胜任能力与岗位分析
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@2007 胡彭令版权所有, 未经同意,不得翻印
序言 请问在人力资源管理中 你认为最大的挑战,问题
是什么?
2
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序言
员工想要的是什么？
好的老板
满意的收入 @2007 胡彭令版权所有,
未经同意,不得翻印
理想的职业发展 3
一:中国人力资源管理面临的挑战
公司文化
公司工作程序
用什么连接?
公司管理程序
公司组织架构
员工
7
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二:人力资源管理系统的关键点
公司的宏图/远景
公司目标
核心价值观
公司经营目标 公司未来方向
公司的文化,价值观 公司的管理理念， 公司员工行为
公司员工核心竞争能力
用什么样的人力资源管理系统支撑该幢大楼?
和谐，健康 的
工作环境
胜任
能力
身心 状态
身体/心理健康程度
5
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一:中国人力资源管理面临的挑战
员工招聘
职位描述:能力的要求
业绩管理
做什么+怎么做:能力(行为)要求
职业发展
员工未来职业发展:能力要求
这三者之间有什么关系?
二:人力资源管理系统的关键点
管理层的 领导能力
对于心理特征采用 标准心理测验进行
评估 为员工职业发展提
供明确的指导
核心能力是公司全体员工必 需遵守的能力，它与公司文 化,价值观结合,确保员工行 为符合公司要求。 领导能力是作为管理者必需 要具备的管理能力
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符合公司要 求的行为
符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则
四:胜任能力模型的构建
4.胜任能力练习：
@2007 胡彭令版权所有, 未经同意,不得翻印
请每个组选选择以下的胜任能
力，要求写出：该能力的定义及关键 行为：
诚信正直 自主管理 客户导向 辅导 激励他人 为组织培养人才 远景领导
22
五:岗位分析
1.何为岗位分析?
当你的员工问以下问题时,你能回答吗?
• 管理角色的变化 • 对管理理念的认识 • 跨文化的管理 • 留住和吸引人才 • 满足员工培训的需求 • 提高管理人员的水平
难度的增加
• 如何降低企业人力成本
• 市场竞争引起对人力资源的影响
• 兼并与收购所带来的管理文化的冲突
• 中国加入WTO 后面临人力资源短缺的挑 战
• 企业要求员工对企业的忠诚度越来越高
14
四:胜任能力模型的构建
2.构建胜任能力模型的步骤
第一步：确定模型形式
岗位 一般岗位 中层岗位 高层岗位
核心胜任能力
团队协作 尊重他人 诚实正直 团队协作 尊重他人 诚实正直
团队协作 尊重他人 诚实正直
职位胜任能力 主动性
自我管理
员工发展 执行力
解决问题 战略思考 远景规划 承担风险
岗位胜任能力
结果方面（R）
请描述一种情 你对当时的情况 事件的结果如
境，当……?
有何反应？采取了 何？
周围的情形怎 什么具体行动？ 结果又是如何
么样？
请描述你在整个 发生的？
你为何要这样 事件中承担的角色 这一事件引发
做？出于什么样 你当时首先做了 了什么问题或后
的背景？
什么?在处理整个 果？
这项工作的内容是什么? 其职责和权利是什么? 承担这项工作的必要条件是什么? 培训的重点是什么? 如何衡量工作的业绩? 工作的重要性与报酬标准是怎样的?
23
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五:岗位分析
1.何为岗位分析?
你能回答吗?
什么是岗位分析/评估 ? 为什么要进行岗位分析/评估? 岗位分析/评估有用吗?
