沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告
沃尔玛薪酬福利管理制度
沃尔玛薪酬福利管理制度一、引言沃尔玛是全球最大的连锁零售企业之一，在世界各地拥有数千家门店和数百万员工。
作为一家零售业巨头，沃尔玛注重员工的薪酬福利管理，以激励员工的工作动力和提高员工的工作满意度。
本文将从沃尔玛的薪酬福利管理制度入手，深入分析沃尔玛在薪酬福利方面的政策和措施，从而为其他企业提供借鉴和参考。
二、沃尔玛的薪酬管理制度1. 薪酬设计沃尔玛的薪酬设计着重于公平、透明和激励。
沃尔玛制定了严格的薪酬体系，根据员工的职务等级和绩效水平确定薪酬水平，确保员工的薪酬与其所做贡献成比例。
在沃尔玛，薪酬设计主要包括基本工资、绩效奖金、福利待遇和长期激励计划。
基本工资是员工的固定收入，绩效奖金是根据员工的绩效表现而发放的奖金，福利待遇包括医疗保险、退休计划、带薪假期等，长期激励计划是为了激励员工长期留在公司而设立的。
2. 绩效评估沃尔玛的绩效评估制度严格而公正，为员工提供了清晰的绩效标准和评估方法。
沃尔玛采用360度反馈评估制度，即员工的绩效评估不仅来自直接上司，还来自同事、下属和客户。
绩效评估主要包括目标设定、中期评估和年度评估。
目标设定是为了明确员工的工作目标和绩效标准，中期评估是为了检查员工在工作中的进展和表现，年度评估是为了总结员工的整体绩效和决定奖金发放。
3. 培训和发展沃尔玛非常重视员工的培训和发展，为员工提供了丰富的培训机会和职业发展路径。
沃尔玛建立了完善的培训体系，包括内部培训课程、外部培训机会和在线学习平台。
培训和发展主要包括岗位培训、管理培训和领导力培训。
岗位培训是为了让员工掌握工作技能，管理培训是为了提升员工的管理能力，领导力培训是为了培养员工成为优秀领导者。
4. 员工福利沃尔玛的员工福利非常丰富，包括医疗保险、退休计划、带薪假期、员工折扣、健康保健服务等。
沃尔玛还设立了员工支持计划，为员工提供心理健康咨询和社交支持。
员工福利主要包括医疗保险、退休计划、带薪假期和员工折扣。
医疗保险包括健康保险、牙科保险和视力保险，退休计划为员工提供了退休金和养老金，带薪假期包括年假、病假和产假，员工折扣为员工提供了购物优惠。
沃尔玛公司薪酬__hpq
沃尔玛公司薪酬简介美国沃尔玛公司是世界最大的零售业巨头始创于1945 年，创始人山姆·沃尔顿早期在美国一个小城镇本顿威尔开始经营零售业。
经过四十几年的努力奋斗，终于建立起全球最大的零售业王国。
公司总资产为2322 亿美金同时在全球拥有4000 多家连锁店、4000 多家供应商、拥有4457 个仓库、并向全球2000 多家商场供货，每个商场的品种平均在两万种以上。
每年的销售额超过2170 亿美元。
其中在美国有2500 多家，萨姆俱乐部会员店500 多家，海外机构1000 余家。
公司已开设和即将开设的连锁店和会员店遍及巴西、加拿大、中国、德国、英国、韩国、墨西哥等国，员工总数达100 多万人，其中国际员工25 万多人。
目前，沃尔玛在全世界有此外还拥有一套卫星导航信息系统这套自己开发的集中式信息系统，为沃尔玛带来了相当大的竞争优势。
一．沃尔玛的商品沃尔玛的商品涵盖了家居用品、家电、蔬菜瓜果、冷藏日配、五谷杂粮、粮油、化妆品、服饰、文具等大大小小，林林种种不同类型的商品。
至2005年底，沃尔玛在全球有40个自有品牌，其中23个是全球性品牌，在全球范围内已开发出了超过19万种商品。
沃尔玛主打的3个品牌分别是“Great V alue”（中文译为惠宜），主要覆盖食品和非食品；“Mainstays”，主要覆盖家居用品；“Simply Basic”，主要覆盖服装产品。
由于省去了许多中间环节，特别是广告推广和超市入场费，并通过规模效益降低销售成本，自有品牌产品通常具有明显的低价格、高品质的竞争优势。
二．沃尔玛企业文化公司创始人山姆·沃尔顿为公司制定了三条座右铭：“顾客是上帝”，“尊重每一个员工”，“每天追求卓越”，成为沃尔玛企业文化的精髓。
同时，他还总结了“事业成功的十大法则”，并常常与经理们和同仁共勉。
十大法则是：（1）忠诚你的事业；（2）与同仁建立合伙关系；（3）激励你的同仁；（4）凡事与同仁沟通；（5）感激同仁对公司的贡献；（6）成功要大力庆祝，失败亦保持乐观；（7）倾听同仁的意见；（8）超越顾客的期望；（9）控制成本低于竞争对手；（10）逆流而上，放弃传统观念。
沃尔玛薪酬管理
WAL MART 沃尔玛本次ppt主讲内容：•一、沃尔玛的薪酬管理现状及优缺点•二、沃尔玛公司内部的一些计划1、薪酬管理现状沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
•沃尔玛对员工的合伙人态度起到了重要作用。
•沃尔玛尊重自己的每一位员工，经理和员工之间不是等级森严的上下级关系，而是把员工作为企业的合伙人来对待，在公司里，从总裁到一般的员工，佩带的工牌除名字和注明“0URPE0—PLEDIFFERENCE(我们的同事创造非凡)”外，都没有标明职务，大家直呼其名；•沃尔玛还于1971年实行了“利润共享”政策。
山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是以工资、奖金还是以红利、股票折让等方式，那么流进公司的利润也就会源源不断。
2、薪酬管理现状的优缺点优点：沃尔玛通过利润分享计划和员工购股计划，建立员工和企业的合伙关系，使员工感到公司是自己的，收入多少取决于自己的努力，因此会关心企业的发展，加倍努力地工作。
薪酬管理也存在着一定的缺点：（1）对于那些温饱问题没有解决的员工来讲，他们更关心眼前固定工资的多少，而非未来的收入；（2）对于处于成熟期的企业来讲，利润增加和股票价值的升值主要不取决于员工的努力，股票升值的潜力很小，这样就会使利润分享计划和员工购股计划不会为员工带来多少利益。
利润分享计划和员工购股计划最适合成长性、发展型零售企业采用。
