变化和客户需求的变化进行调整和优化。

同时，企业还应加强内外部的沟通和协作，确保流程重组的顺利进行。

第10章供应链资源的整合

第十章供应链资源的整合
项职能从头到尾只有一个职能机构管理，做到机构不重叠，业务不重复。
2．功能间的BPR 功能间的BPR是指在企业范围内，跨越多个职能部门边界的业务流程重组。例如企业在进行某项新产品开发过程中，以开发该新产品为目标，组织集设计、工艺、生产、供应和检验人员一体的承包组，打破部门的界限，实行团队管理，以及将设计、工艺、生产制造并行交叉的作业管理等。这种组织及机构灵活机动，适应性强，将各部门人员组织在一起，使许多工作可平行处理，从而可以大幅度地缩短新产品开发周期。
第十章供应链资源的整合
2．关键业务流程的识别实施BPR的企业需要重新认识企业的每一个作业流程。但是，企业实施BPR并不是对企业所有的业务流程同时实施业务流程再造。企业应该根据面临的主要问题，找出其中的关键业务流程进行重新设计，按照流程设计跨越职能部门的基本思路，由关键业务流程的设计带动相关部门一般业务流程的设计。 3．企业资源分析一旦实施BPR的关键流程确定下来，就需要对企业的有关资源能力进行评价分析。企业信息技术水平和人员、组织的能力都是企业流程再造的动力因素。同样，现有的企业文化对企业流程再造有着不可忽视的作用。
第十章供应链资源的整合
正确理解BPR的涵义，要注意以下几点： (1) 重组的对象是过程，而不是组织结构。实践证明，过程的重组必然伴随着组织结构的重组，保持原有的陈旧组织结构而进行过程的重组是不可能的。但是要注意的是，重组不是在旧过程的基础上换上新的组织形式就可以实现预期的目标。 (2) 重组不等同于技术革新或者自动化。虽然技术在重组中有不可替代的能动作用，但是归根到底，技术只是实现重组过程的一种手段，它和重组过程本身没有必然联系。 (3) 重组不等同于质量改进。全面质量管理，或者其他质量管理形式，虽然都关注过程，但是角度和程度却有所不同。

供应链环境下的制造企业业务流程重组

至由供应商来管理库存（Ｍ）从而做到了企业自身原材料的ＶＩ， “ 零库存 ” 大大缩短了供货周期。另～方面，，供应链管理的应
ＢｓｅｓｒｃｓＲｅｇｅｒｇ是一种全新的管理理念，ｕｉｓＰｏｅｓｅｎｉｅｉ）ｎｎｎ它强调以客户为中心和服务至上的经营理念，对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，而在成本、从服务和速度等方面获得戏剧性的改善，使企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境。ＢＲ的实质包括了三方面的内容：Ｐ一是人员的重组，即对企业内部人员进行整合与重新分配，高其整体素质与水平；提
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（ｉｎｏａｉｎｌｎｖｒｉ，ｕｎｈｕ３２０，ｈｎ）ＬｍｉｇＶｃｔａｉｅｔＱａｚｏ６００ＣｉａｏＵｓｙ
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供应链环境下的业务流程重组战略

供应链环境下的业务流程重组战略供应链是指将原材料、零部件和成品之间相互联系的组织和活动的整体。

随着市场的需求和竞争的日益增加，供应链环境下的业务流程重组战略变得越来越重要。

供应链业务流程重组战略是指企业通过优化和整合供应链中的各个环节，以提高效率、降低成本、增加灵活性和响应能力，从而获得竞争优势的一种战略。

在供应链环境下，业务流程重组战略有以下几个关键步骤。

首先，企业需要通过对供应链中各个环节的分析，确定需要重组的业务流程。

这一步骤包括对供应商、生产、物流和销售等各个环节的分析，找出其中的瓶颈和问题。

例如，如果供应商交货延迟严重，可能需要重新考虑供应商的选择；如果生产线效率低下，可能需要优化生产流程或投资设备；如果物流配送不可靠，可能需要重新选择物流服务商；如果销售预测不准确，可能需要改进销售计划等等。

接下来，企业需要通过优化和整合供应链中各个环节的方式来重组业务流程。

优化和整合涉及到多个方面的工作，包括改进内部流程、加强与供应商和客户的合作、引入新的技术和工具等等。

例如，可以通过采用先进的信息系统和ERP软件来实现供应链的数字化管理，实时监控供应链中各个环节的情况，提高物料采购、生产计划和库存管理的准确性和效率；可以通过与供应商建立长期合作关系，共享信息和资源，提高供应链的灵活性和响应能力；可以通过引入物联网和人工智能等新技术，提高仓储和物流的效率和准确性等等。

同时，企业还需要关注供应链中的风险管理和可持续发展。

供应链中存在各种风险，如市场需求波动、原材料价格上涨、自然灾害等等，这些风险可能对企业的供应链造成重大影响。

因此，企业需要通过合理的风险管理策略来应对这些风险，例如建立供应链风险预警机制、多元化供应商来源、建立备份生产基地等等。

此外，企业还要关注供应链的可持续发展，通过优化供应链的环保性能、推动供应商社会责任、提高资源利用效率等措施，实现经济效益和社会效益的双重收益。

最后，企业需要定期评估和调整供应链业务流程重组战略的效果。

供应链业务流程重构方法考核试卷

C.重构需要企业持续投入和改进
D.重构是短期内可以完成的任务
14.在供应链重构中，以下哪个环节不是供应链的核心环节？（）
A.订单处理
B.采购管理
C.销售预测
D.物流配送
15.以下哪种方法不是供应链业务流程重构的实施工具？（）
A.供应链管理软件
B.业务流程管理（BPM）
C.企业资源计划（ERP）
D.人力资源管理系统
D.合作伙伴越多，供应链效率越高
9.在供应链重构中，以下哪种方法主要用于消除非增值活动？（）
A.价值链分析
B.业务流程重组（BPR）
C.精益思想
D.六西格玛
10.以下哪种策略不属于供应链业务流程重构的范畴？（）
A.战略合作伙伴关系
B.业务外包
C.多元化战略
D.采购协同
11.供应链重构中，以下哪个因素不会影响供应链绩效？（）
A.实施六西格玛管理
B.与供应商合作改进产品
C.提高生产自动化水平
D.减少生产过程中的返工
15.以下哪些是供应链业务流程重构中的常见挑战？（）
A.组织内部的抵抗
B.供应链伙伴间的信任问题
C.缺乏足够的数据支持决策
D.难以适应快速变化的市场
16.在供应链重构过程中，以下哪些策略有助于降低运输成本？（）
9. ×
10. ×
五、主观题（参考）
1.主要步骤包括：需求分析、流程设计、实施、评估与优化。每一步骤都至关重要，需求分析是基础，流程设计要科学合理，实施需要有力执行，评估与优化则确保持续改进。
2.精益思想通过消除非增值活动来减少浪费。例子：减少生产过程中的等待时间、优化物料搬运流程、实施看板管理系统。
A.企业资源计划（ERP）