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三:何为胜任能力
1.胜任能力的介绍
胜任能力通常被认为包括三个方 面：知识、能力和职业素养。知识是 指员工为了顺利完成自己的工作所需 要的东西，如专业知识或技术知识 等；能力是指员工为实现工作目标、 有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如手工操作能力、逻辑思维能 力或社交能力。能力是可以通过重复 性的培训或其他形式的体验来逐步建 立；职业素养是指组织在员工个人素 质方面的要求。职业素养是可以被教 授、被学习或被加强的。
13
三:何为胜任能力
5.胜任能力的组成
专业胜任能力
专业技术水平 专业知识范畴 专业经验
心理胜任能力
举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知
核心能力
举例： 团队合作 追求卓越 自主管理
客户导向 诚信正直
领导/管理能力
举例：
辅导
为组织培养人才
激励他人
远景领导
为挑选合适的员工 ,放在合适的岗位 确立对该岗位所要 具备的专业知识和 技能, 以及培训、 考核指标
……
20
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
等级Ⅰ
忽视员工的培训和发展需求 ¾ 缺乏员工发展意识，不能为提高团队素质创造机会
¾ 缺乏对他人的绩效评价和反馈
¾ ……
等级Ⅱ
给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展
¾ 清楚认识到发展他人的重要性
¾ 能满足他人发展需求，尤其是在公司里的专业发展需求，社会中个人发展需求
¾ ……
等级Ⅲ
识别组员的长项与发展需要，提供及时反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励 他人 ¾ 分配给员工挑战性的工作任务
¾ 向员工提供日常性的、正面积极的和批评/建设性的反馈意见
¾ ……
等级Ⅳ
安排并开发恰当的任务、合适的培训，促进个人的学习与发展 ¾ 制定员工培训计划
问：请告诉我如果要你说服别人去做他们不愿意做的事情，你 会怎么做？ 答：首先要看看，你为什么要说服别人去这样做，你的理由是 什么。 问：我现在想知道您是怎么去做的？您可以先告诉我几种您认 为、您常用的几种方法。 答：就举个例子吧…… 问：然后还有其他的方法吗？ 答：还有通过他周围的人来影响他。
…… 问：您刚才说到了，您会用周围的人来影响您想说服的人，您 能不能举个例子告诉我？
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Skill Knowl edge
Social Role Self-Image
Trait Motive
技能 知识
社会角色 自我认知
特质 动机
10
三:何为胜任能力
3.胜任能力包含的内容
行为
Ａ
技能
Ｓ
绩效结果
知识
Ｋ
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Skill Knowl edge
Social Role Self-Image
Trait Motive
技能 知识
社会角色 自我认知
特质 动机
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三:何为胜任能力
2.胜任能力的定义
胜任能力: 是能将某工作（或组织、文化）
中有卓越成就者和表现平平者区分 开来的个体的深层次特征，它可以 是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、某领域知识、认知和行为 技能—即任何可以被可靠测量或计 数的、并且能将绩效优秀者和绩效 一般者显著区分的个体特征。
以建设性和指导的方式向员工提出所需的改进地方；
就员工的职业发展兴趣和发展需要与员工沟通、讨论；
安排并开发恰当的任务、合适的培训，促进个人的学习与发展；
营造一个能提供目标和持续学习发展机会的环境；
识别根本性的培训和发展需要，为下属的发展提供指导、资源和机会；
给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展；
三:何为胜任能力
4.胜任能力与人力资源战略的关系
胜任能力模型
人员补充 计划
招聘与甄选
（能力标准）
• 多元化能力评估体系 • 目标筛选面试法
需要什么样的人
人力资源规划
• 未来人力资源的供需 关系（结构、胜任能 力、数量）
现有人员的能力差距
调配和能力 提升计划
• 确定补充、调整、提 升方案
录用人员存在的能力差距 针对性的重点发展
…… 问：有人认为建立公司中文化同盟往往能更好的达到影响他人 的目的，你同意么？ 答：可能吧，但我个人对这样的做法持保留意见……
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
定义： 其作用如同字典上的字义。拟写定义
时须谨慎，避免出现含糊及重复其他能力 的情况。就算职位有别，能力的定义仍是 相同。例如：
¾ 适当授权，采取适当措施提高风险管理
