G-医药企业人力资源管理创新案例
G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二)
G-医药企业人力资源管理创新案例课件 (二) - G-医药企业人力资源管理创新案例课件1. 背景介绍G-医药企业是一家专注于药品研发、生产和销售的企业，成立于2005年，总部位于上海。
随着企业的不断发展，人力资源管理也逐渐成为了企业管理的重要组成部分。
2. 问题分析在企业发展过程中，人力资源管理面临一些问题，如招聘流程不够规范、员工培训不够系统化、绩效考核不够科学等。
这些问题不仅影响了企业的发展，也影响了员工的工作效率和积极性。
3. 解决方案为了解决这些问题，G-医药企业采取了一些创新的人力资源管理措施。
首先，企业建立了完善的招聘流程，包括发布招聘信息、筛选简历、面试等环节，确保招聘的公平性和准确性。
其次，企业建立了系统化的员工培训计划，包括新员工培训、岗位培训、职业发展培训等，让员工能够不断提升自己的能力和素质。
最后，企业采用了科学的绩效考核制度，包括目标设定、绩效评估、激励奖励等，让员工能够明确自己的工作目标和评估标准，并获得相应的奖励和激励。
4. 成果展示通过这些创新的人力资源管理措施，G-医药企业取得了一些显著的成果。
首先，企业的招聘效率和准确度得到了提高，招聘到的员工能够更好地适应企业的工作环境和文化。
其次，员工的工作效率和积极性得到了提高，员工能够更好地完成工作任务并实现个人职业发展目标。
最后，企业的绩效得到了提升，企业的业绩和品牌形象得到了提升。
5. 总结G-医药企业通过创新的人力资源管理措施，成功解决了一些人力资源管理问题，取得了显著的成果。
这些创新措施不仅可以为企业提供有力的人力资源支持，也可以为员工提供良好的工作环境和职业发展机会。
医院管理案例：以卓越绩效为导向五位一体打造临床药学标杆学科浙江大学医学院附属第一医院
以卓越绩效为导向，五位一体打造 临床药学标杆学科
p 职工5642余人
余杭院区（在建） Ø 占地面积202亩 Ø 建筑面积30.65万m2 Ø 核定床位1200张
医院现状
p 开放床位3200张
p 2016门急诊量398万
庆春 院区
大学路 院区
下沙后勤 服务基地
之江院区（在建）
科技引领、创新发展、科学管理、优质服务
临床药学学科建设日益受到关注和重视
n 2010年，国家卫生部首次将临床药学纳入重点学科建设范畴； n 2011年7月，浙江省卫生厅将医院药学相关学科纳入医学重点学科建
设范畴； n 新医改对医院药学工作的要求
n 全面实施零差率 n 医保支付方式改变：按病种支付、总额预付 n 临床路径实施 n 用药负面清单管理、处方点评
Ø 占地面积198亩 Ø 建筑面积20万m2 Ø 核定床位1000张
杭州市
p 中国工程院院士2名 p 973首席科学家3名 p 国家千人计划3名……
p 国家重点学科：内科学—传染病;外科学—普外 p 国家重点实验室：传染病诊治国家重点实验室 p 国家临床重点专科（22个）
城站院区
成为国内首家通过第四版JCI评审标准的综合性医院
服务口号 药师就在您身边！
求是创新
药学部组织架构图
药学部
药学 信息室
绩效 管理室
临床 药学室
病区 药房
PIVAS
门急 诊药房
制剂 中心
药品 供Байду номын сангаас室
城站 药房
审
审
审
临
信设 信息 备 息网 管 药络 理 师专 专
员员
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些
人力资源管理中的最佳实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高组织的绩效和竞争力。
以下将介绍一些人力资源管理中的最佳实践案例，希望能为您提供有益的启示。
一、谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的技术实力闻名于世。
在人力资源管理方面，谷歌的人才招聘和培养策略堪称典范。
在招聘环节，谷歌注重寻找具有创新思维、学习能力强和团队合作精神的人才。
他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其解决问题的能力、创造力和对技术的热情。
为了吸引顶尖人才，谷歌还打造了极具吸引力的工作环境和福利体系，例如免费的美食、舒适的办公设施以及丰富的员工活动。
在培养方面，谷歌为员工提供了大量的学习和发展机会。
他们鼓励员工自主学习，通过内部的在线学习平台，员工可以获取各种课程和培训资源。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新能力，还为公司带来了许多新的业务增长点。
二、华为的绩效管理华为作为全球领先的通信技术企业，其绩效管理体系在推动企业发展方面发挥了重要作用。
华为的绩效管理采用了“以奋斗者为本”的理念，强调员工的价值创造。
通过设定明确的目标和关键绩效指标（KPI），将公司的战略目标层层分解到每个员工身上。
