2015《组织行为学》[美]__斯蒂芬·P·罗宾斯_著第12版
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罗宾斯《组织行为学》第12版资料章节16
什么是组织结构？
•工作专门化 •组织中的工作任务进一步划分成单独工作单元的程 度。
• 劳动分工： • 有效地利用员工技能 • 员工通过从事重复性的具体工作提升技能 • 变动工作任务所需的时间的减少提高了生产率 • 专门的培训会更有效 • 允许使用专门的设备
工作专门化的经济性与非经济性
•E X H I B I T 16–2
罗宾斯《组织行为学》第12 版资料章节16
什么是组织结构？
•组织结构
•对工作任务进行正式分解、 组合和协调的方式。
• 关键因素： • 工作专门化 • 部门化 • 命令链 • 控制跨度 • 集权与分权 • 正规化
为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对的关键问题
•关键问题
•1. 把任务分解成相互独立的工作单元时， 应细化到什么程度?
•统一指挥 •下属应该由一名主管而且是唯一一名主管直接负责。
什么是组织结构？
•控制跨度 一名主管可以有效指挥的下属个数。
•概念： •控制跨度越宽，组织效率就越高。
• 控制跨度窄的缺点: • 管理层次增多，管理成本会大大增加 • 组织的垂直更加复杂 • 容易造成对下属监督过严，妨碍下属的自主性
控制跨度的对比
组织设计的一些新方案
•虚拟组织 •一种小型核心组织，主要的企业职能通过外包而来。 •高度集权化的，其部门化程度很低，甚至根本没有。
•概念
•优点：把精力集中在自己最擅长的业务上，使得灵活性 最大化 •缺点：降低了管理层对企业关键部分的有力控制
虚拟组织
•E X H I B I T 16–7
组织设计的一些新方案
•创新战略 重视在大程度上的新产品和新服务的推行。
•成本最小化战略 实行严格的成本控制，限制不必要的发明和营销费用 ，压缩销售基本产品的价格。
组织行为学 罗宾斯 12版本 第一章节
Management Functions (cont’d)
Organizing
Determining what tasks are to be done, who is to do them, how the tasks are to be grouped, who reports to whom, and where decisions are to be made
Where Managers Work
Organization
A consciously coordinated social unit, composed of two or more people, that functions on a relatively continuous basis to achieve a common goal or set of goals
Management Functions
Planning
Organizing
Management Functions
Controlling
Leading
Management Functions (cont’d)
Planning
A process that includes defining goals, establishing strategy, and developing plans to coordinate activities
E X H I B I T 1–3 (cont’d)
There Are Few Absolutes in OB
Contingency variables: “It Depends!”
Situational factors that make the main relationship between two variables change—e.g., the relationship may hold for one condition but not another
罗宾斯《组织行为学》(第12版)课后习题详解沟 通【圣才出品】
第11章沟通11.1中文答案详解一、复习题1．指出沟通在群体或组织内的各种功能，请分别举例说明。
答：在群体或组织中，沟通有四种主要功能：控制、激励、情绪表达和信息。
（1）控制。
沟通可以通过几种方式来控制员工的行为。
员工们必须遵守组织中的权力等级和正式指导原则。
例如，员工要首先与直接主管沟通工作方面的不满和报怨；要按照工作说明书工作；要遵守公司的政策法规等。
通过沟通可以实现这种控制功能。
另外，非正式沟通也控制着行为。
例如，当群体中的某个人工作十分努力并使其他成员相形见绌时，周围人会通过非正式沟通控制该成员的行为。
（2）激励。
沟通通过以下途径来激励员工：明确告诉员工应该做什么、如何来做、没有达到标准时应如何改进工作。
目标设置理论和强化理论中也可以看到这一点，具体目标的设置、对实现目标过程的反馈、对理想行为的强化这些过程都激发了员工的动机，而这些过程又都需要沟通。
（3）情绪表达。
对很多员工来说，工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的失落感和满足感。
因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社会需要。
（4）信息提供。
例如，通过沟通传递资料为个体和群体提供了决策所需要的信息，使决策者能够确定并评估各种备选方案。
2．对比编码和解码过程。
答：（1）编码是信息发送者将其信息与意义符号化，编成一定的文字等语言形式或其他形式的符号。
被编码的信息受到4个条件影响：技能、态度、知识和社会—文化系统。
译码则恰恰与之相反，是接受者在接受到信息后，将符号化的信息符号还原为信息与意义，并理解其信息内容与含义的过程。
译码与编码相同，接受者同样受到自己的技能、态度、知识和社会—文化系统的限制。
（2）完美的管理沟通应该是传送者的管理信息A经过编码与译码两个过程后，形成的管理信息B与信息A完全吻合，也就是说，编码与译码完全“对称”。
对称的前提条件是管理沟通双方拥有相同或类似的背景、经验，及相同或类似的代码系统。
罗宾斯《组织行为学》12版 OB12_12 领导的基本途径
Chapter
TWELVE
Basic Approaches to Leadership
What Is Leadership?