沃尔玛公司内部的一些计划•利润分享计划•员工购股计划•损耗奖励计划•其他福利计划利润分享计划从1971年起，沃尔玛公司开始实施利润分享计划，通过运用一个与利润增长相关的公式，凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于所规定的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。
沃尔玛薪酬管理
医疗福利
门诊
在提供了公司认可的国营医院发票后，员工 可向公司申报80%或公司规定的门诊费上限 （以上两者之中金额较少的为主）超声波、x光、特殊医疗费用等， 公司按每年规定的金额全部报销上述医疗费 用。
对于普通病痛（如发烧、感冒、肠胃炎等）， 公司可给予全职员工每月1天有薪病假，最高 12天。
怀孕的女员工需尽快通知公司，提交医生的预产期 证明。怀孕其间，女员工可以不被分配去干体力劳 动或任何孕妇不宜的工作。工作时间也不宜超过正 常的上班时间。
公司不得以女员工怀孕为由解雇她，严重违反公司 规章制度和劳动纪律者除外。
丧假
为家庭成员（即指配偶、父母、配偶之 父母、儿女、兄弟或姐妹）处理丧事将 享受有薪假期，假期为3个连续天，无路 程假可享受。
员工出差所发生的住宿餐饮交通和其他费用等合理开支由公司报谢谢薪酬基本制度固定工资利润分享计划其他福利员工购股计划激励工资其他福利勤工奖双薪医疗福利休假补贴差旅及招待费用
沃尔玛公司薪酬管理
组员：
沃尔玛的薪酬基本制度
薪酬基本制度
固定工资
利润分享计划 员工购股计划
激励工资
其他福利
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是 合伙人。因此，公司的一切人力资源制度 都体现这一理念，除了让员工参与决策之 外，还推行一套独特的薪酬制度。沃尔玛 的固定工资基本上是行业较低的水平， 但 是其利润分享计划、 员工购股计划等在整 个报酬制度中起着举足轻重的作用。
对于无薪假、长病假或其它无效假期，勤 工奖会相应扣除。出现矿工的同事将被取 消当月全额勤工奖。
双薪
公司将发给全职员工年终双薪，但员工必 须在发给双薪日仍在职。双薪数额相当于 员工本年度每个月的平均工资。
如工作时间不足一年，公司将根据该同事 的实际工作时间（包括试用期在内）按比 例发给双薪。年中离职的同事将不得享受 双薪。
沃尔玛薪酬管理课件
目录
沃尔玛公司概述沃尔玛薪酬管理体系沃尔玛薪酬构成沃尔玛薪酬调整机制沃尔玛薪酬管理问题与对策沃尔玛薪酬管理案例分析总结与展望
01
CHAPTER
沃尔玛公司概述
沃尔玛百货有限公司，简称沃尔玛，是一家美国跨国零售企业，总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛是全球最大的零售商之一，以低价、优质和高效的商品和服务而闻名于世。
沃尔玛成立于1962年，由山姆·沃尔顿在美国阿肯色州创立。自成立以来，沃尔玛迅速发展壮大，通过不断的收购和扩张，逐渐成为全球最大的零售商。
沃尔玛的组织架构包括总部、区域分公司、地方门店等层级。总部负责制定战略和政策，区域分公司则负责管理和监督地方门店的运营。地方门店则负责执行公司的各项政策和规定，同时也具有一定的自主权。
03
CHAPTER
沃尔玛薪酬构成
基本工资的确定依据包括职位的复杂性、技能要求、工作强度、工作地点等因素，同时参考市场薪酬水平进行设定。
确定依据
基本工资的层级划分通常包括初级、中级、高级和资深等不同级别，以反映员工经验和技能水平的差异。
层级划分
基本工资的调整机制通常与员工的工作表现、公司业绩、生活成本等因素相关，定期进行评估和调整。
沃尔玛薪酬管理原则
1. 公平性原则：沃尔玛在制定薪酬政策时，注重确保内部公平和外部公平。内部公平是指员工之间的薪酬水平与职位、能力和绩效相匹配；外部公平是指员工的薪酬水平与市场水平保持一致。
2. 激励性原则：沃尔玛的薪酬政策旨在激发员工的积极性和主动性，通过奖励优秀员工，提高员工的工作满意度和忠诚度。
薪酬体系不合理
随着市场竞争的加剧，沃尔玛的薪酬水平没有及时调整，导致企业难以吸引和留住优秀人才。
薪酬水平缺乏竞争力
沃尔玛薪酬管理制度范文
沃尔玛薪酬管理制度范文沃尔玛薪酬管理制度范文一、前言沃尔玛，全球最大的连锁零售企业之一，拥有近60年的历史。
作为一个全球化企业，沃尔玛注重员工的薪酬管理，以确保员工的薪酬合理、公正，并与企业的战略目标相一致。
本文将介绍沃尔玛的薪酬管理制度的基本框架和原则，以及各种薪酬组成部份的设计和实施。
二、沃尔玛薪酬管理的基本框架沃尔玛薪酬管理的基本框架由四个关键要素构成：薪酬战略、薪酬体系、薪酬标准和薪酬绩效管理。
下面将对这四个要素进行详细介绍。
2.1 薪酬战略沃尔玛的薪酬战略旨在吸引、激励和留住优秀的员工。
根据企业战略目标和市场竞争情况，制定合理的薪酬水平和结构，以确保企业的薪酬具有竞争力，并能够吸引和留住人才。
薪酬战略的制定需要考虑以下几个方面：市场薪酬数据、员工价值贡献、绩效和能力管理、内部公平和外部公平等。
沃尔玛每年都进行市场薪酬调研，以了解市场薪酬水平，并根据市场情况进行相应调整。
同时，沃尔玛也重视员工的绩效和能力管理，将员工绩效和能力与薪酬挂钩，激励员工提高绩效和能力。
2.2 薪酬体系沃尔玛的薪酬体系由五个层次构成：战略薪酬、管理薪酬、专业薪酬、技术薪酬和操作薪酬。
各个层次之间有明确的职级和岗位要求，对应不同的薪酬水平和结构。
每个层次的薪酬体系由基本薪酬、绩效奖金和福利等组成。
基本薪酬根据市场薪酬调研结果和职级要求，确定不同层次员工的基本薪酬水平。
绩效奖金根据员工的绩效表现，给予适当的奖励。
福利包括养老保险、医疗保险、住房补贴等，用于满足员工的各种生活需求。
2.3 薪酬标准沃尔玛的薪酬标准分为内部薪酬标准和外部薪酬标准两个层面。
内部薪酬标准是指在企业内部，根据不同层次和岗位要求，确定员工的薪酬水平和结构。
沃尔玛通过职位描述和评估、绩效评估等方法，确定不同层次和岗位的薪酬水平，并确保薪酬的内部公平。
外部薪酬标准是指根据市场薪酬调研结果，确定员工的市场薪酬水平和结构。
