海尔管理模式—引爆中国第一执行力

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（精选）海尔的执行力

一切行动听指挥——海尔的执行力中国电子信息百强企业之首、世界第四大白色家电制造商海尔集团，已相继进入家电、厨卫、医药、通讯、电子、电脑等十多个行业和领域，成为中国企业界真正的航母，其品牌早已从家电品牌走向泛化品牌，从产品品牌转向了品牌产品。

那么，维持如此庞大的企业高效运转的机理是什么呢？那就是海尔的企业文化。

海尔的核心竞争力就是它逐渐成熟并充满生命力的企业文化。

而其核心就是创新，这种创新不仅仅是技术上和产业上的创新，不仅仅是应用层面的创新，而是一种程序优化能力，是强大的执行力，其足以支撑起海尔在各个激烈的竞争市场上获得足够的先机。

一切行动听指挥。

正是超强的执行力，使海尔的高层决策能够快速地毫不走样地贯彻落实到基层，落实到每个生产销售环节，落实到每个员工的工作之中。

“迅速反应，马上行动”就是海尔作风的真实写照。

有效的执行必须建立在绝对服从的基础上，没有服从就没有行动的方向，就没有工作的落脚点和着力点，就没有执行的迅捷和高效，所谓执行力，就是一纸空谈。

海尔总裁张瑞敏，是一个非常有战略眼光的人，他一直认为，要保证由众多大型公司组织起来的集团公司正常运作，就必须建立一种有严格纪律要求的计划和行动，统一面对市场，步调一致，协调有序，规模经营，发挥集团的强大作用，才能取得市场上压倒性的优势，赢取企业经营效益最大化。

因此，对人的管理，一直是海尔企业文化建设的重中之重。

集体事业感的培养，服从意识的建立，忠诚品质的修为，一切行动听指挥，绝对服从，积极主动、心悦诚服地服从，已成为海尔文化的核心和高效执行力的有力保障。

每个到过海尔文化中心的人，都会看到一张发黄的稿纸，也许有人会为上面的内容感到可笑，“不许在车间大小便”，这样的条款赫然在列，怎么看也不像一个企业的规章制度。

但这就是有名的13条款，是张瑞敏上任海尔后，颁布的第一个管理规章。

一个制度的起点，竟然如此低，不能不令人感到惊讶、疑惑不解，甚至不以为然。

可是，当人们了解到13条颁布的背景后，没有人不佩服张瑞敏作为一个企业家敏锐独到的眼光和善于抓住本质、解决关键问题的魄力。

从海尔的OEC管理模式看企业的执行力

1引言好的思想靠行动,好的概念靠运作,好的制度靠实施。

企业的执行力,集中体现在员工对企业目标与环境的认知和业务运作及应变能力上。

市场竞争是企业执行力的竞争。

进入21世纪,执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用,它将是构成企业竞争力的重要组成部分,从而成为决定企业成败的一个重要因素。

如果没有执行力,无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理,都无法发挥其本身的威力。

在激烈的市场竞争中,一个企业的执行力如何,将决定企业的兴衰。

为此,介绍知名企业的成功经验对探讨企业的执行力具有重要的启发意义。

2海尔的OEC管理模式海尔依据多年实践经验独创了具有中国特色并符合中国国情的OEC(Overall Every Control Clear的缩写)管理模式“,O”即全方位“、E”表示每人、每天、每事“,C”表示控制和管理。

核心内容可以概括为五句话:总账不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核。

用一句话来概括就是“:日事日毕,日清日高”。

“OEC”管理法由3个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。

2.1目标系统目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。

目标提出的高度必须依据市场竞争的需要,低于竞争对手就毫无意义。

海尔刚开始生产冰箱时,确定争中国第一的目标,1988年夺得了冰箱行业第一块金牌。

随即又确定创国际名牌的目标,从出口策略上僵持先难后易,先进入发达国家,再进入发展中国家。

目前,产品已出口102个国家和地区。

目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法,分解为各部门的子目标,再由子目标分解为每个员工的具体目标值,从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。