Leadership
The ability to influence a group toward the achievement of goals
Management
Use of authority inherent in designated formal rank to obtain compliance from organizational members
Findings of the Fiedler Model
Good
Task-Oriented
Performance
Relationship -Oriented
Poor
Favorable
• Category • Leader-Member Relations • Task Structure • Position Power I Good High Strong II Good High Weak III Good Low Strong
Assumptions
– Leaders can and should change their style to fit their followers’ degree of readiness (willingness and ability)
– Therefore, it is possible to train leaders to better fit their style to their followers.
Trait Approach
Traits (examples)
TWELVE
Basic Approaches to Leadership
What Is Leadership?
Leadership
The ability to influence a group toward the achievement of goals
Management
Use of authority inherent in designated formal rank to obtain compliance from organizational members
Findings of the Fiedler Model
Good
Task-Oriented
Performance
Relationship -Oriented
Poor
Favorable
• Category • Leader-Member Relations • Task Structure • Position Power I Good High Strong II Good High Weak III Good Low Strong
Assumptions
– Leaders can and should change their style to fit their followers’ degree of readiness (willingness and ability)
– Therefore, it is possible to train leaders to better fit their style to their followers.
Trait Approach
Traits (examples)
组织行为学 罗宾斯 12版本 第6章
MBO Yes Yes Yes Yes
Theory X
Managers See Workers as…
Theory Y
Managers See Workers as…
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
Having Little Ambition Disliking Work
Avoiding Responsibility Self-Directed Enjoying Work
Chapter SIX
Motivation Concepts
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
What Is Motivation? Direction
Intensity Persistence
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
jobs that are neither extremely dull nor extremely interesting.
Hint: For this theory, think about how fun it is
to read in the summer,
but once reading is
Cascading of Objectives
© 2007 Prentice Hall Inc. All rights reserved.
E X H I B I T 6–1
Linking MBO and Goal-Setting Theory
Goal Specificity Goal Difficulty Feedback Participation
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】
罗宾斯《组织行为学》（第12版）课后习题详解-第16~19章【圣才出品】第Ⅳ篇组织系统第16章组织结构的基础16.1 中文答案详解一、复习题1．为什么工作专门化并非提高生产率的不竭之源？答：工作专门化是指在组织中工作任务被划分成若干步骤来完成的细化程度。
工作专门化的实质是，一个人无法完成整个工作，因而需要把工作分解成若干步，每一个个体完成其中一个步骤。
