生产效率提升培训教材PPT(共 46张)
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相互排挤、根本无法兼顾？
牛鞭效应的成因与对策
订购批量的规定→降低批量…… 需求(订单)信息的传递路径与速度→POS 对未来(等待期间)可能新增的需求的臆测
与迭加→POS，采撷真实销售数据 订货到交货的周期(OTD)太长→缩短生产周
期时间(JIT)、缩短交付期间(SCM)…… 价格(涨跌)预期与促销活动→控制…… 产品竞争力的消长→开发/改良新产品
生产运营管理的核心主题 由产量→质量→成本→速度递嬗
对管理者带来新的挑战！
重新梳理生产运营的管理思路
生产运营管理是……
人力 整
以
把
设备 物料 章法
合 为
一个有效
实 现
的生产
运作系统
PQCDSM 既定目标
信息 …等等生产资源
… 的一系列活动 和过程。
生产运营管理的效果和效率
效果=Do right things！∵方向正确！ ∴能够得到想要的结果。
晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主 保养、盘点等活动而停产的损失…
※ 计划性效率损失通常是外部环境因素或高 层决策所造成，非生产主管所能控制，所 以通常不计入生产效率评价范围。
需求不均衡的资源配置损失
由于市场需求的波动，企业通常会按照需求 的高峰期来配置所需要的资源；
这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需 求低谷时可能闲置或者计划性停工…… 例一：餐饮行业的午餐与晚餐…… 例二：冷饮行业的夏季与冬季…… 例三：财务部门的月中与月底……
5 制程平衡率损失的成因与解决之道
6
制造不良品损失的成因与解决之道 生產效率改善活动的实施要領
写在课程之前……
1948 --
1978 --
1990 -1996 -2001 --
(全球)
产量
质量 成本 速度
？
企业运营策略主题 的演变过程
(中国)
--1980
产量
质量
成本 速度
？
--1994
--2004 --2008 --2012
分析当前状态
• 价值流分析完成之后，您会发现所有的活动 大致可区分为三大类：
1) 完全可以立即被清除的〝非增值业务活动〞，例 如：不必要的等待、半成品的堆集/中转……
2) 目前尚无法排除的〝必要的非增值业务活动〞， 例如：去仓库领料、拆开包装、返工……
机器加工 组装
整备
检验 中继等候/返工
原物料
时间
最终成品
(价值流分析法)
创造价值的时间 非创造价值的时间 （浪费）
• 创造价值的时间只不过占所有花费时 间中的一小比例。
• 传统的樽节成本只注重创造价值的项 目，忘了非创造价值的项目。
• 精实思维也强调价值流程，但关键在 于杜绝非创造价值的项目。
基于流程效率的 流程改善四部曲：ECRS
平准化生产
平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能 让每天所生产的内容保持一致，以排除因为经常 改变生产内容而对生产计划和供货商造成波动干 扰，这是JIT生产系统所追求的主要目标。
平准化生产以拥有些微的成品库存，来避免生产 流程和整个供应链可能造成的更大浪费，这是丰 田公司体现充分为供货商着想的具体行动。
例二：规格公差要求过度(加严、增序) 例三：余量放置过多(切掉、铣掉) 例四：技术交代不足(挖孔：定寸、划线)
→质量功能展开法(QFD)……
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率的七大损失
第三讲： 开工准备/产品切换
的效率损失
损失定义
开工准备的停产损失
肯德基带来的启发
多能工与钟点工的威力…… 不同时段有不同的分工与流程…… 降低成本、缩短服务周期时间、提高服务
质量、又创造更多的收入…… 给制造业的启发…... 多能工与人才派遣？不同的流程分工？第
三方物流与外部资源的利用？…… 死脑筋的宿命：PQCDSM目标间会相互冲突、
效率=Do things right！∵方法正确！ ∴能够用最少的投入得到最高的产出。
方向错误，方法再好终究徒劳无功！ 方向正确，方法错误一样血本无归！
生产效率的七大损失
上班时间
负荷时间
运转时间 （稼动时间）