同时，华为实行严格的绩效评估，采用正态分布的方式对员工进行评级，确保绩效优秀的员工能够得到充分的激励和回报，而绩效不达标的员工则会面临淘汰的压力。
此外，华为还注重绩效反馈和沟通。
主管会定期与员工进行绩效面谈，帮助员工分析工作中的优点和不足，制定改进计划，从而促进员工的个人成长和绩效提升。
三、星巴克的员工激励与关怀星巴克以其独特的咖啡文化和优质的客户服务而备受赞誉，这背后离不开其出色的人力资源管理。
在员工激励方面，星巴克为员工提供了丰富的福利和奖励机制。
人力资源管理9个经典案例的分析与解答
人力资源管理9个经典案例的分析与解答案例一、S公司的管理困境：S公司是J市的一家民营高科技企业，由几位志同道合的伙伴于1994年合作创办。
在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
经过公司上下的共同努力，1996年该公司己发展为一家集开发、生产、经销于一体的中型高科技企业，在省内IT业界树立了一定的知名度。
1996年至1999年，公司处于高速发展阶段。
企业经济效益连年大幅增长，员工待遇也随之不断改善，加之公司所处行业属于朝阳产业，员工普遍感觉在这样的公司有希望同时还吸引了大批具有专业技术知识的年轻人加入公司。
然而，自2000年公司进入稳定期以来，随着经济效益增幅的减小，公司内部出现了安于现状、不思进取的氛围，人心涣散的迹象十分严重，尤其是中层管理者的流失问题急需解决。
中层管理者流动频繁，使公司的管理已出现脱节现象，其他员工的士气大受影响，企业生产率明显下降，公司从此陷入恶性循环。
最近，员工中开始流传一种说法：凡是从本公司跳槽的人都能在现职岗位上做得不错，待遇比在公司时好，工作强度也比本公司小：其他公司对处于同一层次的员工评估还不单纯以业绩为标准。
另外，人员流动多倾向于国内的知名外企。
针对企业面临的以上问题，公司总经理感到非常棘手，准备请人力资源部经理为自己提些建议并共同商讨对策，使公司早日摆脱目前的困境。
问题：如果我们是该公司的人力资源部经理，会如何看待该问题并提出建议呢如果我是人力资源经理，我的理解分析以及建议是：1、引用原文：在公司成立之初资金并不宽裕的情况下，几位合伙人主动提出不领取工资直至公司盈利为止。
在他们不计报酬、努力工作的精神感召下，公司的员工们也时常义务加班。
公司内部关系融洽、士气高涨。
这里说明：在创业初期企业的经营者、管理者和员工同心同德，团结一致，以公司大局为重，经营者、管理者不搞特殊，带头自觉遵守规章制度，激励员工做好各项工作，一视同仁的管理方法感动了所有员工的心，所以员工才会时常义务加班。
人力资源管理的成功实践案例分享
人力资源管理的成功实践案例分享在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为大家分享几个不同行业的人力资源管理成功实践案例，希望能给大家带来一些启示和借鉴。
案例一：科技公司的创新人才管理公司名称是一家在科技领域迅速崛起的企业，其成功离不开独特的人力资源管理策略。
在人才招聘方面，他们不仅仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力和解决问题的思维方式。
通过精心设计的面试流程，包括技术挑战、案例分析和团队合作模拟等环节，筛选出具有创新潜力的人才。
为了留住人才，公司提供了极具吸引力的薪酬福利体系。
除了有竞争力的基本工资和绩效奖金外，还为员工提供股票期权、健康保险、带薪休假等福利。
同时，公司注重员工的职业发展，为他们提供丰富的培训和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。
在团队建设方面，公司倡导开放和合作的文化。
定期组织团队建设活动，促进员工之间的交流和合作。
同时，采用灵活的项目团队模式，让不同背景和专业的员工能够共同合作，激发创新思维。
通过这些人力资源管理举措，公司名称吸引和留住了一大批优秀的科技人才，不断推出具有创新性的产品和解决方案，在市场上取得了显著的竞争优势。
案例二：制造业企业的精益人力资源管理制造业公司名称是一家传统的制造业企业，面临着市场竞争加剧和成本上升的压力。
通过实施精益人力资源管理，实现了企业的转型升级。
首先，对岗位进行了重新评估和优化。
通过工作分析，明确了每个岗位的职责和工作流程，消除了不必要的岗位和职责重叠，提高了工作效率。
在培训方面，根据岗位需求和员工的技能水平，制定了个性化的培训计划。
通过内部培训和外部培训相结合的方式，提升员工的技能和素质，使员工能够适应企业的发展需求。
绩效管理方面，建立了完善的绩效评估体系。
采用关键绩效指标（KPI）和 360 度评估相结合的方式，对员工的工作表现进行全面、客观的评价。
人力资源管理的优秀实践案例有哪些
人力资源管理的优秀实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的潜力，提高企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀实践案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的创新人力资源管理谷歌一直以来以其创新的企业文化和人力资源管理而闻名。