其核心就是，每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。
工作专门化并非提高生产率的不竭之源，原因是：在某些工作领域，由于工作专门化而造成的“不经济”因素——表现为员工的厌烦情绪、疲劳感、压力感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动率等，这些因素在很大程度上抵消了它带来的经济优势。
这种情况下，通过扩大而不是缩小工作活动的范围，才可以提高劳动生产率。
因此，通过让员工从事不同的工作，允许他们从事完整的工作，以及让他们加入到需要相互交换工作技能的团队中这些方式，会大大提高他们的产出和工作满意度，所以工作专门化并不是提高生产率的不竭之源。
2．管理层可以采取哪些方式进行部门化？答：部门化是指对工作单元进行合并的基础。
管理层可采取五种方式进行部门化，具体如下：（1）根据职能划分部门，其适用于所有类型的组织。
例如，一家制造业的管理者通过把工程、财会、生产、人事和采购方面的专业人员划分到不同部门中来组织工厂；一家医院拥有的职能部门可能包括研究部、护理部和财务部等。
（2）根据组织生产的产品类型进行工作任务的部门化。
例如，宝洁公司就是这样组织它的产品线的。
每一项主要的产品（例如，汰渍洗衣粉、帮宝适婴儿、纸尿裤和ChArmin 纸类卫生用品）都由一位高层经营者管辖，他对该产品的全球活动承担所有责任。
（3）根据地域进行划分。
例如，就营销工作来说，可以根据地域分为东、西、南、北四个分区，实行分片负责。
（4）根据过程进行部门化。
例如，假设你到一家州立机动车辆管理办公室去办理驾驶执照，在得到驾照之前，你可能要去好几个部门。
斯蒂芬P罗宾斯 组织行为学完整版.ppt
抽象 思维
形象 口语发 语言 思维 展早 理解
语言理解、言语推力等 方面又比女性强
动力力量 躯干力量
力量因素
静态力量 爆发力
躯体协调性
体质能力
广度灵活性
其他因素
平衡性
耐力
灵活性因素 动力灵活性
经典条件反射理论
俄国生理学家伊万·巴甫洛夫
(1849-1936)著名生理学家， 早期主要从事血液循环生 理学研究，后转向消化生 理学领域，在消化器官的 神经控制方面取得了多项 成果，开创了慢性实验外 科法。1902年起又在消化 生理学研究成果的基础上 开始研究大脑和高级神经 活动，研究行为生理学， 发现了条件反射。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
工作满意度
◆ 工作满意度的测量 ◆ 工作满意度对员工绩效的影响 ◆ 员工如何表达不满 ◆ 工作满意度与客户满意感
2.1 态度的类型
一个人从心理上对其工 作的认同程度以及认为
由于对工作特点进行 评估而产生对工作的
积极感觉。
•工作满 意度
•工作 参与
他的绩效水平对自我价 值的重要程度。
•员工 敬业 度
组织行为学 （第12版）
[美] 斯蒂芬·P·罗宾斯 著
《组织行为学》第十二版-罗宾斯-课后讨论题
第1章什么是组织行为学1 •对比有效的管理者和成功的管理者方面的研究。
这些研究对于实践中的管理者有什么意义？答：卢森斯和他的同事研究发现，管理者都从事以下四类管理活动：①传统的管理：决策、计划和控制；②沟通与交流：交换日常信息并处理书面材料；③人力资源管理：激励、处分、冲突管理、人员安置和培训；④社交网络：社会化活动、政治活动以及与外部的相互交往。
并且发现不同的管理者花费在这四种活动上的时间和精力相差甚远。
(1) 有效的管理者是根据他们工作绩效的数量和质量以及他们下属的满意程度和承诺程度来界定的。
成功的管理者是根据他们在组织中的晋升速度来衡量的。
两者所关注的点大相径庭。
对于有效的管理者，沟通时间所占比例最大，社交时间所占比例最小。
成功的管理者，社交时间所占比例最大，人力资源管理的时间所占比例最小。
两者与管理者在各种活动的时间分配上如图1.3所示：—般管理拎茨功的管埋吿有放的骨理挣咎统的It耳.ftjA人力養源管埋■社金交注图1.3各种活动的时间分配(2) 这项研究对于理解“管理者在做什么”提供了一些重要启示。
平均来说，管理者在四类活动上分别花费2030%的时间，包括传统的管理、沟通与交流、人力资源管理和社会交往。
但是，成功的管理者和有效的管理者对四类活动的重视程度差别很大。
实际上，两者强调的重点几乎正好相反。
这一发现对于长久以来一直以为“晋升是以工作绩效为基础” 的假设提岀了挑战，它生动地展示了这样一个事实：社交技能和政治技能对组织内部的发展起着重要作用。
管理者要想在工作中有效而且成功，就必须开发自己的人际交往技能。
2.为什么组织行为学作为一门学科很容易被批评为“不过是些常识罢了” ，但物理学或统计学却很少受到这样的批评？答：主要原因是：(1)组织行为学研究的内容就是个体、群体以及结构对组织内部行为的影响，是对行为的预测和解释。
而每个人都可以看成是行为的研究者，从幼年开始，就在观察别人的活动，通过解读他人，都有可能对别人的行为做岀正确预测，其结果常常是被视为真理的常识。
2015《组织行为学》[美]__斯蒂芬·P·罗宾斯_著第12版
![2015《组织行为学》[美]__斯蒂芬·P·罗宾斯_著第12版](https://img.taocdn.com/s3/m/07f014410b4c2e3f56276362.png)
。 弹性化组织结构 组织结构更富有弹性，临时 • 工增加，固定工减少，人员更加一专多能。 网络化，虚拟化组织结构 部门之间，通过协 • 作，共同经营，运用计算机信息手段进行有机的 • 控制。