¾ ……
等级Ⅴ
Biblioteka Baidu
识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同时与客户创造一个不断学习的环境 ¾ 确保下属积极发展自己的团队，并为他们的员工发展提供建议和资料
¾ 创造人力资源发展的氛围，把人才培养看作是公司的重要资产
¾ ……
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三:何为胜任能力
4.胜任能力与人力资源战略的关系
公公司司的的使使命命/目/目标标
外外部部环环境境
公公司司经经营营战战略略 人人力力资资源源战战略略
内内部部条条件件
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胜胜任任能能力力
核核心心胜胜任任能能力力- -针针对对全全体体员员工工 心心理理胜胜任任能能力力- -针针对对全全体体员员工工 管管理理胜胜任任能能力力- -针针对对管管理理岗岗位位 专专业业胜胜任任能能力力--针针对对职职能能岗岗位位 12
培训与发展（能力发展）
仍
• 内部发展项目
然 存
• 内、外部培训
在
• 教练辅导
的 差
距
新
绩效管理（能力评估）
的 要
• 自我评估
求
接班人计划
表现出色/高潜能者
• 360℃反馈评估 • 评价中心
/
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职业发展 计划
薪酬与晋升（能力回报）
• 与能力挂钩的工资
• 对优异绩效的奖励 13
追求卓越：不断挑战极限，为自己和他人设定高标 准的绩效，采取行动，来改进目前的情 形和流程，以提高工作的效率和能效。
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
关键行为指标： 是把能力的定义具体化，它详列怎样的行为能达到
能力的要求，并且进一步描述可以达到这个标准的工作 表现。例如：追求卓越：
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五:岗位分析
1.何为岗位分析?
岗位分析的含义: 5W +H • WHAT: 工作内容 • WHO: 责任者 • WHERE: 工作岗位 • WHEN: 工作时间 • WHY: 为何要做 • HOW : 怎样做
岗位分析 就是为管 理活动提 供各种有 关工作方 面的信息.
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1.何为岗位分析? 岗位分析的意义
五:岗位分析
人尽其才 有效地激励员工 避免人力资源的浪费 科学评价员工的业绩 为人力资源决策奠定了坚定的基础
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五:岗位分析
2.岗位分析的术语
岗位胜任能力1 岗位胜任能力2 岗位胜任能力3 岗位胜任能力1 岗位胜任能力2 岗位胜任能力3
岗位胜任能力1 岗位胜任能力2 岗位胜任能力3
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四:胜任能力模型的构建
2.构建胜任能力模型的步骤
第四步：进行行为事件访谈
情境方面（S） 任务方面（T）
行为方面（A）
• 对员工队伍整体素质/能力的要求越来 越高
• 企业是否提供给员工一个和谐以及健康 的工作和生活环境.
如何提高企业的业绩 挑战 ! ! !
(1)人力资本的短缺,(2)建立和谐,健康的组织环境
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一:中国人力资源管理面临的挑战
核心价值观
组织文化
知识,技能,行为
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事件的过程中，都 你得到了什么 采取了什么样的行 样的反馈？
动步骤？
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四:胜任能力模型的构建
2.构建胜任能力模型的步骤
第四步：进行行为事件访谈
说服感召
运用一切正式和非正式的 渠道和手段施加影响，形 成、改变他人态度和行为 第1级 无法影响他人 第2级 有努力影响他人行 为的愿望 第3级 使用合理方法说服 他人 第4级 运用多种影响策略 达到目的 第5级 利用文化同盟等复 杂的影响战略
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
名 称：员工发展 定 义：
所属类型：领导他人
准确地评估员工的强项和发展需要。给予具体的反馈和有用的辅导。提供有助于 职业发展的有挑战性的任务和机会。提高技能并主动发展他人的潜力和才能。 关键行为：
识别员工的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化；
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序言 请问在人力资源管理中 你认为最大的挑战,问题
是什么?