概括起来,海尔在日清日高管理法中,目标的建立有这样几个重要特征。

(1)指标具体,可以度量。

在质量管理上,海尔把156个工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子,小到一个门把螺钉上不好都有明确规定。

(2)目标分解时坚持责任到人的原则。

各项工作都按标准进行分解,明确规定主管人、责任者、配合者、审核者、工作程序、见证材料、工作频次,从而做到企业内的每件事都有专人负责,使目标考核有据可循。

管理学案例分析——海尔

海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。

张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。

当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。

使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。

一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。

新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。

由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。

我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。

“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。

其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。

“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。

“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。

首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。

这个管理法的执行过程是非常枯燥的。

它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。

海尔管理模式

海尔管理模式主讲：颜廷君第一讲海尔战略驱动-F1:愿景使命价值观如果不了解一个人的思想，就不能真正地了解一个人的行为。

如果不了解一个企业的战略驱动（愿景使命价值观），就不能真正地了解一个企业的制度文化和行为文化。

基于这种认识，我们首先讲海尔的战略驱动；讲海尔的制度与行为模式时，则结合战略驱动来讲。

一、愿景１、标与愿景２、追求（世界名牌）与中国企业的信心、尊严。

·海尔：世界最著名的100家名牌之一，中国唯一。

·从“温州炒房团”看企业战略驱动３、刘备的价值趋动HX的衰落４、斯巴达克思起义与<西游记>５、治疗目盲的一种方法二、价值观——以人为本微观上建设一个什么样企业文化的问题,从宏观上看就是建立一个什么样社会的问题。

我们通过对海尔以及国内外最成功的企业管理模式考察发现，优秀的企业普遍具有如下四个方面的特点：一、公司繁荣昌盛二、员工敬业乐业三、客户心满意足四、社会人类受益这四个方面概括性起来说就是“以人为本”, “以人为本的”的实质是关注所有人，亦即公司、员工、客户、社会。

（一）、员工敬业乐业科技的发展到突飞猛进，按道理说应该能够使得人们生活得更轻松些，然而许多人反而觉得现在比以前更累，为什么？1、让员工享受工作的乐趣（1）海尔工业园的建设（2）微软总部建设·１９８６年３月，微软总部华盛顿州的雷德蒙区的22座高楼。