沃尔玛每年都进行市场薪酬调研，了解市场薪酬水平，以确保企业的薪酬具有竞争力。
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度
评析沃尔玛公司薪酬与福利制度摘要：作为世界五百强，沃尔玛公司一直认为员工是一个公司的最大财富，“尊重个人、服务顾客、追求卓越”是其企业文化，“吸引人才-留住人才-发展人才”是其人力资源的基本战略。
那么，在零售业巨头沃尔玛背后，它的薪酬与福利制度是怎样的？又有哪些争议与不足？下面我将通过资料来一一分析。
关键词：沃尔玛公司；薪酬与福利制度；评析中图分类号：F272.92 文献标识码： A 文章编号：1001-828X（2015）010-0000-02一、沃尔玛公司的职位组织结构在研究沃尔玛薪酬与福利制度之前，我们需要先了解一下沃尔玛公司的职位组织结构，以方便增进对薪酬与福利制度的理解和把握。
沃尔玛公司分为总部和各商店。
沃尔玛总部采用的是事业部制组织结构。
其组织结构有以下特点：1、组织扁平化。
“金字塔型”是一般传统零售行业的组织结构。
中间的管理层十分庞大，其上下间的关系界线十分明确，层级分明，导致结构高效，适合企业的发展。
而沃尔玛企业结构中最上层的CEO下只设购物广场、山姆会员店、国际业务、配送业务四个事业部，下面紧接着的就是庞大的分店。
2、管理分权化。
上级把一些管理权和决策权下放，直接会激励下级更加努力的工作，使得公司的效率更高，更能满足消费者的需求。
二、沃尔玛公司的薪酬与福利制度（一）薪酬制度在沃尔玛公司，总部及分店上层管理人员工资计算方式与普通员工有一定差异，在此主要研究普通中下层员工的薪酬制度。
沃尔玛的薪酬主要包括固定的工资，员工利润分享计划和购股计划，外加损耗奖励计划，还有其他福利。
沃尔玛公司认为员工更像是合伙人，这是非常独特的，员工工资水平虽然不高，但是他们享有很多福利，主要包括利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划等，在薪酬中占有重要部分，在整个薪酬制度中起着十分重要的作用。
利润分享计划：只要员工加入公司达到一年以上，并且工作够一定的时长，都可以与公司一起分享所的利润。
公司按照员工工薪的一定百分比提留，一般情况下是6%。
沃尔玛绩效考核
沃尔玛绩效考核篇一：沃尔玛绩效考核的理念和做法沃尔玛绩效考核的理念和做法：沃尔玛公司十分重视员工绩效考核的科学性，员工的绩效考核广泛应用于企业人力资源管理的各个方面。
组织一定要对员工的绩效进行评估，通过绩效评估反映存在的问题，组织可以有针对性的对员工进行培训，可以改进激励机制或者对工作进行重新设计。
沃尔玛的评估方案旨在确立目标、评价个人表现、提高工作效率，并且制定培训发展计划。
1、目标的确立:为构建公司的现代人力资源管理体系绩效考核，健全和完善绩效管理工作，促使公司持续绩效考核、快速、稳定发展，提高员工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。
适用于公司全体员工的绩效考核工作。
2、考核内容的确定：绩效考核是对员工在一定时期内工作能力、绩效考核工作态度、工作业绩等方面进行的全面、客观的评价。
公司绩效考核阶段有年度业绩评估、业绩评估面谈、加薪。
考核包括：（1）日常工作记录：出勤绩效考核、卫生值日、工作报告、培训学习（2）综合考评：包括员工的服务意识、团队精神、责任心等工作态度、能力、业绩等方面因素；（3）考核流程：绩效目标确认评价信息收集考核评分分数整合确认绩效面谈考核申诉3、考核主体：考核管理委员会职责店长室职责主管职责4、考核方法的选择沃尔玛常用的绩效评估方法：360度评价篇二：XXX沃尔玛绩效考核方案设计XXX沃尔玛绩效考核方案设计一、背景介绍XXX沃尔玛是一家零售外资企业，员工七百余人，其中办公室人员一百余人，卖场人员三四百余人，非卖场非办公室人员如收货、仓库、前台等人员一百余人，计时工几十余人。
其中包括部门三十多个，有总经办、aP、HR、财务部、事务部、维修部、收货部、索赔部、UPc条码部、现金房、促销部、行政部等办公室部门。
卖场部门有二十余个，包括鲜食部、熟食部、肉类部、果蔬部、面包部、干货部、烟酒部、男女装部、童装部、鞋部、HBa美容保健部、清洁部、床用家居部、家电部、收银、服务台、前台、大单购物等部门。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告
沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
浅析荆州沃尔玛薪酬管理
浅析荆州沃尔玛薪酬管理在激烈的市场竞争中，由于电子商务的快速发展，致使连锁零售业在发展过程中受到阻碍，且由于其薪酬水平无法满足员工需求，导致连锁零售企业的薪酬不具有竞争力。
从而影响了连锁零售企业在引人、用人、留人等方面的发展，如何极大地调动员工主动性和创造性成为企业在竞争中取得优势的关键。
标签：沃尔玛超市；薪酬管理；薪酬体系随着经济全球化进程的快速发展，越来越多的企业管理者认识到人力资源管理对企业的成功有着至关重要的作用。
企业与企业的竞争实质上就是人才的竞争，能否吸引到优秀的人才是企业在市场竞争中获胜的重点。
在企业人力资源管理过程中，薪酬管理是其重点和核心。
合理的薪酬管理，可以吸引、保留、激励和凝聚优秀人才并充分发挥他们的能力，从而使企业健康、可持续发展，创造出更多的价值。
一、荆州沃尔玛薪酬管理现状和主要问题（一）薪酬管理制度缺乏激励性在被调查的员工中，有30%的员工表示薪酬管理制度具有较强的激励性，而另外70%的员工则认为薪酬管理不具有任何激励性。
薪酬管理制度的激励性主要表现在普通员工身上，这样的薪酬制度使得员工认为自己的努力付出得不到真正的回报，也说明荆州沃尔玛没有调动公司员工的积极性，导致公司缺少凝聚力和员工归属感。
（二）公司实行保密薪酬制度沃尔玛属于大型跨国连锁零售企业，其薪酬制度属于薪酬保密制度。
但薪酬保密不仅不能提高员工的积极性，反而容易导致员工互相猜疑，不利于工作的展开。