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序言
员工想要的是什么？
好的老板
满意的收入 @2007 胡彭令版权所有,
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理想的职业发展 3
一:中国人力资源管理面临的挑战
公司文化
公司工作程序
用什么连接?
公司管理程序
公司组织架构
员工
7
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二:人力资源管理系统的关键点
公司的宏图/远景
公司目标
核心价值观
公司经营目标 公司未来方向
公司的文化,价值观 公司的管理理念， 公司员工行为
公司员工核心竞争能力
用什么样的人力资源管理系统支撑该幢大楼?
和谐，健康 的
工作环境
胜任
能力
身心 状态
身体/心理健康程度
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一:中国人力资源管理面临的挑战
员工招聘
职位描述:能力的要求
业绩管理
做什么+怎么做:能力(行为)要求
职业发展
员工未来职业发展:能力要求
这三者之间有什么关系?
二:人力资源管理系统的关键点
管理层的 领导能力
对于心理特征采用 标准心理测验进行
评估 为员工职业发展提
供明确的指导
核心能力是公司全体员工必 需遵守的能力，它与公司文 化,价值观结合,确保员工行 为符合公司要求。 领导能力是作为管理者必需 要具备的管理能力
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符合公司要 求的行为
符合公司文化 符合行业规范 符合社会原则
四:胜任能力模型的构建
4.胜任能力练习：
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请每个组选选择以下的胜任能
力，要求写出：该能力的定义及关键 行为：
诚信正直 自主管理 客户导向 辅导 激励他人 为组织培养人才 远景领导
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五:岗位分析
1.何为岗位分析?
当你的员工问以下问题时,你能回答吗?
• 管理角色的变化 • 对管理理念的认识 • 跨文化的管理 • 留住和吸引人才 • 满足员工培训的需求 • 提高管理人员的水平
难度的增加
• 如何降低企业人力成本
• 市场竞争引起对人力资源的影响
• 兼并与收购所带来的管理文化的冲突
• 中国加入WTO 后面临人力资源短缺的挑 战
• 企业要求员工对企业的忠诚度越来越高
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四:胜任能力模型的构建
2.构建胜任能力模型的步骤
第一步：确定模型形式
岗位 一般岗位 中层岗位 高层岗位
核心胜任能力
团队协作 尊重他人 诚实正直 团队协作 尊重他人 诚实正直
团队协作 尊重他人 诚实正直
职位胜任能力 主动性
自我管理
员工发展 执行力
解决问题 战略思考 远景规划 承担风险
岗位胜任能力
结果方面（R）
请描述一种情 你对当时的情况 事件的结果如
境，当……?
有何反应？采取了 何？
周围的情形怎 什么具体行动？ 结果又是如何
么样？
请描述你在整个 发生的？
你为何要这样 事件中承担的角色 这一事件引发
做？出于什么样 你当时首先做了 了什么问题或后
的背景？
什么?在处理整个 果？
这项工作的内容是什么? 其职责和权利是什么? 承担这项工作的必要条件是什么? 培训的重点是什么? 如何衡量工作的业绩? 工作的重要性与报酬标准是怎样的?
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五:岗位分析
1.何为岗位分析?
你能回答吗?
什么是岗位分析/评估 ? 为什么要进行岗位分析/评估? 岗位分析/评估有用吗?