首先，谷歌注重招聘具有创新思维和团队合作精神的人才。
其招聘流程非常严格，包括多轮面试和评估，以确保招聘到最适合的人才。
在员工培训与发展方面，谷歌提供了丰富多样的培训课程和学习机会，鼓励员工不断提升自己的技能和知识。
此外，谷歌还推行“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这一政策激发了员工的创造力和创新能力。
谷歌的绩效管理也别具一格。
它采用了“OKR”（目标与关键成果）管理方法，鼓励员工设定具有挑战性的目标，并通过定期的评估和反馈来确保目标的实现。
同时，谷歌还强调团队合作和知识分享，通过内部的技术论坛和社交网络，让员工能够便捷地交流和合作。
二、华为的狼性人力资源管理华为的人力资源管理以其强烈的竞争意识和团队精神而著称。
华为强调“狼性文化”，鼓励员工具有敏锐的市场洞察力、不屈不挠的奋斗精神和团队合作的能力。
在人才招聘上，华为注重选拔具有潜力和高度敬业精神的人才。
为了吸引全球优秀人才，华为在世界各地设立了研发中心和办事处。
华为非常重视员工培训和职业发展，为员工提供了全面的培训体系，包括新员工培训、岗位技能培训、管理培训等。
同时，华为还推行了内部的任职资格体系，为员工的职业发展提供了明确的路径和标准。
在绩效管理方面，华为采用了严格的绩效考核制度，将员工的绩效与薪酬、晋升紧密挂钩。
这种高压力、高激励的管理方式，促使员工不断努力提升自己的绩效，为公司创造价值。
三、海底捞的人性化人力资源管理海底捞以其卓越的服务而闻名，而这背后离不开其人性化的人力资源管理。
医药企业管理教学案例大全
医药企业管理教学案例汇编潘琪学习情境一医药企业组织机构与设计案例一上海家家保健品有限公司的组织结构是否需要调整上海家家保健品有限公司是一家成立于2004年、以生产与销售保健品为主业的企业。
2004年公司刚成立时，生产和销售的产品只有一个，即家家1号。
产品推出刚两年，家家1号就已经在上海及周边市场站稳了脚跟。
2006年6月，家家公司决定乘胜追击，开拓以北京为中心的华北市场和以广州为中心的华南市场。
具体的做法包括，先后成立了华东、华北和华南三个销售分公司，分别负责上海、北京、广州及其周边市场的市场拓展业务，为了配合分公司的成立，上海家家保健品有限公司投入巨资，在三个地区开展各种促销活动，并辅以大量的广告投入。
2007年初，公司又推出了家家2号产品。
家家2号与家家1号一样，是一个深受消费者喜爱的、老少咸宜的保健产品。
2009年之后，公司新的保健系列产品不断的推向市场。
其中，既有面向青少年的保健系列产品家家青春1号、家家青春2号，又有面向妇女的家家娇丽1号、家家娇丽2号、家家娇丽3号，也有面向中老年顾客的家家青松1号、家家青松2号产品，还有一些面向特殊消费群体的保健产品，如面向糖尿病人的家家唐人1号，等等，2009年至2011年底，公司先后共推出了12个新产品。
面对新品的不断推出，各个销售分公司一开始的态度还是比较积极的，出于对新品的期望，分公司下属的销售网点总是将新上市的产品放在销售柜台比较醒目的位置。
随着新品的不断上市，出现了有一些新产品市场表现平平的情况，并且市场销售的数据似乎也显示出顾客还是比较喜欢家家1号、家家2号等早期推出的产品，如公司保健品业务中，仅家家1号、家家2号两个产品就占到了公司全部保健品销售收入的70%左右。
随着时间的推移，分公司对越来越多的新品表现得越来越不感兴趣。
很多的新品上市之后，往往被放在并不显眼的位置上销售，有些品种甚至没放一些日子，就被悄悄的撤下了柜。
2012年初，上海总部已明显的感到这一问题的严重性和急迫性。
医药卫生领域 人力资源管理案例
医疗和卫生部门的人力资源管理导言医疗和卫生部门的人力资源管理是确保有效和高效提供保健服务的一个关键方面。
该部门包括广泛的专业人员，包括医生、护士、药剂师、医疗技术人员和行政人员，他们各自在保健组织的整体运作中发挥着关键作用。
该部门有效的人力资源管理包括征聘、培训和留住合格和有积极性的工作人员，确保遵守条例和标准，并解决保健专业人员的独特挑战和需要。
征聘和甄选征聘和挑选合格的保健专业人员是医疗和卫生部门的当务之急。
卫生保健组织必须吸引和留住那些致力于提供高质量病人护理的有才华的个人。
除了技术技能和资格之外，保健专业人员还必须具备很强的人际技能、同情心和对合乎道德和同情心的病人护理的奉献精神。
医疗和卫生部门的招聘过程往往涉及多次面试、临床技能评估以及证明人检查，以确保候选人符合本组织的标准和价值观。
培训和发展持续培训和发展对于保健专业人员了解最新的医疗进展、技术和治疗规程至关重要。
保健组织投资于正在进行的专业发展方案，以提高其工作人员的技能和知识。
培训可包括专业临床培训、具体医疗程序认证、病人安全和质量改进举措教育。
领导和管理培训对于在保健组织内发挥监督或行政作用的个人也很重要。
保留和动机留住雇员是医疗和卫生部门的一大挑战，因为燃烧和高度紧张的环境可能导致高更替率。
保健组织必须执行战略，留住其顶尖人才，例如提供有竞争力的薪金和福利，提供职业晋升机会，以及创造积极和有支持性的工作环境。