由于人的好奇心，使得员工会使用各种途径打听同事的工资数额，薪酬保密很快就成了薪酬透明，而在这种情况下的透明很容易让员工产生误会，从而使员工之间互相猜忌，使薪酬应有的激励作用大打折扣。
（三）缺乏绩效工资和损耗计划奖励[1]沃尔玛总公司薪酬制度中有相应的绩效工资以及损耗计划奖励，沃尔玛公司的绩效工资是指完成超额任务的奖励工资，其损耗计划奖励是指店铺因减少损耗而获得的利益，公司与员工共享。
而荆州沃尔玛公司并未将其采纳至公司的薪酬管理制度之中，不利于公司与员工之间凝聚力的加深，也不利于员工为公司节约损耗成本，提升公司额外效益。
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究
沃尔玛销售人员绩效管理的优化研究一、绪论沃尔玛是全球最大的零售企业之一，其成功离不开高效的销售人员绩效管理。
然而，随着市场竞争的加剧和消费者需求的变化，沃尔玛销售人员绩效管理也面临着许多挑战。
因此，本文旨在探讨如何优化沃尔玛销售人员绩效管理。
二、沃尔玛销售人员绩效管理现状分析1. 绩效考核方式沃尔玛采用了多种绩效考核方式，包括目标管理、360度评估、KPI等。
其中，目标管理是最常用的一种方式。
2. 绩效考核指标沃尔玛主要考核销售额、客户满意度和服务质量等指标。
3. 绩效奖励机制沃尔玛采取了多种奖励机制，包括薪资调整、晋升机会和股票激励等。
三、问题分析与解决方案1. 问题分析（1）目标设定不合理：部分销售人员的工作任务过于简单，难以体现出其真实水平；另一些销售人员则面临过高的工作压力，难以完成任务。
（2）绩效考核指标不够全面：沃尔玛仅考核了销售额、客户满意度和服务质量等指标，忽略了销售人员的个人能力和潜力等因素。
（3）绩效奖励机制不够灵活：沃尔玛的奖励机制主要集中在薪资调整、晋升机会和股票激励上，缺乏更加灵活的奖励方式。
2. 解决方案（1）目标设定合理化：针对不同销售人员，应该根据其实际情况设定不同的工作目标。
对于业绩突出的销售人员，可以适当增加任务量；而对于表现一般的销售人员，则应该降低任务量，以鼓励其更好地发挥个人能力。
（2）绩效考核指标全面化：除了销售额、客户满意度和服务质量等指标外，还应该考虑销售人员个人能力、潜力、团队合作等因素。
可以采用360度评估或者其他多元化评估方式来综合考察销售人员的表现。
（3）奖励机制灵活化：可以考虑增加非货币奖励，如员工旅游、学习培训机会等，以激励销售人员更好地发挥个人能力。
四、实施步骤1. 设定合理的目标：根据销售人员的实际情况设定不同的工作目标。
2. 全面考核销售人员表现：除了考虑销售额、客户满意度和服务质量等指标外，还应该考虑销售人员个人能力、潜力、团队合作等因素。
沃尔玛的员工激励和薪酬制度
在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。
因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。
在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。
但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。
公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。
因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。
在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。
而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。
而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。
沃尔玛崇尚岗位轮换。
对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。
沃尔玛奖惩管理制度方案范文
沃尔玛奖惩管理制度方案范文沃尔玛奖惩管理制度方案一、引言沃尔玛作为全球最大的连锁零售企业之一，为了有效管理员工，提高企业绩效和员工工作积极性，建立和完善奖惩管理制度是非常重要的。
本文旨在为沃尔玛设计一套完善的奖惩管理制度方案，包括奖励机制和惩罚机制，以提高员工的工作动力，调动员工的积极性，进一步促进企业的发展。
二、奖励机制1. 绩效奖金根据员工工作绩效和贡献，采用绩效奖金制度进行奖励。
绩效奖金按照员工达成的目标和工作表现进行评估，奖金数额根据绩效级别和贡献度进行不同比例的分配。
不仅可以提高员工的工作积极性，还能够激励员工不断进取。
2. 职称晋升根据员工的工作表现和能力，设立多个职称晋升通道。
员工通过层层晋升，可以获得更高的职位和薪资待遇，激励员工不断提升自己的能力和品质。
职称晋升机制可以培养员工的发展潜力，提供更多的晋升空间。
3. 先进个人奖每年评选一次先进个人奖，表彰在工作中取得显著成绩、具有良好的职业道德和作风的员工。
通过公开评选的方式，鼓励员工加强专业知识学习和自我提升，提高员工的工作成效。
4. 优秀团队奖设立优秀团队奖，鼓励多人合作，共同完成任务。
评选标准可以包括工作成果、团队协作能力、创新能力等。
通过奖励优秀团队，提高员工之间的相互合作，形成良好的团队精神和合作氛围。
5. 在线学习平台建立在线学习平台，提供丰富的学习资源和培训课程，鼓励并奖励员工参与学习和培训。
员工通过学习和培训，可以提升自己的技能和能力，进一步提高工作绩效。
三、惩罚机制1. 警告和扣款对严重违反公司规定的员工，采取警告和扣款措施。
通过警告和扣款，提醒员工遵守规章制度，并对违规行为进行惩处。
同时，还可以通过扣款措施对员工的工作积极性产生潜在的压力，以达到遏制违规行为的目的。
2. 停职和降职对严重违反公司规定并且情节严重的员工，可以采取停职和降职的处罚措施。