• 2 更加重视人员素质的提高与激励手段的探索。企 • 业文化，工作扩大化，丰富化的研究。
1.人在组织中的作用？
第 13 章 当代领导问题
第 14 章 权力与政治
第 15 章 冲突与谈判
2020/1/15
5
第一章
什么是组织行为学
2020/1/15
6
1什么是组织 组织目标是什么 2什么是管理 有效的管理 3管理职能？法约尔是“…之父”
管理技能 管理角色 4什么是组织行为学？ 5组织行为学是研究什么的 6组织行为学有用吗？ 7组织行为学模型？ 8OB的研究方法 9涉及哪些学科 10发展演进
组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体 及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效 为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述： 组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 律性。
组织中的行为特征及其规
组织行为学研究的目的
2020/1/15
3
第 1 章 什么是组织行为学 第 2 章 个体行为的基础 第 3 章 态度和工作满意度 第 4 章 人格与情绪 第 5 章 知觉和个体决策
第 6 章 基本的动机概念 第 7 章 动机：从概念到应用
第 8 章 2020/1/15 情绪和心境
4
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通 第 12 章 领导的基本观点
• 2 更加重视人员素质的提高与激励手段的探索。企 • 业文化，工作扩大化，丰富化的研究。
1.人在组织中的作用？
第 13 章 当代领导问题
第 14 章 权力与政治
第 15 章 冲突与谈判
2020/1/15
5
第一章
什么是组织行为学
2020/1/15
6
1什么是组织 组织目标是什么 2什么是管理 有效的管理 3管理职能？法约尔是“…之父”
管理技能 管理角色 4什么是组织行为学？ 5组织行为学是研究什么的 6组织行为学有用吗？ 7组织行为学模型？ 8OB的研究方法 9涉及哪些学科 10发展演进
组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体 及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效 为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述： 组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 律性。
组织中的行为特征及其规
组织行为学研究的目的
2020/1/15
3
第 1 章 什么是组织行为学 第 2 章 个体行为的基础 第 3 章 态度和工作满意度 第 4 章 人格与情绪 第 5 章 知觉和个体决策
第 6 章 基本的动机概念 第 7 章 动机：从概念到应用
第 8 章 2020/1/15 情绪和心境
4
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通 第 12 章 领导的基本观点
罗宾斯《组织行为学》12版 OB12_09 群体行为的基础
Performance
Other Conclusions
• Odd number groups do better than even.
• Groups of 5 to 7 perform better overall than larger or smaller groups.
Interest Group
Those working together to attain a specific objective with which each is concerned
Friendship Group
Those brought together because they share one or more common characteristics
Defining and Classifying Groups (cont’d)
Command Group
A group composed of the individuals who report directly to a given manager
Task Group
Those working together to complete a job or task
Group Properties—Norms (cont’d)
Conformity
Adjusting one’s behavior to align with the norms of the group
ASCH STUDY
Reference Groups
Important groups to which individuals belong or hope to belong and with whose norms individuals are likely to conform
Other Conclusions
• Odd number groups do better than even.
• Groups of 5 to 7 perform better overall than larger or smaller groups.