微软员工与奶牛2、软环境（1）、“海尔赛马理论”所体现的平等意识[相关链接英特尔公司经理与员工都坐在同样的“格子”里办公,包括现任的董事长格鲁夫。

公司没固定的停车位,格鲁夫上班开车打转找空位，他与每个人一样在餐厅吃饭。

通用电气认为，官僚主义是“大企业病”、铲除官僚主义是企业管理重要组成部分。

（2）、沃尔玛“工作时吹口哨的哲学”·草裙舞的精神与追求·平等的跨文化背景（3）、海尔为什么不能“克隆”？案例分析：CY集团“克隆”海尔失败的原因。

海尔管理新模式

Байду номын сангаас
OEC的效果
• 完善企业激励机制实行“日日清工作法”，使海尔形成了对不同层次、不同侧面均有激励作用的激励机制。在分配上，推行了计点到位，计效联酬的全额计点工资；在用工上，实行“优秀工、合格工、试用工三工并存，动态转换”，对人员的使用，全部实行公开招聘，公开竞争，择优聘用。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现；在奖励上，对个人设有海尔奖〔分金、银、铜〕、希望奖〔分一等、二等、三等〕、合理化建议奖；对集体设有合格班组、免检班组、自主管理班组等集体荣誉奖。
九、OEC的具体含义
• 概括为：“一二三，三六九”，即一个核心、两个基本工作方法、三个基本原则、三个体系、六个典型方法、九个要素。 A 一个核心：“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作目标。 B 两个基本工作方法： ◆工作日清方法：当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主组织清理为辅〔具体表现为“三本账，三个表”〕 ◆区域管理法：即定量管理法。集中体现为6S管理
OEC的具体含义
◆职能部门工作法：职能部门位于市场链同步流程模型图中的支持流程中，其重要职责是服务，为执行订单的加速推动。 ◆经营决策工作法：经营决策位于市场链同步流程图中的创新订单流程中，创造市场需求，创造订单，并起宏观调控作用，确保市场链流程的高速有效运转。
◆全员激励工作法：每个人都是一个创新的SBU〔战略事业单位〕，起点相同，但加速度不同，速度快、方向正的均会享受相应的激励：三工转换、升迁发明奖励等。
• 总账不漏项：是海尔模式的基础，它是指把企业内所有的事物按事﹙ 软件﹚与物﹙硬件﹚分两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络内，确保体系完整、无漏项。 • 事事有人管，人人都管事：是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到各级人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准，为达到事事控制的目的，每个人根据其职责，建立工作台账，明确每个人的工作范围，工作内容，每项工作的工作标准、工作频次、计划进度、完成期限、考核人、价值量等等。为确保其完整性，每个人的台账由其上一级主管审核后方可生效。 • 管理凭效果，管人凭考核：指任何人在实施过程中，必须依据工作台账的要求，开展本职范围内的工作，在相对的自由度下，每个人进行创造性能力发挥。力求在规定的期限内用最短的时间，完成符合标准甚至高于标准的各项工作。

管理学展示-海尔的成功

案例分析——海尔的腾飞
（二）蓄势腾飞当许多厂家把眼光全放在扩产上, 质量不再成为热点, 更谈不上售后服务。海尔则不然, 它既不放松质量, 又重点抓了服务。张瑞敏突然决定将本厂所有产品提价 10% 出, 海尔却冷静地坚守名牌战略, 制定了“ 先进入发达国家和地区市场, 创出名牌后, 再进入发展中国家和地区市场。海尔这一举措成功了。1991 年海尔集团公司正式成立, 随着产量的稳步增加, 海尔更注重正确处理规模扩张与质量控制的关系, 正是基于这样一种思路, 产生了“ 日日清” 及海尔特色的OEC 管理模式, “ 竞争上岗、三工轮换” 的科学用工制度, “计效联酬” 的分配制度等一系列有效的管理手段及体系。
从领导重要性进行分析
管理者领导： ——参与型领导方式: 鼓励下属参与任务目标决策并解决具体问题。
管理者决策
• 服务与质量两手抓 • 所有产品提价10%出厂
OEC管理方法分析
• OEC”管理法，即英文“Overall、Every、 Control and Clear”的缩写。 • 其内容： O—Overall（全方位）、E—Everyone （每人）、Everything（每件事）、Everyday （每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。 “OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
海尔的OEC 管理模式, 由全方位目标系统、日清控制系统和有效激励系统三方面构成, 它立足于海尔的三项制度改革, 使海尔的各项制度相互衔接, 构成一个有机的统一体, 囊括了企业管理的诸项要素: 目标、责任、考核、奖惩、监督、分配、晋升等。这是一种以人为本的管理, 旨在调动职工积极性, 开发其智慧, 发挥其创造力。这是企业自我约束、自我发展、良性循环的精细化管理方法, 达到了企业管理的一种高境界, 是海尔文化的核心内容。

海尔经营理念

精神敬业报国，追求卓越
哲学中正之道（中和、中正；大中至正）
作风迅速反应，马上行动
经营理念企业现代化、市场全球化、经营规模化
管理模式 OEC管理法（日清日高）
名牌战略 1.核心思想：要么不干，要干就要争第一
2.质量控制：精细化，零缺陷
3.产品设计：市场细分，引导消费
4.科研开发：与国际水准同步
5.市场营销：先易后难，先国际后国内
6.售后服务：国际星级服务
7.企业兼并：企业文化先行策略，以无形资产盘活有形资产
8.跨国经营：大名牌，大市场，大科研，大集团
9.人才策略：要让海尔成为赛马场，赛马场上选良驹。

要让人人都有公平感，成就感
宗旨更高、更强、追求"义""利"的最大化
格言 1.用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远
2.向服务要市场
3.海尔卖的是信誉，而不是产品
4.人人是人才（以员工姓名命名发明创造）
5.你能翻多大跟斗，我就给你搭多大的舞台。