停职时间可以根据违规行为的严重程度而定，降职可以降低员工的职位和薪资待遇，以警示其他员工。
沃尔玛薪酬管理制度
沃尔玛薪酬管理制度沃尔玛作为全球连锁超市，在薪酬管理方面肯定有他的优势。
下面为大家了沃尔玛薪酬管理制度，欢迎阅读参考!1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇，1991成为美国第一大零售企业，xx年以后连续名列世界500强第一的位置，xx年销售额达到2465亿美元。
沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。
如此庞大的企业实现低成本高效率地运行，与其实施的员工薪酬制度有着重要的关系。
沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人(associate)。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
利润分享计划：凡是加人公司一年以上，每年工作时数不低于1000小时的所有员工，都有权分享公司的一部分利润。
公司根据利润情况按员工工薪的一定百分比提留，一般为6%。
提留后用于购买公司股票，由于公司股票价值随着业绩的成长而提升，当员工离开公司或是退休时就可以得到一笔数目可观的现金或是公司股票。
一位1972年加人沃尔玛的货车司机，20年后的1992年离开时得到了70.7万元的利润分享金。
员工购股计划：本着自愿的原则，员工可以购买公司的股票，并享有比市价低15%的折扣，可以交现金，也可以用工资抵扣。
目前，沃尔玛80%的员工都享有公司的股票，真正成为了公司的股东，其中有些成为百万和千万富翁。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享。
其他福利计划：建立员工疾病信托基金，设立员工子女奖学金。
从1988年开始，每年资助100名沃尔玛员工的孩子上大学，每人每年6000美元，连续资助4年。
世界五百强企业之沃尔玛(从人力资源角度分析沃尔玛的组织结构、薪酬福利以及激励制度)
世界五百强企业之沃尔玛简介一、沃尔玛公司的发展历程1962年美国沃尔玛公司创立于美国西部的一个小镇,1991成为美国第一大零售企业，2001年以后连续名列世界5∞强第一的位置，2002年销售额达到2465亿美元.沃尔玛公司有折扣商店、仓储商店、购物广场和邻里商店四种零售业态，店铺4694个，员工人数约100万人，分布在全球十余个国家。
1960年代1962年山姆·沃尔顿创建公司，在阿肯色州罗杰斯城开办第一家沃尔玛百货商店1969年 10月31日成立沃尔玛百货有限公司1970年代1970年在阿肯色州的本顿维尔镇成立了公司总部和第一家配送中心1972年沃尔玛公司股票获准在纽约证券交易所上市1975年山姆·沃尔顿受韩国工人的启发，引进了著名的“沃尔玛欢呼”1980年代1983年在俄克拉荷马州的中西部市开设了第一家山姆会员商店1984年山姆·沃尔顿实践对员工的许诺，公司税前利润达到8％，他在华尔街跳起了草裙舞1984年大卫·格拉斯出任公司总裁1987年沃尔玛的卫星网络完成，是美国最大的私有卫星系统。
1988年大卫·格拉斯出任公司首席执行官1988年首家沃尔玛购物广场在密苏里州的华盛顿开业1990年代1990年沃尔玛成为美国第一大零售商1991年沃尔玛商店在墨西哥城开业，沃尔玛开始进入海外市场1992年 3月17日山姆·沃尔顿先生获得由美国总统乔治·布什颁发的自由勋章1992年 4月5日山姆·沃尔顿先生辞世1992年 4月7日S·罗伯森·沃尔顿出任公司董事会主席1992年沃尔玛进入波多黎各1993年沃尔玛国际部成立，波比·马丁出任国际部总裁兼首席执行官1993年 12月首次单周销售额达到10亿美元1994年在加拿大收购了122家Woolco商店1995年进入阿根廷和巴西1996年通过成立合资公司进入中国1997年成为美国第一大私人雇主1997年在美国拥有68万名员工,在美国本土以外有11。
绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告
绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告绩效管理体系与薪酬管理体系诊断报告一、引言绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理中非常重要的两个方面，对于企业的发展和员工的激励起着关键作用。
本次诊断报告旨在评估企业绩效管理体系与薪酬管理体系的现状，发现问题和不足，并提出相应的改进措施，以提升企业的绩效管理和薪酬管理水平。
二、绩效管理体系诊断1. 绩效目标设定在诊断过程中，我们发现该企业在绩效目标设定方面存在问题。
目标设定不够明确和具体，导致员工无法明确掌握自己的工作任务和预期结果。
建议企业明确绩效目标，设定具体、可衡量的指标，帮助员工清楚了解自己的工作任务和期望成果。
2. 绩效评估方法绩效评估方法是绩效管理体系中的关键环节。
在诊断中，我们发现企业主要采用传统的360度评价和职员自评的方式进行绩效评估，但存在量化度量不足、主观评价影响较大等问题。
建议企业引入更科学、客观的绩效评估方法，如KPI（关键绩效指标）评估、目标管理法等，以提高评估结果的准确性和公平性。
3. 绩效激励机制绩效激励是激发员工积极性和创造力的重要手段。
然而，在诊断中，我们发现企业的绩效激励机制较为单一，主要依赖于薪资的提升，忽略了其他非经济激励手段的运用。
建议企业采取多元化的绩效激励机制，包括晋升、培训、奖励旅游等，提高员工参与感和归属感，激发员工的工作积极性。
三、薪酬管理体系诊断1. 薪酬策略在诊断过程中，我们发现企业薪酬策略较为单一，主要关注员工的基本薪资而忽略了绩效、岗位等因素的考虑。
建议企业制定科学合理的薪酬策略，考虑员工的绩效、岗位、市场竞争力等因素，以提高激励效果和员工满意度。
2. 薪酬体系设计诊断中，我们发现企业的薪酬体系设计存在缺陷。
