G-医药企业人力资源管理创新案例
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– 文化使企业与员工达成共识，从而协调企业对员工 的需求与员工个人需求之间的矛盾，使个人与企业 同步成长。
– 此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领 导不是好领导）
医药企业人力资源管理的战略规划
企业文化以企业精神为核心，包括三个层次
最外层：VI\.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系(安捷仑公司）
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理
人力资源管理四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场 的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水(鲶鱼效 应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现 为竞聘上岗与末位淘汰制度。
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
尽力使管理思想与管理工具相匹配。 （河北一家集团管理一般，但要最好的。）
不能对症下药
对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。 对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但 如果他身上是A型血，你却不加判断地为他输 入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行 继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。 对人如此，对企业也相同。
中间层：BI\企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介）
最内层：MI\企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工 素质），也称企业软文化
医药企业人力资源管理的战略规划
企业文化类型
1）官僚式 (权力式） 2）发展式（责任式） 3）家族式（人际关系式） 4）市场式（任务式）
模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不 要盲目拷贝模式。（扬子江的模式）
模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家 是没有固定模式的。
忽视员工的隐性流失
所谓员工的隐性流失就是指，员工“在 其位而不谋其政”，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。
医药企业于人力资源管理方面困惑与陷阱 太严重了！
不能认清管理方法的差异
管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的 管理方法。如，“360度考评”、薪酬体系、 工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。 这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和 量化形式不断得到优化，就形成“管理工具”。
另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两 个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管 理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应 重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予 它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被 抽象概括出来，形成“管理思想”。
现代人的 心 态
——学习篇
“二十一世纪的文盲并不是指没有上 过学的人，而是指不懂学习的人”。
医药企业人力资源管理创新
人力资源管理的核心概念 医药企业人力资源战略规划的构架 （1）企业文化 （2）企业经理集团与智囊团的建设 （3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 （4）实现企业经营目标的组织机构的设计 （5）医药企业销售队伍岗位素质模型的创新设计 （6）如何打造高绩效的销售团队 （7）医药企业绩效管理体系设计 （8）医药企业战略转型期、并购中的人力资源管理及风险管理
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
人才流失严重的原因，不能使人力资源 达到自动自发，是人力资源管理系统不 健全所导致。
医药企业人力资源运行系统
– 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
– 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评 价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基 于职业生涯的培训开发系统
文化类型
中国医药企业文化的四种主要类型：
（官僚） 权力
（发展） 责任
（市场）
任务
（家族） 人
文化：企业分析
然后分析你的企业并从四种文化样本中找出最适合的一种：
√ 权力 责任 任务
人
这将使你明了实施变革所需要移动的关键杠杆。注意：这只是 一次简单的说明性的运用，在一份完整的变革计划中还需要更 加详尽的分析。
目标体系的重要性
企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目 标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人 目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企 业组织结构的层级串连起来，就形成了各个目 标息息相关的目标体系图。任何问题具体具体 再具体，将会迎韧而解。
形成目标体系 1
总目标
11
12
单位目标 13
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
111 112 113
目标=最终结果=做到什么程度？ 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据， 行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？ 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的
监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考
医药企业人力资源管理创新
薛宪明简历
现任清华大学、中山大学、美国北弗吉尼亚大学、美国森坦那瑞 大学、深圳紫星教育机构MBA客座教授，江苏新经营战略研究院 特聘研究员，北京天维嘉成人力资源管理顾问总经理，中国购物 在线副总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资 公司人力资源总监、美国艾康公司人力资源高级顾问、鼎鑫人才 产业公司总经理。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学 习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为 国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、 美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁 工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、香 港兴强线路板、香港久瑞医药、香港伟易达、西安杨森国内外几 百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内 最具实力的人力资源管理客座教授。
目标管理的含义
目标的定义 目标管理的定义
目标举例:1,五十岁之前,我当上国家主席;
2,今晚让老婆给烧碗粥喝.
????????????