海尔集团自主经营体管理模式案例

海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。

1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。

目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。

[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。

3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。

目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。

稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。

阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。

另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。

这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。

在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。

稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。

通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。

通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。

“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。

“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。

王维宝之海尔OEC管理模式

案例: 1、什么是营销？不是卖最好是卖不同（海南与青岛） 2、1款产品3个表述方案，把差异放大再放大 3、大妈买李子？ 4、这款皮包2800元？
·
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跪式销售现场赢得客户信任
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第五讲:OEC管理模式推行---目标体系
二、集团公司部门目标的分解 8、顾客服务部（1）、服务理念:用户永远是对的
案例: 1、新时期“服务”的定位 2、用户夜里2点打电话 3、刘老太丢空调（怎么送？） 4、“小王子”坐轿子 5、一盒痱子粉的故事 6、酒店为客人过生日送蛋糕
19
胡总书记激励员工史运虎
20
让名人激励普通员工郑林刚
员工郑林刚与2000年悉尼奥运会20公里竞走冠军王丽萍的合影
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让名人激励普通员工王艳梅
激励2007年北京营销冠军王艳梅，邀请羽毛球奥运冠军顾俊（左）与其合影
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第四讲：OEC管理的内涵:1339
一、1339的内容
2、三个基本原则
原则一 :闭环原则(案例:一场败在错别字上的战争) 原则二: 比较分析原则(1、跟国际一流的企业比;跟自己去年的同期比.案例:我与姚明比高矮) 原则三:不断优化原则(木桶理论找出自己的最短板
8
第二讲:OEC管理模式产生的背景
一、企业发展阶段不同管理模式就不同
(1) 名牌战略阶段(全面质量管理) (2) OEC----多元化战略阶段(日清 )
(3) SST----国际化战略阶段(市场链)
(4) T----全球化品牌战略阶段(人单合一)
案例: 小姜怎么不擦桌子了?
结论: 一切问题都与激励有关
案例: 1、寻找“第一”与“唯一”什么是“国际化”？ 2、一块奥运金牌捐一所希望小学 3、海尔中央研究院、海尔大学 4、寻找当年还健在的娘子军

从海尔的OEC管理模式研究企业的执行力

人。
好的思想靠行动，的概念靠好运作，的制度靠实施。企业的执好行力，中体现在员工对企业目标集与环境的认知和业务运作及应变能力上。市场竞争，根到底是企归业执行力的竞争。
先进入发达国家，成高层建瓴之形
这样的目标系统保证了企业
内所有工作、何一件事情、何任任
一
样物品，处于有序的管理控制都
业的发展起着越来越重要的作用，
是构成企业竞争力的重要组成部
每件事进行清理、查的 “ 日清 ” 检日控制系统。它包括两个方面：是一 “ 日事日毕 ” 。即对当天发生的各种问题（常现象）在当天弄清原异，
二、海尔ＯＣ管理模式Ｅ海尔多年实践独创了具有中国特色的ＯＥＣ（ｅａｌｖｒＯｖｒｌＥｅｙ
衰。
门的子目标，由子目标分解为每再
个员工的具体目标值，全公司总使
和有效性，少了浪费与损失。减
（）二日清控制系统
目标落实到具体的责任人身上。概括起来，海尔在日清日高管理法中，目标的建立有以下几个特征。
是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是 “日清日

互联网时代的海尔管理模式创新

互联网时代的海尔管理模式创新海尔现在进行的适应互联网时代的模式创新已经持续探索十年多时间，现在已经初步显现一些成果，但还没有完全形成一个非常完善的体系，还需要持续创新探索。