承认和奖励雇员的贡献，无论是通过金钱奖励还是公开承认，都大大有助于提高士气和激励。
遵守和管制医疗和卫生部门受到严格监管，患者护理、安全和隐私标准严格。
该部门的人力资源管理涉及确保保健专业人员遵守所有相关条例和标准，包括保持适当的许可证、证书和继续教育要求。
保健组织还必须确保其人力资源做法，如雇用、培训和考绩，符合法律和道德标准，以避免潜在的责任和法律问题。
实例医疗和卫生部门有效的人力资源管理的一个例子是大型医院系统的征聘和保留战略。
人力资源管理精选案例集(带分析)
人力资源管理精选案例集※<案例一>东方卷烟厂的竞争轮岗制[1][1]本案例对原人名、地名、机构名称等做了掩饰性处理，仅供教学讨论使用，并不暗示某种方案一定成功与否。
本案例发表在《人力资源管理与开发高级教程》（陈维政等主编）高等教育出版社2004年，512页。
东方卷烟厂始建于1925年，前身为外国烟草公司在我国设立的卷烟厂。
1952年由人民政府接管，改名为东方卷烟厂。
东方卷烟厂目前拥有在册职工2793人，在岗职工2576人。
该厂于1994年在国内烟草行业率先通过了ISO-9002质量体系认证，经过“八五”技改，拥有超百万箱卷烟生产能力，设备装备达到90年代国际先进水平，东方卷烟厂主要产品驰名中外。
九十年代末，中国的烟草行业竞争日趋激烈，尽管烟草在中国属政府专卖，但随着国外烟草公司对中国市场的渗透和中国各地方烟草生产厂商的兴起，东方卷烟厂已经感受到了巨大的竞争压力。
为了给企业引入竞争机制，增加员工的紧迫感，激发员工的积极性和创造性，东方卷烟厂于2000年对下属卷烟车间和初加工车间的技术工人（占全厂技术工人的40%）试行了竞争轮岗制，且于2001年在所有生产车间的技术工人中全面展开。
竞争轮岗制以对生产车间技术工人的《考评办法》为核心，现将《考评办法》介绍如下：1．考评原则。
（1）利益分配机制与岗位竞争机制相结合。
考评结果不仅仅与个人经济利益挂钩而且作为培养、交流、转岗、下岗等岗位竞争的主要依据。
（2）维修、操作技能与服务对象的评价相结合。
考评结果要充分体现“敬业、创新、合作”精神，通过考评，提高技术工人队伍的整体素质和水平。
2．考评范围。
生产车间（含动力车间）专业、通用技术岗位工人。
3．考评方法期限和比例。
每月、季度或半年考评一次，根据技术工人考评期间内的工作业绩、工作技能和工作态度进行综合考评，并按照考评结果划为突出、优秀、较好和一般四个大类，具体考核期限和比例为：A．跟班保全工、维修电工和检验工的考核期间为每月或季度一次，具体比例为突出15%、优秀45%、较好30%、一般10%。
人力资源管理案例（5篇）
人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。
在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。
可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善。
（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
人力资源十大著名案例分析(一)2024
人力资源十大著名案例分析（一）引言概述：本文将围绕人力资源领域的十大著名案例展开分析。
这些案例涵盖了人力资源管理的各个方面，包括招聘、培训发展、绩效管理等。
通过对这些案例的深入研究和分析，可以为企业人力资源管理者提供宝贵的借鉴和经验，以优化人力资源管理策略，提升组织绩效。
正文：一、招聘：1. 案例一：谷歌的招聘创新- 基于文化匹配的招聘策略- 引入多样化面试者的方法- 利用数据驱动的决策来提高招聘效果2. 案例二：亚马逊的虚拟面试- 利用人工智能技术对候选人进行面试- 提高面试效率和准确性- 大大减少面试过程中的时间和资源浪费3. 案例三：微软的招聘漏斗优化- 通过改进招聘流程减少招聘漏斗中的流失率- 引入测评工具和行为面试来提高招聘质量- 实施创新的招聘渠道和活动来吸引优秀人才二、员工培训发展：1. 案例四：苹果的内部培训学院- 建立内部培训学院提升员工技能和知识- 通过内部导师制度提供个性化培训- 鼓励员工参与学习和发展，提高员工满意度和忠诚度2. 案例五：星巴克的沿袭传统- 建立专业化的咖啡师培训计划- 强调员工与品牌的传承连接- 通过提供完善的培训机会以吸引和保留员工3. 案例六：思科的在线学习平台- 开发自主学习平台提供灵活的学习机会- 集中资源提供全球性的培训覆盖- 提供认证机会来增强员工个人发展和职业竞争力三、绩效管理：1. 案例七：GE的“排名与评级”制度- 建立基于绩效的薪酬体系- 通过强制分布曲线提高绩效激励效果- 关注员工发展和反馈，提高组织绩效和员工参与度2. 案例八：互联网企业的OKR管理- 引入目标和关键结果管理方法- 设定明确、可衡量的目标来推动绩效提升- 强调员工自主管理和团队合作，促进创新和执行力3. 案例九：三星的360度评估- 引入多源反馈，包括同事、下属和客户评估- 提供全方位的绩效评估和发展指导- 增强员工的自觉性和发展动力总结：通过对这十大著名人力资源案例的分析，我们可以看到不同企业在人力资源管理方面的创新和实践。