用图形来增强计划的说服力
建立义务感 加大激励性 将注意力集中 为即将来临的行动做准备 大大增加目标在预算内按时保质完成的
可能性 日本人的经验
目标和行动计划的区别
121 122 123 131 个别目标
132 133
目标体系图可产生下列好处
（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强 对企业的整体责任感和职务意识。
（2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较 轻松地作重点平衡的管理。
（3）可以清楚地了解同事和有关人员的目 标，有助于联系与相互协助。 (4) 加大有效执行力度。
纵向目标体系的整合
目标的体系化必须依次由上而下制定， 即依公司目标——部门目标——单位目 标——小组目标——个人目标的顺序来 设定。每一个人的目标都是为了达成上 级的目标而存在。如果没有上级的目标， 就无从设定个人的目标。
横向目标体系的整合
加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效 的支援，并整合企业的资源。部门之间必须加 以联系、协调，形成公司的整体目标体系，因 此必须进行横向的沟通。
经营策略与经营目标 经营目标制定应考虑的因素 经营目标的种类
目标体系概述
每个员工都是企业的一分子，都是企业 的整体运作中不可缺少的一环；同理， 在目标管理制度内，经过协调，员工最 后才提出正式的目标，该目标也是企业 内众多目标之一。如何整合如此众多的 目标并有效地加以执行，便是建立“目 标体系”的目的。
三个核心概念
人力资源 人力资源管理 人力资源战略管理
人力资源之概念
人力资源的特性：
增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性
人力资源管理的涵义
？？？？？ 人力管理所解决的核心问题。鬼兔赛跑、
三个和尚有水喝、自动自发。
人力资源的战略管理含义
以公司发展战略为依据，制定实现其战 略的人力资源规划，使人力资源得到合 理充分利用的过程，就叫人力资源的战 略管理。
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件）
（3）人才退出制度(轮岗制度、待岗制度、人员分流 制度)
人力资源开发与管理系统的核心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
人力资源管理最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理） – 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与 员工的心理契约.
切忌拔苗助长，盲目地躁动
如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动 作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工 作思想，一夜之间提高工作效率。
急于求成，就是“管理大跃进”，如果见到别人开管 理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你 自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习 驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经 理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本， 还要投入时间成本。欲速则不达。
– 机制、制度、流程、技术
– 价值评价与价值分配（考核与薪酬）
– 文化管理
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理 性权威,制度才为企业挣钱(制度公平性的体现： 分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中 期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事 99.9%）
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制
医药企业经理集团与智囊团的 建设
经理集团及智囊团在企业中的作用 经理集团与智囊团的组建 职业经理人的培养 企业如何营造职业经理人的生存环境 空降兵与子弟兵的融合
医药企业发展策略
企业三大经营战略：廉价战略、差异化 战略、高科技战略
人力资源三大战略：吸引战略、投资战 略、参与战略
医药企业经营目标的制定
人力资源管理的四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个 人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内 在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构 具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪 酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分 权与授权系统。
不能正视管理文化的矛盾
在实际管理工作中，管理工具与管理思想两者 是相辅相成，不能分离的。就如带兵打仗，工 具性的方法是“如何杀敌”；而战略性的方法 是整体“如何对阵”。而企业原本固有的企业 文化，也必定体现某种管理思想。很多公司在 管理中导入先进的管理方法，结果收效甚微， 甚至适得其反，究其原因，主要是导入的模式 忽视了两者（特别是原有的管理工作文化）已 经先行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。 很多职业经理人失败在这上面,其主要原因就是 不会在原由企业文化的基础上进行变革。将管 理工具与管理思想混做一谈。其关键就是要学 会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。
– 此时的领导的艺术才会有提升（感觉快要累死的领 导不是好领导）
医药企业人力资源管理的战略规划
企业文化以企业精神为核心，包括三个层次
最外层：VI\.企业物质文化层（厂容厂貌、技术装备和工作地配置水 平， 产品造型、外观、质量等，也称企业硬文化）
流程：视员工为客户，以客户为导向建立人力 资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程 与企业其他核心流程的关系(安捷仑公司）
技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术， 运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理
人力资源管理四大机制
约束机制 控制力
拉力 牵引机制
激励机制 推动力
压力 竞争淘汰机制
人力资源管理的四大机制
人力资源管理的四大机制
四、竞争与淘汰机制