我认为，只有时代的企业，没有成功的企业。

我们的管理模式创新就是为了让海尔成为一个互联网时代的企业。

下面从“是什么”、“为什么”、“做什么”三个逻辑递进的关系来看海尔在互联网时代的管理创新。

一、“是什么”是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求。

海尔进行的是一个颠覆和变革传统管理体系和方式的探索，以满足互联网时代对速度的要求，其变革和颠覆体现在三个角度上，即管理模式、组织结构和传统报表的变革颠覆。

（一）管理模式的“是什么”，体现的是对传统管理模式的变革，创新人单合一双赢的管理模式。

从管理模式变革角度，海尔探索将传统管理模式变为一种适应互联网时代的人单合一双赢模式。

人单合一，人就是员工，“单”表面是订单，本质是用户资源。

表面是把员工和订单连在一起，但订单的本质是用户，包括用户的需求、用户的价值。

人单合一，也就是把员工和他应该为用户创造的价值，面对的用户资源“合”在一起。

双赢，即员工不是根据上级下达任务完成的多少和好坏拿钱，而是以员工创造的用户价值来体现自己的价值。

海尔对管理模式的变革是为了适应互联网时代的要求。

传统管理模式与互联网时代管理模式的区别在于前者是以企业为中心制定的，而后者则是以用户为中心来制定，这是两者本质的区别。

海尔管理模式的变革可以回答管理大师德鲁克（Peter Drucker）所要解决的四个问题，即德鲁克四问：谁是你的客户？什么是客户认可的价值？你从客户那里获得的成果是什么？你的客户战略是否与你的经营战略配合得很好？你的客户是谁？作为一个企业要回答这个问题都会有一定的难度，何况让企业中的每一个人都知道自己的客户是谁，这个难度更大。

我们进行人单合一双赢模式探索已经将近十年，这是我们一直在探讨的问题。

有关海尔管理模式的思考（精选5篇）

有关海尔管理模式的思考（精选5篇）有关海尔管理模式的思考篇1“海尔积极应对互联网时代的管理挑战，通过组建自主经营体，在一体化的信息平台上实施人单合一的绩效考核机制，使得员工能够实现自我组织、自我激励、自我驱动，从而原创性地建立起一套以市场需求拉动的、敏捷高效的、全员自主经营的商业模式，企业业绩实现快速提升，他们这种紧跟时代、持续创新、锐意进取的精神，值得我国广大企业认真学习。

”这是中国企业联合会会长王忠禹在近日举办的“20xx中国企业500强发布暨中国大企业高峰会”上对海尔正在探索和实践的管理创新模式给予的高度评价。

随着互联网时代的到来，企业如何应对挑战实现可持续发展的讨论在全球逐渐展开，在此背景下，由中企联、中企协主办的，以“做强做优：世界经济变局下大企业可持续发展”为主题的中国大企业高峰会在吉林长春召开。

国内著名专家学者和中国500强企业重要代表赴会，以共同探讨大企业可持续发展的可行之路。

海尔集团CEO张瑞敏受邀发表了题为《世界经济变局下的大企业可持续发展》的主题演讲，受到与会专家和企业界领袖的高度评价。

张瑞敏表示，当前全球产业界正掀起第三次工业革命，在新的时代背景下，企业要想实现可持续发展就必须跟上时代节拍，实现观念、体系、制度三个方面的创新。

这三者之间是一种逻辑递进的关系，即拥有正确的观念是前提条件，创新体系的支撑是必要条件，制度创新是充分条件。

记者现场了解到，海尔的人单合一双赢模式正是企业创新的代表。

该模式紧跟互联网时代步伐，通过让用户全流程参与实现了与用户的零距离。

在这一模式下，海尔集团8万员工变成20xx多个自主经营团队，每个员工动态地根据用户需求灵活应变，实现自驱动、自运转、自创新。

记者获悉，在本届峰会上，海尔集团成功入选中国企业500强和中国制造业企业500强，并成为两项榜单中排名最高的家电企业，该荣誉是对海尔全球化发展和创新管理模式的高度肯定。