薪酬标准过于模糊，缺乏明确的薪酬档次和岗位薪酬差异化。
建议企业建立完善的薪酬体系，包括薪酬档次划分、薪酬差异化设计等，既满足员工的成长需求，又能够维持内部薪酬的公平性。
3. 薪酬福利待遇企业的薪酬福利待遇对员工的吸引力和留存率起着重要作用。
沃尔玛绩效管理与薪酬管理PPT
成品资源
下采购计 划预订单
总公 司资 1 源控 制中心
2
qixh521ling@
第二部分
沃尔玛绩效管理
沃尔玛的绩效管理侧重员工的主动性、协作性、责任心 等。沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、 主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性。
沃尔玛绩效管理四阶段
明确绩效考核目标，
2、入职最低起薪规定：同一级别内不同职位，可根据对学历、技能、 经验等要求的细微差异，设定不同的入职最低起薪，如D级内，配送 主管入职最低起薪可定为D级1等，即1600+500,；电工入职最低起薪 可定为D级2等，即1750+500。 3、所有职位都必须确定入职最低起薪，招聘新员工薪资应按照入职 最低起薪标准。个别新员工因学历、技能、经验等较好的情况下，入 职起薪可在入职最低起薪的基础上加1个薪等，如配送主管入职起薪 可定为D级2等，即1750+500；电工入职起薪可定为D级3等，即 1900+500。
损耗奖励计划：店铺因减少损耗而获得的盈利，公司与员工一同分享
年金计划、医疗保险、人寿保险、病假工资、信贷协会以及其他职业 安全的健康项目。
（二）、沃尔玛全级别薪酬信息
职位、工资分级说明：
1、S1-S3级定位为“高层员工”，A-C级定位为“中层员工”，D-E级 定位为“基层员工”。不同层级员工除了薪资差异外，也可实施福利、 培训、职业发展等方面的差异化管理。
绩效计划阶段
即绩效目标+衡量标准 设立监控点、信息收集及反 馈渠道 年度业绩评估、业绩评估 面谈、加薪
绩效辅导阶段
绩效评估阶段
绩效改进阶段
确定发展方向、个人发展计 划业绩改进计划
沃尔玛绩效管理制度
沃尔玛绩效管理制度沃尔玛的绩效管理制度是建立在科学的评价体系上的。
公司为员工设立了明确的绩效目标，根据员工的工作性质和职责不同，制定了不同的绩效指标。
员工的绩效目标是与公司整体目标相一致的，这有助于员工清晰地了解自己的工作任务和所需达到的标准。
同时，沃尔玛的绩效管理制度还为员工提供了个人成长的机会，员工可以根据自己的实际情况不断调整自己的绩效目标，以达到更高的职业发展。
沃尔玛的绩效评估是由直接上级和员工共同进行的。
沃尔玛的领导层通过与员工进行定期的绩效评估，了解员工的工作状况，提供必要的支持和指导。
同时，员工也可以向直接上级进行反馈，表达自己的想法和建议。
通过员工和领导层之间的沟通和反馈，公司可以及时地发现问题，采取相应的措施，保证员工绩效和企业目标的达成。
另外，在绩效管理制度中，沃尔玛非常重视员工的培训和发展。
公司为员工提供了多种培训机会，帮助员工提升自己的技能和知识，从而更好地完成工作并实现个人职业目标。
沃尔玛注重员工的发展，认为员工的个人发展与公司整体发展密切相关。
因此，公司不仅为员工提供了培训机会，还鼓励员工主动参与各种培训活动，帮助员工发展自己的潜力，提升自己的绩效水平。
此外，沃尔玛的绩效管理制度还注重员工的激励和奖励。
公司设立了多种奖励机制，根据员工的绩效表现和贡献程度，给予员工相应的奖励和认可。
通过奖励机制，公司可以激励员工更加努力地工作，提高员工的绩效水平。
这也有助于增强员工对公司的归属感和忠诚度，营造一个良好的工作氛围。
最后，沃尔玛的绩效管理制度中还有一项重要的内容，就是绩效的激励和奖励。
公司设立了绩效相对平等的奖励机制，通过平均分配，奖励员工。
公司还会在年末进行全面存货盘点，根据实际销售情况给予员工相应的工资奖励。
同时，公司还设立了各种绩效奖励，对于表现突出的员工给予额外的奖励。
总体来说，沃尔玛的绩效管理制度是科学的、全面的，能够有效地激励员工的工作积极性和创造力，提升员工的绩效水平。
沃尔玛的员工激励和薪酬制度.doc
沃尔玛的员工激励和薪酬制度1在美国，沃尔玛被管理界公认为是最具文化特色的公司之一，《财富》杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热情，管理人员中有60％的人是从小时工做起的”。
因此，沃尔玛在用人上注重的是能力和团队协作精神，学历和文凭并不占十分重要的位置。
沃尔玛坚信内训出人才。
在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有一张MBA文凭并不见得能够赢得高级主管的赏识，除非通过自己的努力，以杰出的工作业绩来证明自己的实力。
但这并不是说公司不重视员工的素质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员工提供接受训练和提升的机会。
公司专门成立了培训部，开展对员工的全面培训，无论是谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而且，如果第一次努力失败了，还有第二次机会。
因此，今天沃尔玛公司的绝大多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。
沃尔玛看重的是好学与责任感。
在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根本不会被考虑提升为经理，而在沃尔玛，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管理一个分店。
在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只要他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。