Interest Group
Those working together to attain a specific objective with which each is concerned
Friendship Group
Those brought together because they share one or more common characteristics
Defining and Classifying Groups (cont’d)
Command Group
A group composed of the individuals who report directly to a given manager
Task Group
Those working together to complete a job or task
Group Properties—Norms (cont’d)
Conformity
Adjusting one’s behavior to align with the norms of the group
ASCH STUDY
Reference Groups
Important groups to which individuals belong or hope to belong and with whose norms individuals are likely to conform
斯蒂芬·P·罗宾斯 组织行为学(完整版)
作出或批准组织 中的重大决策
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
感谢下载
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
感谢下载
谈判者
在主要的谈判当中
感谢下载 代表组织行使责任
21
1．技术技能 管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯
例、技术和工具的能力。
2．人际技能 成功地与别人打交道并与别人沟通的能力。
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
感谢下载
22
概念技能
高层管理
31
传记特点
感谢下载
32
姓名
文化 程度 联系 方式
家庭 住址 身份证 号码
年龄 ◎ 专业
性别 ◎ 婚姻 ◎
状况
籍贯
个人工 作经历：
◎
个人简
感谢下载
33
历：
学习
感谢下载
34
学习
在经验的作用下发生的相对持久的行为改变。
感谢下载
35
经典条件反射理论
学习理论
操作性条件反射理论 感谢下载
社会学习理论
感谢下载
10
确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务；
谁来承担 这些任务；
如何把任 务进行分类；
谁向谁报 告工作；
在什么地 方做出决策。
计划
组织
控制 管理者的五种职能
监控； 比较； 纠正。
协调
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指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道；12 解决成员之间的冲突。
5
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。
在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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组织行为学罗宾斯12版本第6章
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组织行为学罗宾斯12版本第6章
Self-Efficacy
•An individual’s feeling that s/he can complete a task (e.g. “I know I can!”)
•The theory may be relevant only to
jobs that are neither extremely dull nor extremely interesting.
•Hint: For this theory, think about how fun it is
to read in the summer,
•E X H I B I T 6–5
组织行为学罗宾斯12版本第6章
Goal-Setting Theory (Edwin Locke)
•Basic Premise: That specific and difficult goals, with
self-generated feedback, lead to higher performance.
needs
Social
Safety
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Physiological
•E X H I B I T 6–1
组织行为学罗宾斯12版本第6章
Assumptions of Maslow’s Hierarchy
•Movement Up the Pyramid
•Individuals cannot move to the next higher level until all needs at the current (lower) level are satisfied.
斯蒂芬·P·罗宾斯组织行为学完整版
3．概念技能 产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
思维能力。
概念技能
高层管理
技术技能
人际技能
中层管理
基层管理
50%
48%
45%
44%
40%
35% 32%
30%
29%
25% 20%
20%19%
15%
10%
28% 13% 11%
26% 19%
11%
5%
0% 一般管理者 成功的管理者 有效的管理者
第 9 章 群体的行为基础 第 10 章 理解工作团队 第 11 章 沟 通（自学） 第 12 章 领导的基本观点 第 13 章 当代领导问题 第 14 章 权力与政治 第 15 章 冲突与谈判
第一章
什么是组织行为学
※ 学习目标（3课时）
掌握： 管 理 者
职能 角色 技能
组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。
记忆力
传统智力测验中 人们经常关心的 那部分潜能。
智力
•认知 •社会 智力 智力
识别、理解和管 理情绪的能力。
•情绪 •文化 智力 智力
/
与他人建立有效 联系的能力。
对跨文化的差异具有 敏感性，并能够在跨 文化的情境中成功运
作的能力。
影响能力形成和发展的因素：
五、评估 绩效改善
状况
一、识别 关键行为
四、开发并实 施干预策略
行为校正 开发并实施干预策略
三、确定 行为结果
二、开 发基线 数据
掌握： 传记特点
本章回顾
◆ 年龄 ◆ 性别 ◆ 婚姻状况 ◆ 任职时间 能力
★ 能力
总体能力可以分为心理能力和体质能力两大类。
组织行为学 罗宾斯 12版本 第7章
E X H I B I T 7–1
Job Design Theory (cont’d)
Skill Variety
The degree to which a job requires a variety of different activities (how may different skills are used in a given day, week, month?)
related tasks
Telecommuting
Advantages
– Larger labor pool – Higher productivity – Less turnover – Improved morale – Reduced office-space
costs
Disadvantages (Employer)
Alternative Work Arrangements
Flextime
Employees work during a common core time period each day but have discretion in forming their total workday from a flexible set of hours outside the core.