在全球领先的创新管理模式推动下，海尔在过去五年间保持了两倍于行业利润复合增长率的高速增长，实现了全球白电品牌的“三连冠”。

海尔的OEC管理模式

（3）不断优化原则。
2020/7/29
孙春领
12
日清控制体系的构成：
日事日毕。日清日高。
案例：海尔的“绿色工位认证”制度。
2020/7/29
孙春领
13
日清控制体系的执行
操作形式：自我日清，现场复审。关键环节：复审。六个要点：
1）日清项目围绕既定目标展开，目标有主项、辅项之分。
2）通过与目标的差距分析原因，找出优劣典型，抓点带面。 3）发现不了问题就是最大问题。 4）对问题“三不放过”。 5）自下而上的报审。 6）自上而下的复查。
海尔的OEC管理模式
2020/7/29
孙春领
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一、OEC管理思想产生的背景
海尔管理发展的四个阶段： 1、由无序到有序（1984.12～1988.12） 2、由有序到形成体系（1988.12～
1990.12） 3、由体系到高度（1990.12～1992.4） 4、由高度到延伸（1992.4至今）
2、抓管理要持之以恒。管理水平易反复，即止档自己也会松动下滑，需不断加固。
3、管理是动态的，永无止境。案例：海尔和三菱重工的合作过程。
2020/7/29
孙春领
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三、OEC管理的含义：
O－－overall E－－everyone、everything、everyday C－－control、clear “OEC”管理法也可以表示为：日事日毕、
管理不漏项。
目标分解保证了企业内任何一件事情、任何一件物品都处于有序的管理状态；每个人都清楚每天干什么、干多少、按什么标准干、达到什么目标。从而保证了工作的目的性和有效性，减少浪费和损失。
2020/7/29
孙春领
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“日清”的含义：

中国式执行OEC管理暨海尔执行力模式

海尔文化的核心是创新。
学习一家企业主要学习他的创新的精神。
1、创新就是自我超越
2、创新就是借力
1、技术观——
发明不是创新，满足市场需求的发明才是创新整合力=竞争力，通过整合形成自己的核心技术
2、资源观——
企业最大的资源是什么？
3、问题观——
1、发现不了问题就是最大的问题。
2、终端的问题就是领导的问题。
海尔执行力的决定性因素——
强执行力的企业文化中层干部队伍管理自主创新的全员SBU战略高绩效的管理模式——OEC
第二板块执行工具1
——企业文化
企业文化是什么？
在企业发展过程中形成的员工共同的价值观念和行为准则。
国家的繁荣靠经济，经济的繁荣靠企业，企业的发展靠管理，管理的关键在文化。——于光远
海尔简介
第一，人的价值高于物的价值，卓越的公司总是把人的价值放在首位，物的价值放在第二位。
第二，共有价值观：共同价值高于个体价值，共同协高于独立单干，集体高于个人。
（卓越的企业所倡导的团队精神，团队文化，其本质就是倡导一种整体高于个体的价值观。）
98年诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚森说：
一个基于个人利益增长而缺乏合作价值观的社会，在文化意义上是没有吸引力的，这样的社会在经济上也是缺乏效率的，以各种形式出现的狭隘的个人利益的增进，不会对我们的福利产生任何好处。社会是如此，企业也是如此。
市场链管理的出发点—— 主要是指把市场经济中的利益调节机制引入企业内部，围绕企业战略目标，把企业上下流程、上下工序和岗位之间的单纯的行政机制，转化为平等的买卖关系、契约关系；通过新型关系把外部市场定单转化为一系列的内部市场定单，形成以定单为驱动力、通过定单使上下流程、上下工序和岗位之间相互咬合、自行调节的业务链。不再通过行政计划指令的调整和安排。