药学服务创新案例
药学服务创新案例随着医疗技术的不断发展和药学领域的持续进步，药学服务也在不断创新和改进。
药学服务创新的案例有很多，其中一些值得关注和学习。
本文将通过对几个药学服务创新案例的分析，探讨药学服务的发展趋势和未来方向。
一、智能药物配药系统智能药物配药系统是药学服务领域的一项创新。
传统的药物配药过程中，药师需要手工将药物按照处方进行配比和包装，这个过程容易出现错误。
而智能药物配药系统可以利用自动化技术，根据处方要求自动完成药物的配比和包装，大大减少了药物配药过程中的错误率和劳动强度。
一家医院引入了智能药物配药系统，通过与药品管理系统和患者电子病历系统的对接，实现了处方的电子化、自动化配药和追溯管理。
医院药剂科药师只需在系统中输入处方信息，系统便会根据药品库存情况自动完成配比和包装，大大提高了工作效率和准确性。
患者在就诊时，只需在自助机上刷一下身份证，系统便会自动识别患者的处方信息，药品会在几分钟内自动配药完成。
这种智能药物配药系统不仅为药师减轻了工作负担，也大大提高了患者的就诊体验。
二、远程药学服务随着互联网技术的不断发展，远程药学服务成为了一种新的药学服务模式。
远程药学服务可以通过视频、电话、文字等方式，为患者提供药学咨询、用药指导、药物监测等服务，方便患者在家中就可以得到专业的药学服务。
一家医院开展了远程药学服务项目，与患者签约后，通过手机APP 平台与患者建立联系。
患者可以在需要的时候通过APP向药师咨询各种用药问题，包括药物的剂量、副作用、相互作用等。
药师可以通过手机或电脑远程为患者解答疑问，并对患者的用药情况进行监测和跟踪。
通过远程药学服务，患者可以在家中就获得专业的用药指导，不必到医院排队候诊，大大提高了患者的就诊便利性。
三、药师参与临床团队传统上，药师主要在医院的药剂科工作，为医生和患者提供药物配药、用药咨询等服务。
但随着临床药学的发展，越来越多的药师开始参与到临床团队中，为医生提供用药建议、药物监测等专业服务。
医药行业企业人力资源管理方案
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人力资源管理案例及答案
人力资源开发与管理人力资源规划 .. 案例1- 1 技能要求--- 综合分析题北山医药集团是一家民营企业，从1990 年建厂以来，在短短的十几年时间里，企业由原来仅有20 多名员工的小作坊式工厂发展成为一个拥有3000 多名员工，年销售额达十多亿的现代化制药集团。
然而，随着企业的发展壮大，特别是近些年制药行业的竞争加剧，企业面临的人力资源管理方面的问题日益突出：企业的业务在迅速地扩展，如企业的产品技术层次在不断地提升，经营开始走向多元化，现有的人员已经无法满足新增业务对技能方面的要求，特别是有经验的技术人员与管理干部缺乏，严重地影响了业务的发展。
然而，正是在这个时候，却又有几个非常重要的核心员工被竞争对手挖法，使企业发展蒙受了巨大的损失。
高层领导开始意识到，如果这个问题不认真加以解决，企业在今后更为激烈的市场竞争中将会败下阵来。
为此，企业聘请人力资源管理咨询专家进行了大规模的调查研究。
调查结果表明企业员工对于自己的工资福利较为满意；企业的高层次人才多采用校园招聘的形式，但招聘人才的条件与专业却是由人力资源部根据情况确定的，员工的工作安排随意性较大，专业不对口的现象较为普遍。
此外，企业内部的调动非常频繁，升迁多由高层管理者仓促任命；而企业的培训多根据现有的环境与条件安排，不得影响生产，因此，员工对自己的职业发展的满意度不高，不少人有了离职的想法。
问题：从人力资源管理职能角度来看，北山医药集团在管理方面的症结是什么？具体表现在哪些方面？你认为应该从哪几个方面来着手解决这些问题？答案要点：1、该企业的人力资源管理方面的问题较多，主要的症结在于缺乏有效的人力资源规划。
具体来说，主要表现为：（1）从企业外部来讲，企业缺乏合理的外部人力资源的补充计划。
（2）从企业内部来看，由于缺乏晋升计划、员工的培训开发与职业发展计划，使员工的内部补充渠道不畅，培训开发与职业发展严重不足或流于形式。
3）缺乏企业人力资源的合理配置（4）企业缺乏对于人力资源，特别是核心人才的必要保留计划。
人力资源管理中的创新实践案例有哪些
人力资源管理中的创新实践案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理的创新实践对于企业的成功至关重要。
创新的人力资源管理策略不仅能够吸引和留住优秀人才，还能提升员工的工作效率和满意度，从而为企业创造更大的价值。
以下是一些具有代表性的创新实践案例。
一、谷歌的人力资源管理创新谷歌一直以其创新的企业文化和管理模式而闻名。
在人力资源管理方面，谷歌采用了数据驱动的方法来进行人才决策。
他们通过收集和分析大量的员工数据，如绩效评估、员工满意度调查等，来了解员工的需求和行为模式，并据此制定相应的人力资源政策。
例如，谷歌发现员工在团队中的工作效率和满意度与团队的多样性密切相关。
