惠普打印机供应链PPT课件
惠普打印机供应链资料
惠普的工厂本地化
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售 服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000类。 欧洲和亚洲地区对于台式打 印机电源供应(电压110伏和 220伏的区别，以及插件的不 同)、语言(操作手册)等有不 同的要求。以前这些都由温 哥 华的公司完成，北美、欧 洲和亚太地区是它的三个分 销中心。这样一种生产组织 策略，我们称之为工厂本地 (FactoryLocalization)。
★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘 上充满了喷墨系列打印机。 ★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用 户满意，要进一步增加库存水平。
相关介绍
全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的 生产、装配和运输
生产周期为6个月，成品装配 厂直接进行客户化包装 销售地包括美国、欧洲、亚洲 三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单 满足率。（一般为7周库存量）
问题
运输成本增加
决策
空运与海运的运费 降低的平均库存持有成本 提高服务水平所增加的销售 LOGO
解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
缩短提前期 降低库存 提高反应能力 提高服务水平
“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种 形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根 据 来自其相邻的下级企业的需求信息进 行生产或者供应决策时，需求信息的 不真实性会沿着供应链逆流而上，产 生逐级放大的现象。当信息达到最源 头的供应商时，其所获得的需求信息 长鞭效应 和实际消费市场中的顾客需求信息发 生了很大的偏差。由于这种需求放大 效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者 说是生产准备计划。
惠普供应链运作模式(二)
引言概述惠普供应链运作模式的核心目标是建立高效流畅的供应链网络，实现物料和信息的准确流动。
这需要一体化的规划、协同与执行，并借助现代技术和工具来提高协同性和可见度。
惠普的供应链运作模式主要由五个大点组成，包括物料供应、生产制造、物流配送、售后服务和信息管理。
接下来，我们将详细阐述每个大点的关键要素和策略。
正文1.物料供应1.1供应商选择和合作与可靠的供应商建立长期合作关系，确保物料供应的稳定性和质量通过供应商评估和审计来管理供应商的供应能力和可靠性与关键供应商建立战略伙伴关系，共同开发创新产品和解决方案1.2采购计划和预测制定合理的采购计划，根据市场需求和销售预测进行准确的物料采购运用预测和需求计划工具，帮助预测物料需求和优化库存管理1.3物料采购和库存管理通过与供应商建立良好的沟通和协作，确保及时交付和库存可用性制定优化的库存策略，平衡库存成本和客户需求之间的关系运用现代物料管理技术和工具，例如ERP系统和RFID技术，实现物料的自动追踪和管理。
2.生产制造2.1生产规划和调度制定合理的生产计划，根据销售需求、物料供应和生产能力进行生产调度运用先进的生产规划和调度工具，提高生产计划的准确性和灵活性2.2生产流程和质量控制设计高效的生产流程，通过精益生产和六西格玛方法，优化生产过程引入自动化设备和技术，提高生产效率和产品质量实施严格的质量控制和检验流程，确保产品符合质量标准和客户要求2.3环境可持续性采用环保材料和制造工艺，降低对环境的影响减少能源消耗和废物排放，实现可持续发展。
3.物流配送3.1运输管理制定合理的物流路线和运输模式，减少运输时间和成本与物流服务提供商建立合作关系，确保货物安全和及时交付运用物流信息系统，实现货物追踪和运输过程的可见性3.2仓储管理设计高效的仓储布局和流程，提高货物存储和分拣效率运用仓储管理系统，实现库存准确和物料追踪的自动化3.3逆向物流和售后服务建立完善的逆向物流网络，处理退货和维修等售后服务运用现代技术和工具，例如远程故障诊断和维修，提高售后服务的效率和客户满意度。
案例：HP喷墨打印机的供应链课件