而且公司乐于雇用有家室的人，认为他们稳定，能努力工作。
而在今日美国，零售业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成本，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。
沃尔玛崇尚岗位轮换。
对于公司的各级主管，公司经常要他们轮换工作，有机会担任不同工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。
这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队精神，收敛个人野心。
沃尔玛的“新人”，90天定乾坤。
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沃尔玛绩效管理与薪酬管理报告一、沃尔玛公司简介沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过四十余年的发展，沃尔玛百货有限公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商。
主要业态:沃尔玛购物广场(主要业态，面积在10000-20000平方米，经营品种2万种左右)、山姆会员店(营业面积:2万以上，经营品种5000种左右)、沃尔玛社区店沃尔玛于1996年8月在深圳开设了中国第一家沃尔玛购物广场和第一家山姆会员商店。
沃尔玛是目前世界上最大的零售商，2004年全球销售额达2852亿美元，连续四年排名《财富》杂志世界500强企业榜首，同时，沃尔玛在全球多个国家被评为“最受赞赏的企业”和“最合适工作的企业”之一。
目前，沃尔玛在全球开设了超过6000家商场，员工总数160多万。
每周光临沃尔玛的顾客近1亿4千万人次, 商店分布在美国、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中国、韩国、德国、英国、日本、危地马拉、萨尔瓦多、洪都拉斯、尼加拉瓜和哥斯达黎加等16个国家。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
目前沃尔玛在中国经营多种业态，包括购物广场、山姆会员商店、社区店等，在全国创造了超过50,000个就业机会。
沃尔玛在中国的经营始终坚持本地采购，目前，沃尔玛中国与近2万家供应商建立了合作关系，销售的产品中本地产品超过95%;同时，沃尔玛中国注重人才本土化，鼓励人才多元化，特别是培养和发展女性员工及管理层。
目前沃尔玛中国超过99.9%的员工来自中国本土，商场总经理100%由中国本土人才担任，高级管理团队中女性管理者占比达43%。
2009年公司成立了“沃尔玛中国女性领导力发展委员会”，以加速推动女性的职业发展。
沃尔玛至今在华的总投资额达17亿元人民币，创造了超过36,000个就业机会。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务和慈善公益活动，十年累计向各种慈善公益事业捐献了超过2,550万元的物品和资金。
二、沃尔玛绩效管理1. 沃尔玛的绩效管理现状一个企业的绩效管理往往是与其人力资源战略，甚至是整个公司战略相联系的。
沃尔玛的绩效管理也遵循这一管理逻辑。
沃尔玛的绩效管理更加侧重员工的主动性、协作性、责任心等。
沃尔玛年度评估中的六个指标：专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，也正体现了这一点。
沃尔玛的绩效管理体系绩效管理是一个完整的过程，包括绩效计划制定、绩效实施与辅导、绩效评价和绩效反馈。
绩效管理要以组织战略为导向，为实现战略服务，它的核心目的是，不断提高员工和组织绩效，即提升员工能力。
通过下表可以做一个对比。
沃尔玛目前的主要绩效考核形式为年度评估，评估内容包括专业知识、责任心、主动性、可靠性、顾客服务、判断力、顾客服务、合作性，六个方面。
但是这些维度都相对空洞、主观，难以衡量，在每年的评估中大多情况都是根据主管个人的感觉对员工进行评估、打分。
而员工日常的考核则仅以考勤情况为准。
由此可见，沃尔玛目前则偏重于绩效考核，主要的考核内容为考勤，以及一些相对主观、难以衡量的指标。
而且，这种考核缺乏对员工中期的辅导和沟通，并没有对员工绩效的提高起到很大的促进作用。
甚至这种考核会打击员工的工作积极性。
因此沃尔玛在员工的考核上还需充分认识到绩效管理的重要性，摒弃传统观念，以科学的方法来促进绩效管理工作的进步，促进员工的进步。
2. 绩效管理中存在的问题2.1 考核内容不全面绩效考评的内容，体现了企业对员工的基本要求。
考评内容是否科学、合理，直接影响到绩效考评的质量。
通常企业的绩效考评包括德、能、勤、绩四项基本内容。
在沃尔玛虽然设立了考核员工关键绩效的很多维度，但是真正对考核结果起到影响的只有三个指标：2.1.1 员工的考勤也就是人力资源部每天所记录下的员工签到情况。
主要有迟到、早退、旷工等例外。
这项指标是目前唯一能量化的考核指标，在实际的考核中并未起到多大的作用。
2.1.2 奖励情况通常是一年内员工所受到的奖励，包括成功指导、Great job卡、月度优秀员工、季度优秀员工和年度优秀员工。
但是由于晕轮效应等，主管对一个员工的评价往往会根据自己的主观判断进行，所以这种感性的评价往往也会引起员工的不满，其公平性也受到质疑。
2.1.3 指导情况在沃尔玛会根据员工所犯错误的情况给予员工不同程度的惩罚，沃尔玛称之为“改进指导”，包括口头指导、书面知道、决定日、无薪停职和终止聘用。
2.2 指标不合理尽管沃尔玛针对员工的考核设立了六个关键维度，也存在多项考核指标，但是基本上都是一些难以量化的指标，无法去客观评价，考核指标如下表所示：通过此表我们可以看到很多考核指标，这些指标看似合理，也都体现了沃尔玛的价值观、经营理念等，但是很多都是一些软指标难以把握，例如责任心、顾客服务等这些指标。