因此，他们在组建团队时，会刻意考虑成员的背景、技能和经验的多样性，以提高团队的创新能力和绩效。
此外，谷歌还提供了丰富的员工福利，包括免费的美食、健身房、洗衣服务等。
这些福利不仅提高了员工的生活质量，也让员工能够更加专注于工作，提高工作效率。
二、Zappos 的人力资源管理创新Zappos 是一家知名的在线鞋类零售商，其在人力资源管理方面的创新实践主要体现在企业文化和员工培训方面。
Zappos 非常注重企业文化的建设，他们将企业文化视为公司的核心竞争力之一。
公司的价值观包括“创造乐趣和一点点的怪诞”、“勇于冒险、敢于创新、开放思想”等。
为了确保新员工能够适应和认同公司的文化，Zappos 提供了为期四周的新员工培训。
在培训期间，如果新员工觉得自己不适合公司的文化，可以选择离开，并获得一笔离职奖金。
这种独特的培训方式不仅帮助公司筛选出了真正认同企业文化的员工，也让员工更加深入地了解和认同公司的价值观，从而提高了员工的忠诚度和工作积极性。
三、海底捞的人力资源管理创新海底捞以其优质的服务而闻名，这背后离不开其创新的人力资源管理策略。
海底捞为员工提供了良好的工作环境和福利待遇。
例如，为员工提供住宿、解决员工子女的教育问题等。
此外，海底捞还采用了独特的员工激励机制，如员工可以获得门店的利润分成。
人力资源变革管理的成功案例
人力资源变革管理的成功案例人力资源的变革管理是组织中至关重要的一项任务。
在如今竞争激烈的商业环境中，持续改进和适应变化变得至关重要。
本文将介绍一个成功的人力资源变革管理案例，并探讨其成功的原因。
案例：XYZ公司的人力资源变革一、背景介绍XYZ公司是一家全球知名的跨国企业，拥有数千名员工和多个业务部门。
然而，随着市场的变化和组织的发展，该公司意识到人力资源管理需要进行重大变革。
二、问题分析1. 组织文化不适应变化：公司的传统文化导致员工的创新能力受限，无法适应快速变化的市场需求。
2. 人力资源流程陈旧：招聘、绩效管理和员工培训等关键流程缺乏灵活性和效率。
3. 技术和系统支持不足：现有的人力资源管理系统无法满足公司的需求，无法提供必要的数据支持。
三、解决方案1. 制定变革策略：XYZ公司成立了由高层管理人员组成的变革管理团队，制定了明确的变革策略和目标。
2. 培养变革文化：公司重视创新和变革，鼓励员工提出新的想法和解决方案，并设立奖励机制。
3. 优化流程：重新设计和优化了各项人力资源流程，包括招聘、培训和员工绩效管理等，提高了流程效率和适应性。
4. 引入新技术：XYZ公司引入了先进的人力资源管理系统，提供数据分析和决策支持，使人力资源流程更加智能化和高效化。
5. 培训与发展：为员工提供必要的培训，以适应新流程和技术的使用，并且加强领导力和团队合作的培训。
四、成功的原因1. 高层支持：XYZ公司的高层管理层对人力资源变革给予了充分的支持和重视，从制定策略到资源投入都给予了足够的支持。
2. 引领者角色：公司为人力资源变革设立了专门的管理团队，他们具备丰富的经验和专业知识，并且能够有效地推动变革的实施。
3. 开放的沟通与合作：公司注重内部沟通和合作，员工可以积极参与和贡献他们的意见和建议，形成了共同推动变革的力量。
4. 全面的培训计划：公司为员工提供了全面的培训计划，包括技术培训、领导力培训和团队合作培训等，以确保他们能够适应变革和新流程的要求。
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薛宪明简历
现任清华大学、中山大学、美国北弗吉尼亚大学、美国森坦那瑞 大学、深圳紫星教育机构MBA客座教授，江苏新经营战略研究院 特聘研究员，北京天维嘉成人力资源管理顾问总经理，中国购物 在线副总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资 公司人力资源总监、美国艾康公司人力资源高级顾问、鼎鑫人才 产业公司总经理。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学 习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为 国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、 美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁 工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、香 港兴强线路板、香港久瑞医药、香港伟易达、西安杨森国内外几 百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内 最具实力的人力资源管理客座教授。
医药企业经理集团与智囊团的 建设
经理集团及智囊团在企业中的作用 经理集团与智囊团的组建 职业经理人的培养 企业如何营造职业经理人的生存环境 空降兵与子弟兵的融合
医药企业发展策略
企业三大经营战略：廉价战略、差异化 战略、高科技战略
人力资源三大战略：吸引战略、投资战 略、参与战略
医药企业经营目标的制定