Job Sharing
The practice of having two or more people split a 40hour-a-week job
Example of a Flextime Schedule
E X H I B I T 7–3
Alternative Work Arrangements, cont.
Source: Adapted from M. Blumberg and C.D. Pringle, “The Missing Opportunity in Organizational Research: Some Implications for a Theory of Work Performance,” Academy of Management Review, October 1982, p. 565.
罗宾斯《组织行为学》12版OB12_04人格与价值观资料
The Myers-Briggs Type Indicator
Myers-Briggs Type Indicator (MBTI)
A personality test that taps four characteristics and classifies people into 1 of 16 personality types
A Narcissistic Person
• Has grandiose sense of self-importance • Requires excessive admiration • Has a sense of entitlement • Is arrogant • Tends to be rated as less effective
Emotional Stability 情感稳定性
Calm, self-confident, secure under stress (positive), versus nervous, depressed, and insecure under stress (negative)
Openness to Experience 开放性
Alison has a high external locus of control. Alison believes that things outside of her control determine what happens.
Conditions Favoring High Machs
• Direct interaction with others • Minimal rules and regulations • Emotions distract for others
组织行为学 罗宾斯 12版本 第7章
– Less direct supervision of employees
– Difficult to coordinate teamwork
– Difficult to evaluate non-quantitative performance
Performance = f(A x M x O)
Task Significance
• High significance Nursing the sick in a hospital intensive care unit • Low significance Sweeping hospital floors
Autonomy
• High autonomy • Low autonomy
Task Identity
The degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work (from beginning to end)
Task Significance
The degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of other people
The Job Characteristics Model
Source: J.R. Hackman and G.R. Oldham, Work Design (excerpted from pp. 78–80). © 1980 by Addison-Wesley Publishing Co., Inc. Reprinted by permission of Addison-Wesley Longman, Inc.
– Difficult to coordinate teamwork
– Difficult to evaluate non-quantitative performance
Performance = f(A x M x O)
Task Significance
• High significance Nursing the sick in a hospital intensive care unit • Low significance Sweeping hospital floors
Autonomy
• High autonomy • Low autonomy
Task Identity
The degree to which the job requires completion of a whole and identifiable piece of work (from beginning to end)
Task Significance
The degree to which the job has a substantial impact on the lives or work of other people
The Job Characteristics Model