海尔的管理模式

1.3 日清管理模式
• OEC管理模式即企业每天所有的事都有人管,所有的人均有管理、控制内容,并根据工作标准对各自控制的事项,按规定的计划执行,每日把实施的结果与计划指标对照总结纠偏,达到对事物发展过程日日控制与事事控制的目的,确保事物向预定的目标发展 • 概括起来5句话:总帐不漏项,事事有人管,人人都管事,管事凭效果,管人凭考核
1.3.3 日清体系---日清的含义
日清是“日事日毕,日清日高”的概要.基本含义是当天的事情当天完成,当天的效果有所提高,意义在于: • 所有员工每天工作任务心中有数,达到自主管理 • 工作效率高,强调当天的事情当天完成 • 每天都有进步,确保企业成长
1.3.3 日清控制体系---日清的原则
1.3.2 目标体系---目标的动态管理
“市场永远不变的法则是市场永远在变” “绝不对市场说不” 造成目标偏差的原因: • 目标制定不合理 • 因人员素质/各部门衔接造成执行偏差 • 针对此设立机构对目标的整个执行程序随时进行全面的监控和审核,出现问题立即反馈
1.3.2 目标体系----目标的协调一致
1.3 日清管理模式
• 华人对财富几乎有一种与生俱来的创造力,但对组织的运作似乎缺乏足够的的热情和关注 • 中国人做事的最大毛病是不认真,做事不到位,每天工作欠缺一点,天长日久就成为落后的顽症. • 张瑞敏发明一套管理方法叫做“OEC”:O—Overall 全方位,E—Everyone每人,E—Everything每件事,E—Everyday每天,C—Control控制,Clear—清理, 表示为:日事日毕,日清日高,即:每天的工作每天完成,每天的工作要清理并要求每天提高
海尔的管理模式
永远战战兢兢，永远如履薄冰

海尔订单管理模式

企业信息化分析：海尔集团以订单管理为核心全面推进企业信息化建设海尔集团创立于1984年，经过20年的持续稳定发展，已建立起一个具有国际竞争力的全球设计网络、采购网络、制造网络、营销与服务网络。

现有工业园13个,海外工厂及制造基地30个,海外设计中心8个，营销网点58800个。

产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。

2004年，海尔集团全球营业额实现1016亿元。

2004年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。

在世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告中，中国海尔排在第95位,实现中国品牌零的突破。

在信息化时代，如何理顺庞大的供应、制造、销售、售后服务整个产业链条，保证企业平滑运转，是海尔集团面临的巨大挑战。

面对巨大的挑战与机遇，海尔集团把全面推进企业信息化建设作为抓住机遇、迎接挑战的有效途径。

全面推进企业信息化建设必须首先创新管理模式，变革核心业务流程，通过管理模式创新和业务流程变革，做到信息流程同步化。

没有对原有管理模式和核心业务流程的创造性的变革，是不能彻底实施企业信息化的。

面对变化莫测的市场环境及激烈的市场竞争，海尔集团创新了管理模式，进行了彻底的流程再造。

海尔集团全面信息化建设是对传统企业管理的革命，通过以订单为纽带的管理模式创新和业务流程再造，以先进的信息化技术为手段，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。

通过整合全球供应链资源和全球用户资源，逐步实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。

一、以订单为管理为核心创新管理模式，变革业务流程在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意的最大化、获取用户的忠诚度为主要目标。

如果拥有用户满意的最大化，利润就是必然的结果，否则利润也不可能长久。

在互联网时代，用户的需求是多样化、个性化的，所以必须做到满足用户的个性化需求，才有可能获取利润。

海尔高绩效的OEC管理方法

海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。

OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。

开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。

通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。

同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。

创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。

不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。

创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。

协作：协作是OEC理念的重要组成部分。

只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。

协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。

此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。

集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。

海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。

整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。

海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。

集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。

在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。

通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。

总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。

通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。

海尔OEC管理模式分析

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四、 OEC管理法的基本原理
1、目的： “OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“永远在变” 的市场竞争中取胜 2、适用范围：公司各部门。 3、名词解释： O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清理 4 、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围 5、 OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营决策管理、全员激励管理。
第三阶段 1990--1992
1、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明显提高3、海尔产品供不应求4、提高产量，确保质量
1、强化对过程控制确保实现结果。2、自创“日事日毕，日清日交”OEC管理法3、1992年4月，海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认证
由体系到高度
第四阶段第五阶段
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4、管事凭效果 5、管人凭考核
指人在实施过程中，必需依照台账的要求，开展本职工作，每人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录
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海尔OEC管理的内容
1992年1999 1999年至今
1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。