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三:何为胜任能力
1.胜任能力的介绍
胜任能力通常被认为包括三个方 面：知识、能力和职业素养。知识是 指员工为了顺利完成自己的工作所需 要的东西，如专业知识或技术知识 等；能力是指员工为实现工作目标、 有效地利用自己掌握的知识而需要的 能力，如手工操作能力、逻辑思维能 力或社交能力。能力是可以通过重复 性的培训或其他形式的体验来逐步建 立；职业素养是指组织在员工个人素 质方面的要求。职业素养是可以被教 授、被学习或被加强的。
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三:何为胜任能力
5.胜任能力的组成
专业胜任能力
专业技术水平 专业知识范畴 专业经验
心理胜任能力
举例： 人际敏感性 承受力 自我控制 自我认知
核心能力
举例： 团队合作 追求卓越 自主管理
客户导向 诚信正直
领导/管理能力
举例：
辅导
为组织培养人才
激励他人
远景领导
为挑选合适的员工 ,放在合适的岗位 确立对该岗位所要 具备的专业知识和 技能, 以及培训、 考核指标
……
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
等级Ⅰ
忽视员工的培训和发展需求 ¾ 缺乏员工发展意识，不能为提高团队素质创造机会
¾ 缺乏对他人的绩效评价和反馈
¾ ……
等级Ⅱ
给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展
¾ 清楚认识到发展他人的重要性
¾ 能满足他人发展需求，尤其是在公司里的专业发展需求，社会中个人发展需求
¾ ……
等级Ⅲ
识别组员的长项与发展需要，提供及时反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励 他人 ¾ 分配给员工挑战性的工作任务
¾ 向员工提供日常性的、正面积极的和批评/建设性的反馈意见
¾ ……
等级Ⅳ
安排并开发恰当的任务、合适的培训，促进个人的学习与发展 ¾ 制定员工培训计划
问：请告诉我如果要你说服别人去做他们不愿意做的事情，你 会怎么做？ 答：首先要看看，你为什么要说服别人去这样做，你的理由是 什么。 问：我现在想知道您是怎么去做的？您可以先告诉我几种您认 为、您常用的几种方法。 答：就举个例子吧…… 问：然后还有其他的方法吗？ 答：还有通过他周围的人来影响他。
…… 问：您刚才说到了，您会用周围的人来影响您想说服的人，您 能不能举个例子告诉我？
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Skill Knowl edge
Social Role Self-Image
Trait Motive
技能 知识
社会角色 自我认知
特质 动机
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三:何为胜任能力
3.胜任能力包含的内容
行为
Ａ
技能
Ｓ
绩效结果
知识
Ｋ
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Skill Knowl edge
Social Role Self-Image
Trait Motive
技能 知识
社会角色 自我认知
特质 动机
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三:何为胜任能力
2.胜任能力的定义
胜任能力: 是能将某工作（或组织、文化）
中有卓越成就者和表现平平者区分 开来的个体的深层次特征，它可以 是动机、特质、自我形象、态度或 价值观、某领域知识、认知和行为 技能—即任何可以被可靠测量或计 数的、并且能将绩效优秀者和绩效 一般者显著区分的个体特征。
以建设性和指导的方式向员工提出所需的改进地方；
就员工的职业发展兴趣和发展需要与员工沟通、讨论；
安排并开发恰当的任务、合适的培训，促进个人的学习与发展；
营造一个能提供目标和持续学习发展机会的环境；
识别根本性的培训和发展需要，为下属的发展提供指导、资源和机会；
给予具体的指导、建议以及工作示范，提供必要的工具支持他人的发展；
三:何为胜任能力
4.胜任能力与人力资源战略的关系
胜任能力模型
人员补充 计划
招聘与甄选
（能力标准）
• 多元化能力评估体系 • 目标筛选面试法
需要什么样的人
人力资源规划
• 未来人力资源的供需 关系（结构、胜任能 力、数量）
现有人员的能力差距
调配和能力 提升计划
• 确定补充、调整、提 升方案
录用人员存在的能力差距 针对性的重点发展
…… 问：有人认为建立公司中文化同盟往往能更好的达到影响他人 的目的，你同意么？ 答：可能吧，但我个人对这样的做法持保留意见……
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
定义： 其作用如同字典上的字义。拟写定义