Source: J.R. Hackman and G.R. Oldham, Work Design (excerpted from pp. 78–80). © 1980 by Addison-Wesley Publishing Co., Inc. Reprinted by permission of Addison-Wesley Longman, Inc.
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三、组织行为学与人机工程学
• 四、组织行为学与行为科学
• • • • • 组织行为学是行为科学的重要组成部分，通常被 认为是狭义的行为科学。 此外，组织行为学还与政治学（如权力与冲突的 研究）、人类学（如跨文化研究）之间，存在着十分 密切的关系。
第四节 21世纪组织行为学面临的挑战
• 一、经济全球化对组织行为学研究的影响。
• 2 更加重视人员素质的提高与激励手段的探索。企 • 业文化，工作扩大化，丰富化的研究。
1.人在组织中的作用？ 2.怎么样管理人？ 3.企业管理者和企业领导者的不同？ 4.管理者平时做什么？ 5.企业中核心员工和非核心员工区 别？ 6.高层、中层和基层的差别？ 7.什么决定你在企业中的位置？ 8.你认同能力决定论吗？ 9.能力分哪些？ 2015-7-2110.外貌、性别等会影响管理吗？
四、组织行为学成熟阶段（２０世纪５０年代之后）
• 表现为 １、组织行为学研究更趋于综合性、全面性 • 和系统性。 • ２、发达国家和发展中国家普遍重视组织行 • 为学的应用，美、日、俄等各具特色。 • ３、研究方向上更重视体制和战略取向。
第三节
组织行为学与相关学科的关系
• 一、 组织行为学与心理学 • 心理学是组织行为学最重要的理论基础之 一， • 而组织行为学是心理学在组织系统运用的分支。
组织设计对员工的影响。 组织的发展与变革。 组织文化建设等。 三、组织行为学的研究方法 对组织行为的研究通常是传统方法和现代方法的有 机结合。 1、观察法：运用感官器官对人的行为进行观察与分析。 优点：方法简单，使用方便，效果直观。 缺点：往往缺乏深刻性和准确性。 2、访谈调查法：运用口头的信息沟通方式（个别访谈， 调查会），传递与交流，分析人的心理与行 为。
•
行为学研究的影响。
1 信息技术的发展，使地球正在变小，组织结构 正在发生重大变化。
。 • • •
简单化，分力化组织结构 组织的管理层次减 少，更趋扁平化，横向、纵向分离及决策分散化
弹性化组织结构 组织结构更富有弹性，临时 工增加，固定工减少，人员更加一专多能。 网络化，虚拟化组织结构 部门之间，通过协 作，共同经营，运用计算机信息手段进行有机的 控制。
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第 1 章 第 2 章 第 3 章 第 4 章 第 5 章 第 6 章 第 7 章
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什么是组织行为学 个体行为的基础 态度和工作满意度 人格与情绪 知觉和个体决策 基本的动机概念 动机：从概念到应用
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第 8 章 情绪和心境
第 第
9
章
群体的行为基础 理解工作团队 沟 通
3
领导行为
• 领导者作为群体和组织中的领袖和首脑，在组织 • 建设和提高绩效方面，发挥着核心作用。 • 对领导行为的研究，侧重于介绍权力和政治的概 念， • 关领导特质，行为和应变（权变）理论以及当代有关 • 领导研究的最新观点。
• 4
• •
组织行为
组织在概念上是指群体的集合。 对组织行为的概念包括古典的、现代的的组织理论 基本观点。
组织行为学
[ 美]
斯蒂芬·P·罗宾斯 著
孙健敏·李原 译
1
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组织行为学的内容
组织
团体
个人
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2
组织行为学的内容
• 个体 – 人的性格，能力，需求 – 环境对人的影响 • 团体 – 人际关系，沟通 – 团体，冲突 – 领导，权力 – 团队建设 • 组织
– 组织设计 – 企业文化 – 组织变革
二、组织行为学研究的主要内容 • 1 个体行为 • 个体是组成组织的基本单元和细胞，直接影响组织的整 体素质。
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人的行为存在着共性与特殊性。 对“共性”的研究是组织决策重要的依据条件。
对“特殊性”的研究，如人的能力，气质，知觉与态 度，乃至价值观等差异的研究，有助于更好地运用激 励机制，合理运用人力资源和开发人的潜能，提高组 织的效率。
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王义堂现象说明了什么？
不到两年换一个，换了１２任厂长也没摆 脱亏损的一家国有企业，却在一个农民手里起 死回生。 1994年5月，当王义堂接手河南泌阳县水泥 厂时，该厂亏损123万元，到年底，王义堂却 使该厂盈利70万元。第二年实现利税525万元。 第三年在原材料价格大幅度上涨的情况下，仍 实现利税470万元。
生活数量与生活质量 前者强调自信和物质主义（如日 本、美国），后者强调人与人之间关系的 和谐与相互关心（如北欧国家）。 2 群体行为 群体是指个人的集合。表现为三个特征： 群体是一群人的集合。 群体的存在有一定的目的性。 群体中的成员相互影响，相互依存，有着内在的联 • 系。 • 对群体行为的研究是在个体行为研究的基础上发展 • 起来的，其内容包括群体动力理论，群体的决策、沟 • 通冲突、群体的人际关系。群体行为的研究有助于工 • 作团队的建设，塑造高绩效的团队。