企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不 断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须 有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发 展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场 的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资 源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水(鲶鱼效 应）。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现 为竞聘上岗与末位淘汰制度。
人力资源管理的四大机制
三、约束机制
所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限 定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制， 它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约 束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核 体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价 体系 。 （1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系 （2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系 （3）员工基本行为规范与员工守则
尽力使管理思想与管理工具相匹配。 （河北一家集团管理一般，但要最好的。）
不能对症下药
对管理工具和管理思想的导入，就如给企业输血。 对于一个大量失血的病人，血是救命之源。但 如果他身上是A型血，你却不加判断地为他输 入B型血，必然引起本能的排斥，如果你强行 继续输血，不但救不了人，反而会加速其死亡。 对人如此，对企业也相同。
中间层：BI\企业制度文化层（企业领导体制、人际关系、各项生产经 营管理制度，它是企业物质文化和精神文化的中介）
最内层：MI\企业精神文化层（行为规范、价值观念、群体意识、员工 素质），也称企业软文化
医药企业人力资源管理的战略规划
企业文化类型
1）官僚式 (权力式） 2）发展式（责任式） 3）家族式（人际关系式） 4）市场式（任务式）
模式是通往成功的捷径，但不一定能成功，切不 要盲目拷贝模式。（扬子江的模式）
模仿是难以成功的，要敢于创新，聪明的企业家 是没有固定模式的。
忽视员工的隐性流失
所谓员工的隐性流失就是指，员工“在 其位而不谋其政”，即出工不出力。而 离职、跳槽则属于显性流失。隐性流失 往往比显性流失所带来的危害更大。
医药企业于人力资源管理方面困惑与陷阱 太严重了！
不能认清管理方法的差异
管理的方法大致可分为两类。一类是技术性的 管理方法。如，“360度考评”、薪酬体系、 工作分析等，其共同特点是标准化、定量化。 这些技术性的方法在实践中，其标准化特征和 量化形式不断得到优化，就形成“管理工具”。
另一类是战略性的管理方法，这类方法也有两 个共同的特点：抽象化，定性化。战略性的管 理方法往往成为公司高层主导管理变革或对应 重大危机的指导思想，不同的人在实践中赋予 它不同的理解，而共同的部分就会在传播中被 抽象概括出来，形成“管理思想”。
现代人的 心 态
——学习篇
“二十一世纪的文盲并不是指没有上 过学的人，而是指不懂学习的人”。
医药企业人力资源管理创新
人力资源管理的核心概念 医药企业人力资源战略规划的构架 （1）企业文化 （2）企业经理集团与智囊团的建设 （3）企业的发展策略与人力资源的战略规划 （4）实现企业经营目标的组织机构的设计 （5）医药企业销售队伍岗位素质模型的创新设计 （6）如何打造高绩效的销售团队 （7）医药企业绩效管理体系设计 （8）医药企业战略转型期、并购中的人力资源管理及风险管理
一、牵引机制:
是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能 够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努 力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能 力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表 达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的 文化与价值观体系 、职位说明书与任职资格标准 、 KPI指标体系 、培训开发体系 。
人才流失严重的原因，不能使人力资源 达到自动自发，是人力资源管理系统不 健全所导致。
医药企业人力资源运行系统
– 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制
– 基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评 价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPI 指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基 于职业生涯的培训开发系统
文化类型
中国医药企业文化的四种主要类型：
（官僚） 权力
（发展） 责任
（市场）
任务
（家族） 人
文化：企业分析
然后分析你的企业并从四种文化样本中找出最适合的一种：
√ 权力 责任 任务
人
这将使你明了实施变革所需要移动的关键杠杆。注意：这只是 一次简单的说明性的运用，在一份完整的变革计划中还需要更 加详尽的分析。
目标体系的重要性
企业组织的最高管理阶层所设定的全公司总目 标和各部门主管的单位目标，直至基层的个人 目标，将总目标、单位目标、个人目标按照企 业组织结构的层级串连起来，就形成了各个目 标息息相关的目标体系图。任何问题具体具体 再具体，将会迎韧而解。
形成目标体系 1
总目标
11
12
单位目标 13
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
111 112 113
目标=最终结果=做到什么程度？ 对目标的管理是部门管理全过程 对目标的评价只对最终结果，非过程性 目标是目标评价的主要依据， 行动计划=实施策略=完成目标的执行方案=怎么做？ 行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的
监督 行动计划可用计划表或总结的形式体现 行动计划用于评价时提供参考
医药企业人力资源管理创新
薛宪明简历
现任清华大学、中山大学、美国北弗吉尼亚大学、美国森坦那瑞 大学、深圳紫星教育机构MBA客座教授，江苏新经营战略研究院 特聘研究员，北京天维嘉成人力资源管理顾问总经理，中国购物 在线副总裁、中国人力资源管理协会（HRPA）会员。曾任外资 公司人力资源总监、美国艾康公司人力资源高级顾问、鼎鑫人才 产业公司总经理。曾在日本早稻田大学、新加坡国立大学系统学 习人力资源管理。具有较高的理论基础与实战经验。近几年，为 国务院国资委、青岛人事局、济南教育局、武汉烽火科技集团、 美国美华医药上市公司、长沙电广传煤股份有限公司、中国钢铁 工贸集团、江西仁和集团、江苏扬子江药业、上海复地集团、香 港兴强线路板、香港久瑞医药、香港伟易达、西安杨森国内外几 百家企事业单位做过诊断、咨询与培训。被MBA学员称为：国内 最具实力的人力资源管理客座教授。
目标管理的含义
目标的定义 目标管理的定义
目标举例:1,五十岁之前,我当上国家主席;
2,今晚让老婆给烧碗粥喝.
????????????