实质运转时间
性 能
（净稼动时间）
损 失
有效运转时间
不 良
（价值稼动时间）
损 失
计划 损失
停 机 损 失
效率损失 计划停机
开工准备 产品切换 故障维修
速度降低 流量失衡 制造不良
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率的七大损失
第二讲： 计划性效率损失
(一)、计划性效率损失
1) 需求不均衡的资源配置损失 2) 无效作业的内建损失 3) 计划性停产损失：因年度大修、计划保养；
开工前因物料整备、理解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的 切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所造成的停机损失
产品切换的停产损失
新旧产品切换所进行的备料/退料、工艺理解/确认、模工装刀 具及设备清理/更换/调校、派活/顺活、首件检查等停机损失
隐藏在流程中的效率黑洞 无价值活动
准备
铸造wenku.baidu.com
运送
中继等候
因为要达到生产平准化的先决条件，必须要能够 做到：超短的生产线切换时间！(当然，其它大部 分精益生产所要求的基本功也都必须先做到！)
无效作业的内建损失
无效作业主要是指在设计开发阶段就已被 内建进去的不必要加工作业而言；
例一：零件部件数量设计过多(多买、增 序)→零部件减半法(VRP)、价值工程/价值 分析法(VE/VA)……
1. 删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、寻 找、搬运、检查等时间性浪费的步骤；
2. 合并：把分散开的动作集中处理，例如： 产前协调会议是要把信息传递的动作集中 起来处理；JIT的群组化作业、多能工也是 一種技能的合并；
3. 重组：把前工后作的顺序重新排列组合， 例如：快速换线的原理；
4. 简化：让事情更简单、更好做，例如：防 呆手法、工装治具的运用。
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率提升
主讲人：肖磊
本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有
课程内容说明
节次
课程主题
1
微利竞争时代的经营之道 生产效率的七大损失综合说明
2 计划性效率损失的成因与解决之道
3 开工准备/产品切换损失的成因与解决之道
4 设备故障/速度降低损失的成因与解决之道
牛鞭效应的成因与对策
订购批量的规定→降低批量…… 需求(订单)信息的传递路径与速度→POS 对未来(等待期间)可能新增的需求的臆测
与迭加→POS，采撷真实销售数据 订货到交货的周期(OTD)太长→缩短生产周
期时间(JIT)、缩短交付期间(SCM)…… 价格(涨跌)预期与促销活动→控制…… 产品竞争力的消长→开发/改良新产品
生产运营管理的核心主题 由产量→质量→成本→速度递嬗
对管理者带来新的挑战！
重新梳理生产运营的管理思路
生产运营管理是……
人力 整
以
把
设备 物料 章法
合 为
一个有效
实 现
的生产
运作系统
PQCDSM 既定目标
信息 …等等生产资源
… 的一系列活动 和过程。
生产运营管理的效果和效率
效果=Do right things！∵方向正确！ ∴能够得到想要的结果。
晨会、中场午休、QCC例会；执行5S、自主 保养、盘点等活动而停产的损失…
※ 计划性效率损失通常是外部环境因素或高 层决策所造成，非生产主管所能控制，所 以通常不计入生产效率评价范围。
需求不均衡的资源配置损失
由于市场需求的波动，企业通常会按照需求 的高峰期来配置所需要的资源；
这些资源在需求高峰时可能要加班加点，需 求低谷时可能闲置或者计划性停工…… 例一：餐饮行业的午餐与晚餐…… 例二：冷饮行业的夏季与冬季…… 例三：财务部门的月中与月底……
5 制程平衡率损失的成因与解决之道
6
制造不良品损失的成因与解决之道 生產效率改善活动的实施要領
写在课程之前……
1948 --
1978 --
1990 -1996 -2001 --
(全球)
产量
质量 成本 速度
？
企业运营策略主题 的演变过程
(中国)
--1980
产量
质量
成本 速度
？
--1994