但是却没有一个衡量的具体标准，所以这些指标变得模糊不可量化。
而绩效管理真正的目的却没有达到，即费时费力，又没有回报甚至是带来反作用。
2.3 考核方法不当沃尔玛在基层员工的考核上采用综合评价的方法，只对员工的所作所为进行整体的评价和鉴定。
它不以工作分析为基础，虽然也划分了六个维度，但只是粗线条的、轮廓的、定性的描述，这种考核实际上与员工的具体表现和工作成绩关系并不太大。
所以考核的结果也就难以让人折服。
2.4 考核主体单一就其周年评估来讲，考绩的执行者也只有两个，即直接主管和员工本人。
直接主。
管对员工进行评估是合理的，同时员工的自我评价是对自我工作的总结，使考核变得相对客观。
但是这种考评存在着严重的弊端首先是晕轮效应的影响，其次是人情观念的影响。
这样的考核就导致了平均主义，优秀员工与不努力工作的员工得到的评价差不多，拿到的薪酬差不多，结果会挫伤员工工作的积极性，与绩效考核的目的背道而驰。
2.5 考核期限过长沃尔玛对员工的考核分为试用期评估、周年评估、升职评估三种。
但是由于零售行业的员工流动率很高，有相当一部分员工在沃尔玛工作不满一年，每次评估都会面临的很多新员工无法参与周年考评，而这一部分员工只能参与试用期的评估。
周年评估往往与薪酬福利联系在一起，是升职增薪的重要依据。
所以对相当部分新员工来说，失去了这种机会，所以考核就缺乏了公平性。
3. 沃尔玛绩效管理采取的改进措施沃尔玛的绩效改进措施可从战略目标和战略体系两个方面进行：3.1 绩效管理的战略目的3.1.1 评估过往绩效帮助员工改进绩效考评包括对员工的素质、知识技术等进行推断和评估，作为以后培训的依据，来帮助员工的进步。
3.1.2 供调配和升迁的依据绩效管理能够为企业人力资源管理提供一个客观公平的标准，并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。
3.1.3 激励员工绩效管理中的不断激励和反馈，以及提供学习新技能的机会，可以使员工以平和的心态正视个人长短，正确看待物质利益，避免员工过分看重物质结果。
3.1.4 提高企业竞争力充分调动员工积极性、鼓励创新、进行团队合作的组织文化和工作气氛，从而提高组织的绩效，增强竞争力。
3.1.5 提高管理有效性充分参与绩效计划和绩效沟通的基础上，多些坦诚，从而减少员工对管理者的抵触情绪，树立管理者的威信。
3.2 绩效管理体系的改进3.2.1 做好职务分析作为大型连锁超市，每个员工所在岗位或所从事的特定工作不同，对其工作内容、工作方式、工作目标等都有着极其精确的要求。
在进行工作界定时，不仅要对每一个岗位的工作进行界定，还应该进一步对某一特定工作进行界定，使得每一个在特定岗位从事特定工作的员工都能够明确自己的岗位职责和工作标准。
3.2.2 制定绩效考核的关键绩效指标并非所有的绩效表现都应该受到同等程度的奖励，必须按照重要性的不同进行关键业绩指标的对比和选取。
在选择绩效指标时，要平衡和处理好短期与长期、结果与过程、局部和整体的关系。
3.2.3 绩效考核方法与周期采用目标管理法。
它主要包括事先制定工作任务的目标，中间进行过程管理，最后看结果达到与否进行绩效反馈。
在目标管理系统中，首先要明确管理层进行的企业战略规划和战略目标，接下来这些目标被层层分解成部门目标，进而分配到具体的单个员工。
以此来确定员工个人的绩效考评的标准。
3.2.4 制定工作计划进行绩效面谈与员工达成共识后制定工作计划，制订完成工作目标的工作计划，并提供必要的帮助和指导。
绩效管理面谈结果填报绩效面谈记录表，经直接上级确认、隔级上级承认后加入绩效管理手册。
绩效管理区间终了时，直接上级对员工的绩效状况进行评估。
绩效评估信息的收集、整理与分析，最后把绩效考评的成绩反馈给员工。
3.2.5 进行中期指导工作在员工执行工作计划和实施绩效管理的过程中，对于员工不足的地方应该知道并更加完善。
3.2.6 考察结果的分析和应用这一环节是本考核期内工作的完结, 又是下一考核期工作的开始。
在这一环节里, 我们可以了解企业现状、员工与部门的差距、部门与行业核心竞争力模型的差距。
我们可以通过发现问题, 解决问题来提升企业, 改进企业当前工作模式, 使员工和企业都有所发展。
并且根据结果制定处理措施。
三、沃尔玛薪酬管理沃尔玛拥有近四十万员工。
公司不是把员工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。
公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇员”。
公司对员工的利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详细而具体的实施方案。
沃尔玛的薪酬制度是：固定工资+利润分享计划+员工购股计划+损耗奖励计划+其他福利。
沃尔玛公司不把员工视为雇员，而是合伙人。
因此，公司的一切人力资源制度都体现这一理念，除了让员工参与决策之外，还推行一套独特的薪酬制度。
沃尔玛的固定工资基本上是行业较低的水平，但是其利润分享计划、员工购股计划、损耗奖励计划在整个报酬制度中起着举足轻重的作用。
1. 固定工资沃尔玛基本员工的基础薪资都是处于较低的水平，随着职位的升高工资也不断增加，员工待遇按照城市级别划分，郑州沃尔玛基层员工待遇大概1300到1500左右，包含基本工资+全勤奖+五险一金+考核评估，主管基本工资大概2500到4000之间。
2. 利润分享计划利润分享计划是指员工根据工作绩效获得一部分公司利润的组织整体激励计划，现在分享计划除了分红之外还包括雇员购买企业股票。
利润分享计划形式有现金计划和延期利润分享计划，现金计划是每隔一定时间，把一定比例利润作为利润分享。
延期利润分享计划是在监督委托管理下企业按照预定比例把一部分利润存入员工账户，在一定时期后支付。
个人利润分配（综合法）：公司根据利润情况和员工工作资数的一定百分比提留发放方式（延期支付）：当员工离开公司或退休时，可以提取这些提留，提取方式可选择现金，也可选择公司股票。