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场 的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水(鲶鱼效 应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现 为竞聘上岗与末位淘汰制度。
目标体系的重要性
企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目 标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人 目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企 业组织结构的层级串连起来，就形成了各个目 标息息相关的目标体系图。任何问题具体具体 再具体，将会迎韧而解。
形成目标体系 1
总目标
11
12
单位目标 13
111 112 113
现代人的 心 态
——学习篇
“二十一世纪的文盲并不是指没有上 过学的人，而是指不懂学习的人”。
医药企业人力资源管理创新
人力资源管理的核心概念 医药企业人力资源战略规划的构架 （1）企业文化 （2）企业经理集团与智囊团的建设 （3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 （4）实现企业经营目标的组织机构的设计 （5）医药企业销售队伍岗位素质模型的创新设计 （6）如何打造高绩效的销售团队 （7）医药企业绩效管理体系设计 （8）医药企业战略转型期、并购中的人力资源管理及风险管理
文化类型
中国医药企业文化的四种主要类型：
（官僚） 权力
（发展） 责任
（市场）
任务
（家族） 人
文化：企业分析
然后分析你的企业并从四种文化样本中找出最适合的一种：
√ 权力 责任 任务
人
这将使你明了实施变革所需要移动的关键杠杆。注意：这只是 一次简单的说明性的运用，在一份完整的变革计划中还需要更 加详尽的分析。
人才流失严重的原因，不能使人力资源 达到自动自发，是人力资源管理系统不 健全所导致。
医药企业人力资源运行系统
– 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
– 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评 价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基 于职业生涯的培训开发系统
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
121 122 123 131 个别目标
132 133
目标体系图可产生下列好处
（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强 对企业的整体责任感和职务意识。
（2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较 轻松地作重点平衡的管理。
（3）可以清楚地了解同事和有关人员的目 标，有助于联系与相互协助。 (4) 加大有效执行力度。
– 机制、制度、流程、技术
– 价值评价与价值分配（考核与薪酬）
– 文化管理
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理 性权威,制度才为企业挣钱(制度公平性的体现： 分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中 期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事 99.9%）
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制
– 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业 同步成长。
– 此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领 导不是好领导）
医药企业人力资源管理的战略规划
企业文化以企业精神为核心，包括三个层次
最外层：VI\.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）
切忌拔苗助长，盲目地躁动
如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动 作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工 作思想，一夜之间提高工作效率。