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主要内容
• • • • • • • 人在管理中作用 管理者的三种技能 组织行为学的定义 组织行为学的起源 组织行为学的目的 组织行为学的主要内容 案例：通过案例讨论组织行为学的重要性 及解决方法
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第一章 概述
• 第一节 组织行为学的概念、研究内容 与研究方法
• 在西方国家，组织行为学的发展大体上分为四个 • 阶段：
一、２０世纪初期（二十年代之前）起步阶段
– 表现为 – – – – １ 心理技术学，劳动心理学与人机工程学 研究的兴起。 ２ 各种心理测试手段的运用。 ３ 研究内容属于个体取向，侧重于人与机 器关系与工作效率问题。
– 二、组织行为学的确立和形成阶段（２０世纪２０ – ３０年代） – 表现为 １ 霍桑试验（即１９２７ １９３２年 – 美国学者霍桑所进行的照明试验、福利 – 试验、群体试验、谈话试验）的成功进 – 展。
美国学者霍夫斯德（Greet Hotstede）认为，人的个 性受到态度、价值观、文化差异的巨大影响，表现为 四个维度： • 个人主义/集体主义 前者强调以个人为核心，趋向建 立 松散的社会结构（如美、英、荷兰等）。
松散的社会结构（如美、英、荷兰等）。 后者强调集体为核心，趋向建立紧密型的 社会机构（如诸多亚洲国家）。 • 权力距离 • • • • 确定性规避 • • • 表现为人们权力、权威、尊敬和崇拜的 程度。权力距离大的社会，人群表现为组 织内权力差异的认可以及对权威的尊重。 反之，则表 现为上下级之间更多的平等。 表现为社会人群对社会前景的估计以及 对待风险和安全感的态度。高不确定规 避的社会，其成员常表现为不安，并能 对风险泰然处之（如瑞士、北欧等国）。
一、什么是组织行为学 组织行为学是研究在组织系统内，个体、群体 及结构对组织内人的行为的影响，以提高组织绩效 为目的的一门科学。
组织行为学可以作以下表述：
组织行为学是一个研究领域，具有综合性、应用 性的学科特点。
1
组织行为学研究范围
定位于组织系统。
组织行为学研究的重点 组织中的行为特征及其规 律性。 组织行为学研究的目的 提高组织运行的有效性， 即组织行为学的自变量可以理解为个体行为，群体行为 ，组织行为。 而组织行为学的因变量可以包括生产效率、工作的满意 度、工作的流动性、缺勤情况等四项因素。
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管理者的职能
案 例
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法国
法 约 尔
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确定组织的目标； 制定达成这些目标的总体战略； 把计划划分出各种层级。
决定要完 成什么样的 任务； 谁来承担 这些任务； 如何把任 务进行分类； 谁向谁报 告工作； 在什么地 方做出决策。
计划 控制 组织 管理者的五种职能
B=f(P,E)
B（行为） P（内部力场） E（外部力场）
•
就是一个典型的组织行为动态模型。
第二节 组织行为学的发展过程
• 中国作为具有五千年光荣历史的文明古国，历来 • 重视对人的心理和行为的分析研究，以孔子为代表的 • 儒家思想以及孙子兵法，历代著名的政治家商鞅、诸 • 葛亮、唐太宗等，对人的行为的研究、治国安邦方面 ， • 都有不朽的贡献。这些宝贵的历史遗产受到了世界各 • 国的重视。许多理论有待进一步整理、发掘与完善。 • 这对建立中国式的组织行为学颇有裨益。
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※ 学习目标（3课时） 2015 掌握： 职能Βιβλιοθήκη 管 理 者角色 技能
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组织：
人们有目的地组合起来的社会单元。 由两个或多个个体组成。 在一个相对连续的 基础上运作，以实现 一个共同目标或一系 列共同目标。
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管理者：
通过别人来完成工作。
做出决策、分配资源、 指导别人的活动从而实 现工作目标。
• • • • • 在经济全球化的冲击下，各个国家、民族之间经济与 文化的交流更加频繁和广泛。要求组织行为学更加重视跨 文化研究，学会了解不同国家和民族的心理与行为特征， 道德规范，跨文化的道德行为问题，尊重不同的价值观。 目的：实现管理的国际化与本土化的有机结合。
• 二、高新科技，特别是信息技术的发展，对组织
监控； 比较； 纠正。
协调
指挥
激励下属； 指导别人的活动； 选择最有效的沟通渠道； 36 解决成员之间的冲突。
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管理者的角色
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明 茨 伯 格
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信息传递者角色
人际角色
决策角色
管理者扮演着10种不同的但又互相关联的角色
10 章
第 11 章 第 第 12 章 13 章
领导的基本观点 当代领导问题