用图形来增强计划的说服力
建立义务感 加大激励性 将注意力集中 为即将来临的行动做准备 大大增加目标在预算内按时保质完成的
可能性 日本人的经验
目标和行动计划的区别
121 122 123 131 个别目标
132 133
目标体系图可产生下列好处
（1）可以一眼看清各阶层的目标，并增强 对企业的整体责任感和职务意识。
（2）管理者全盘掌握部属的目标，才能较 轻松地作重点平衡的管理。
（3）可以清楚地了解同事和有关人员的目 标，有助于联系与相互协助。 (4) 加大有效执行力度。
纵向目标体系的整合
目标的体系化必须依次由上而下制定， 即依公司目标——部门目标——单位目 标——小组目标——个人目标的顺序来 设定。每一个人的目标都是为了达成上 级的目标而存在。如果没有上级的目标， 就无从设定个人的目标。
横向目标体系的整合
加强沟通与协调，形成部门之间必须相互有效 的支援，并整合企业的资源。部门之间必须加 以联系、协调，形成公司的整体目标体系，因 此必须进行横向的沟通。
经营策略与经营目标 经营目标制定应考虑的因素 经营目标的种类
目标体系概述
每个员工都是企业的一分子，都是企业 的整体运作中不可缺少的一环；同理， 在目标管理制度内，经过协调，员工最 后才提出正式的目标，该目标也是企业 内众多目标之一。如何整合如此众多的 目标并有效地加以执行，便是建立“目 标体系”的目的。
三个核心概念
人力资源 人力资源管理 人力资源战略管理
人力资源之概念
人力资源的特性：
增值性 可合作性 不稳定性 可激活性 差异性
人力资源管理的涵义
？？？？？ 人力管理所解决的核心问题。鬼兔赛跑、
三个和尚有水喝、自动自发。
人力资源的战略管理含义
以公司发展战略为依据，制定实现其战 略的人力资源规划，使人力资源得到合 理充分利用的过程，就叫人力资源的战 略管理。
（1）竞聘上岗制度
（2）末位淘汰制度（末尾淘汰制所适用企业与条件）
（3）人才退出制度(轮岗制度、待岗制度、人员分流 制度)
人力资源开发与管理系统的核心
——价值评价、价值分配（考核与薪酬）
人力资源管理最高境界是文化管理
他律管理到自律管理（自我开发与管理） – 双重契约：通过劳动合同建立企业与员工的劳动契 约关系，通过企业文化和价值观的输导建立企业 与 员工的心理契约.
切忌拔苗助长，盲目地躁动
如果企业处于一种低水平管理工具指导下进行有效动 作，有时也不能为了提高效益，企图引进一个管理工 作思想，一夜之间提高工作效率。
急于求成，就是“管理大跃进”，如果见到别人开管 理之车上了高速公路，自己不上就是“等死”，但你 自身所处的阶段只是懂得骑自行车，就必须扎实学习 驾车的本领，硬让自行车上高速，就是“找死”。经 理人必须懂得，管理模式的导入不只是花货币资本， 还要投入时间成本。欲速则不达。
– 机制、制度、流程、技术
– 价值评价与价值分配（考核与薪酬）
– 文化管理
人力资源开发与管理系统四大支柱
制度： 科学化、系统化的制度设计，建立理 性权威,制度才为企业挣钱(制度公平性的体现： 分苹果、英国船主运犯人的故事、二次大战中 期美国空军与降落伞制造商之间的真实故事 99.9%）
机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状 态，核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约 束机制、牵引机制
医药企业经理集团与智囊团的 建设
经理集团及智囊团在企业中的作用 经理集团与智囊团的组建 职业经理人的培养 企业如何营造职业经理人的生存环境 空降兵与子弟兵的融合
医药企业发展策略
企业三大经营战略：廉价战略、差异化 战略、高科技战略
人力资源三大战略：吸引战略、投资战 略、参与战略
医药企业经营目标的制定
人力资源管理的四大机制
二、激励机制：
根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工 去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个 人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内 在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构 具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励 机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪 酬体系设计 、职业生涯管理与升迁异动制度、分 权与授权系统。
不能正视管理文化的矛盾
在实际管理工作中，管理工具与管理思想两者 是相辅相成，不能分离的。就如带兵打仗，工 具性的方法是“如何杀敌”；而战略性的方法 是整体“如何对阵”。而企业原本固有的企业 文化，也必定体现某种管理思想。很多公司在 管理中导入先进的管理方法，结果收效甚微， 甚至适得其反，究其原因，主要是导入的模式 忽视了两者（特别是原有的管理工作文化）已 经先行存在的事实，或是完全让其矛盾起来。 很多职业经理人失败在这上面,其主要原因就是 不会在原由企业文化的基础上进行变革。将管 理工具与管理思想混做一谈。其关键就是要学 会管理工具配合管理思想进行合理灵活使用。