急于求成，就是“管理大跃进”，如果见到别人开管 理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你 自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习 驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经 理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本， 还要投入时间成本。欲速则不达。
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系(安捷仑公司）
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理
人力资源管理四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制
医药企业于人力资源管理方面困惑与陷阱 太严重了！
不能认清管理方法的差异
管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的 管理方法。如，“360度考评”、薪酬体系、 工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。 这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和 量化形式不断得到优化，就形成“管理工具”。
另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两 个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管 理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应 重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予 它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被 抽象概括出来，形成“管理思想”。
三个核心概念
人力资源 人力资源管理 人力资源战略管理
人力资源之概念
人力资源的特性：
增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性
人力资源管理的涵义
？？？？？ 人力管理所解决的核心问题。鬼兔赛跑、
三个和尚有水喝、自动自发。
人力资源的战略管理含义
以公司发展战略为依据，制定实现其战 略的人力资源规划，使人力资源得到合 理充分利用的过程，就叫人力资源的战 略管理。
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件）
（3）人才退出制度(轮岗制度、待岗制度、人员分流 制度)
人力资源开发与管理系统的核心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
人力资源管理最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理） – 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与 员工的心理契约.
纵向目标体系的整合
目标的体系化必须依次由上而下制定， 即依公司目标——部门目标——单位目 标——小组目标——个人目标的顺序来 设定。每一个人的目标都是为了达成上 级的目标而存在。如果没有上级的目标， 就无从设定个人的目标。
横向目标体系的整合
加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效 的支援，并整合企业的资源。部门之间必须加 以联系、协调，形成公司的整体目标体系，因 此必须进行横向的沟通。
中间层：BI\企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介）
最内层：MI\企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工 素质），也称企业软文化
医药企业人力资源管理的战略规划
企业文化类型
1）官僚式 (权力式） 2）发展式（责任式） 3）家族式（人际关系式） 4）市场式（任务式）
不能正视管理文化的矛盾
在实际管理工作中，管理工具与管理思想两者 是相辅相成，不能分离的。就如带兵打仗，工 具性的方法是“如何杀敌”；而战略性的方法 是整体“如何对阵”。而企业原本固有的企业 文化，也必定体现某种管理思想。很多公司在 管理中导入先进的管理方法，结果收效甚微， 甚至适得其反，究其原因，主要是导入的模式 忽视了两者（特别是原有的管理工作文化）已 经先行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。 很多职业经理人失败在这上面,其主要原因就是 不会在原由企业文化的基础上进行变革。将管 理工具与管理思想混做一谈。其关键就是要学 会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。