时须谨慎，避免出现含糊及重复其他能力 的情况。就算职位有别，能力的定义仍是 相同。例如：
¾ 适当授权，采取适当措施提高风险管理
¾ ……
等级Ⅴ
Biblioteka Baidu
识别根本性的培训和发展需要，为组织成员、同时与客户创造一个不断学习的环境 ¾ 确保下属积极发展自己的团队，并为他们的员工发展提供建议和资料
¾ 创造人力资源发展的氛围，把人才培养看作是公司的重要资产
¾ ……
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三:何为胜任能力
4.胜任能力与人力资源战略的关系
公公司司的的使使命命/目/目标标
外外部部环环境境
公公司司经经营营战战略略 人人力力资资源源战战略略
内内部部条条件件
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胜胜任任能能力力
核核心心胜胜任任能能力力- -针针对对全全体体员员工工 心心理理胜胜任任能能力力- -针针对对全全体体员员工工 管管理理胜胜任任能能力力- -针针对对管管理理岗岗位位 专专业业胜胜任任能能力力--针针对对职职能能岗岗位位 12
培训与发展（能力发展）
仍
• 内部发展项目
然 存
• 内、外部培训
在
• 教练辅导
的 差
距
新
绩效管理（能力评估）
的 要
• 自我评估
求
接班人计划
表现出色/高潜能者
• 360℃反馈评估 • 评价中心
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职业发展 计划
薪酬与晋升（能力回报）
• 与能力挂钩的工资
• 对优异绩效的奖励 13
追求卓越：不断挑战极限，为自己和他人设定高标 准的绩效，采取行动，来改进目前的情 形和流程，以提高工作的效率和能效。
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
关键行为指标： 是把能力的定义具体化，它详列怎样的行为能达到
能力的要求，并且进一步描述可以达到这个标准的工作 表现。例如：追求卓越：
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五:岗位分析
1.何为岗位分析?
岗位分析的含义: 5W +H • WHAT: 工作内容 • WHO: 责任者 • WHERE: 工作岗位 • WHEN: 工作时间 • WHY: 为何要做 • HOW : 怎样做
岗位分析 就是为管 理活动提 供各种有 关工作方 面的信息.
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1.何为岗位分析? 岗位分析的意义
五:岗位分析
人尽其才 有效地激励员工 避免人力资源的浪费 科学评价员工的业绩 为人力资源决策奠定了坚定的基础
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五:岗位分析
2.岗位分析的术语
岗位胜任能力1 岗位胜任能力2 岗位胜任能力3 岗位胜任能力1 岗位胜任能力2 岗位胜任能力3
岗位胜任能力1 岗位胜任能力2 岗位胜任能力3
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四:胜任能力模型的构建
2.构建胜任能力模型的步骤
第四步：进行行为事件访谈
情境方面（S） 任务方面（T）
行为方面（A）
• 对员工队伍整体素质/能力的要求越来 越高
• 企业是否提供给员工一个和谐以及健康 的工作和生活环境.
如何提高企业的业绩 挑战 ! ! !
(1)人力资本的短缺,(2)建立和谐,健康的组织环境
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一:中国人力资源管理面临的挑战
核心价值观
组织文化
知识,技能,行为
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事件的过程中，都 你得到了什么 采取了什么样的行 样的反馈？
动步骤？
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四:胜任能力模型的构建
2.构建胜任能力模型的步骤
第四步：进行行为事件访谈
说服感召
运用一切正式和非正式的 渠道和手段施加影响，形 成、改变他人态度和行为 第1级 无法影响他人 第2级 有努力影响他人行 为的愿望 第3级 使用合理方法说服 他人 第4级 运用多种影响策略 达到目的 第5级 利用文化同盟等复 杂的影响战略
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四:胜任能力模型的构建
3.胜任能力模型举例
名 称：员工发展 定 义：
所属类型：领导他人
准确地评估员工的强项和发展需要。给予具体的反馈和有用的辅导。提供有助于 职业发展的有挑战性的任务和机会。提高技能并主动发展他人的潜力和才能。 关键行为：
识别员工的长项与发展需要，提供及时的反馈与强化；