--2004 --2008 --2012
分析当前状态
• 价值流分析完成之后，您会发现所有的活动 大致可区分为三大类：
1) 完全可以立即被清除的〝非增值业务活动〞，例 如：不必要的等待、半成品的堆集/中转……
2) 目前尚无法排除的〝必要的非增值业务活动〞， 例如：去仓库领料、拆开包装、返工……
机器加工 组装
整备
检验 中继等候/返工
原物料
时间
最终成品
(价值流分析法)
创造价值的时间 非创造价值的时间 （浪费）
• 创造价值的时间只不过占所有花费时 间中的一小比例。
• 传统的樽节成本只注重创造价值的项 目，忘了非创造价值的项目。
• 精实思维也强调价值流程，但关键在 于杜绝非创造价值的项目。
基于流程效率的 流程改善四部曲：ECRS
平准化生产
平准化生产(Leveling Production)：是指尽可能 让每天所生产的内容保持一致，以排除因为经常 改变生产内容而对生产计划和供货商造成波动干 扰，这是JIT生产系统所追求的主要目标。
平准化生产以拥有些微的成品库存，来避免生产 流程和整个供应链可能造成的更大浪费，这是丰 田公司体现充分为供货商着想的具体行动。
例二：规格公差要求过度(加严、增序) 例三：余量放置过多(切掉、铣掉) 例四：技术交代不足(挖孔：定寸、划线)
→质量功能展开法(QFD)……
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率的七大损失
第三讲： 开工准备/产品切换
的效率损失
损失定义
开工准备的停产损失
肯德基带来的启发
多能工与钟点工的威力…… 不同时段有不同的分工与流程…… 降低成本、缩短服务周期时间、提高服务
质量、又创造更多的收入…… 给制造业的启发…... 多能工与人才派遣？不同的流程分工？第
三方物流与外部资源的利用？…… 死脑筋的宿命：PQCDSM目标间会相互冲突、
效率=Do things right！∵方法正确！ ∴能够用最少的投入得到最高的产出。
方向错误，方法再好终究徒劳无功！ 方向正确，方法错误一样血本无归！
生产效率的七大损失
上班时间
负荷时间
运转时间 （稼动时间）
实质运转时间
性 能
（净稼动时间）
损 失
有效运转时间
不 良
（价值稼动时间）
损 失
计划 损失
停 机 损 失
效率损失 计划停机
开工准备 产品切换 故障维修
速度降低 流量失衡 制造不良
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率的七大损失
第二讲： 计划性效率损失
(一)、计划性效率损失
1) 需求不均衡的资源配置损失 2) 无效作业的内建损失 3) 计划性停产损失：因年度大修、计划保养；
开工前因物料整备、理解工艺要求、派活/顺活、工装/设备的 切换/清理/开机/暖机/调校、首件检查等所造成的停机损失
产品切换的停产损失
新旧产品切换所进行的备料/退料、工艺理解/确认、模工装刀 具及设备清理/更换/调校、派活/顺活、首件检查等停机损失
隐藏在流程中的效率黑洞 无价值活动
准备
铸造wenku.baidu.com
运送
中继等候
因为要达到生产平准化的先决条件，必须要能够 做到：超短的生产线切换时间！(当然，其它大部 分精益生产所要求的基本功也都必须先做到！)
无效作业的内建损失
无效作业主要是指在设计开发阶段就已被 内建进去的不必要加工作业而言；
例一：零件部件数量设计过多(多买、增 序)→零部件减半法(VRP)、价值工程/价值 分析法(VE/VA)……
1. 删除：删除垃圾流程、彻底排除等待、寻 找、搬运、检查等时间性浪费的步骤；
2. 合并：把分散开的动作集中处理，例如： 产前协调会议是要把信息传递的动作集中 起来处理；JIT的群组化作业、多能工也是 一種技能的合并；
3. 重组：把前工后作的顺序重新排列组合， 例如：快速换线的原理；
4. 简化：让事情更简单、更好做，例如：防 呆手法、工装治具的运用。
21世纪制造型企业生产力腾飞系列讲座(三) 成本减半→利润倍增不是梦！
生产效率提升
主讲人：肖磊
本教材的智慧财产权属于蒋维豪所有
课程内容说明
节次
课程主题
1
微利竞争时代的经营之道 生产效率的七大损失综合说明
2 计划性效率损失的成因与解决之道
3 开工准备/产品切换损失的成因与解决之道
4 设备故障/速度降低损失的成因与解决之道