实施精细的库存 管理
企业可以引入先进的 库存管理技术，根据 销售数据和市场预测， 合理安排库存，避免 库存积压和降低成本。
持续改进与优化
企业应关注市场变化 和客户需求，不断改 进和优化供应链管理 流程，提高效率和降 低成本。
THANK YOU
02
云计算和大数据分析
03
与供应商协同发展长期战略关系
建立信任机制
通过长期合作和沟通，建立与供应商之间的信 任和依赖关系。
联合研发和创新
鼓励供应商参与产品研发和创新，共同提升产 品性能和质量。
共享市场机会
与供应商分享市场信息和机会，共同拓展业务领域和市场。
07
总结与启示
hp喷墨打印机供应链管理的成果与经验总结
持续改进与优化
HP喷墨打印机不断关注市场变化和客户需求，持续改进 和优化供应链管理流程，提高效率和降低成本。
对其他企业的启示与借鉴意义
重视物流运作
对于其他企业来说， 应该充分认识到物流 运作的重要性，通过 优化运输工具和线路， 降低运输成本，提高 物流运作效率。
建立紧密的供应 商合作关系
企业应与供应商建立 长期稳定的合作关系， 通过信息共享和协同 计划，实现原材料的 稳定供应和质量控制。
02
供应链战略与规划
供应链战略制定
成本优先 敏捷性优先
供应链网络设计
地区性仓储中心
多元化供应商
供应商选择与关系管理
供应商评价
hp喷墨打印机在选择供应商时，需要对供应商进行全面的评价，包括价格、质量、交货期、服务等多个方面。
长期合作关系
为了稳定供应链，hp喷墨打印机需要与关键供应商建立长期合作关系，例如签订长期合同、共同投资等。
惠普打印机的供应链
姓名：阮强
学号：SA11216063
惠普打印机的供应链
惠普公司在2011年的世界500强的排名中排第26位，打印机是其主要产品。
惠普打印机的供应链曾经是这样的：
这样的模型会导致分销中心的库存过多，供应链反应过慢等缺点。
在采取了延迟策略之后，供应链模型如图：
延迟策略即将形式和特征的变化尽可能向后推迟。
案例中，惠普在温哥华生产通用打印机，运输到欧洲和亚洲后，再由当地分销中心或代理商加上与地区需求一致的变压器、电源插头和用当地语言写成的说明书，完成整机包装后由当地经销商送到消费者手中。
惠普通过此策略实现了根据不同用户需求生产不同型号产品的目的。
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链
18供应链案例-惠普喷墨系列打印机的供应链惠普喷墨系列打印机的供应链1布伦特.卡特尔是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项⽬经理。
这⼀星期是很长的⼀周，看起来周末也会很漫长，因为卡特尔要做⼀些准备，在星期⼀和⼩组管理⼈员开会，就喷墨打印机产品系列的全球库存⽔平进⾏讨论。
即使很忙，布伦特也要花上⼀段时间，骑⾃⾏车⾛2.5英⾥的路程去上班，这样可以帮助布伦特降低压⼒。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为惠普公司最成功的产品，销售稳步上升，1990年就销售了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中⼼的货盘上充满了喷墨打印机。
糟糕的是，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让⽤户满意，要进⼀步增加库存⽔平。
每个季度，来⾃欧洲。
亚太地区和北美三地的⽣产部、物料部和配送部的代表们聚在⼀起，讨论“我”这个话题，但他们相互冲突的⽬标阻⽌了他们在同⼀话题上达成共识。
每个公司有不同的解决问题的⽅法。
⽣产部门不想卷⼊，声称这仅是“物料问题”，但⼜不时指责产品类型的持续增长，分销公司的不满抱怨则来⾃预测的准确性，他们认为不能仅仅因为温哥华分部不能制造正确数量的正确产品，⽽让分销公司去跟踪和储存库存。
欧洲分销公司⾛得更远，甚⾄建议对额外的存储空间收费，直接把空间反租给温哥华分部，⽽不是把成本摊消在运送的全部产品中。
最后，布伦特的上司⼤卫.阿科迪尔，温哥华分部的物料经理，在⼀次会议中对⼩组管理者的观点进⾏了总结，他说：“这个来源于公司，我们不能⽤这些⾮⽣产性的资产来运营公司，我们必须⽤更少的库存去满⾜顾客的需求。
”布伦特看出⽬前主要存在两个问题。
第⼀个问题是找出⼀种好⽅法，既能随时满⾜顾客对各种产品的需求，⼜尽可能减少库存；第⼆个问题更棘⼿，是要在各个部门之间就正确的库存⽔平达成⼀致意见，这需要开发⼀个设置和实施库存⽬标的持续⽅法，并让所有部门在上⾯签字，以便采纳。
这并不是⼀件很简单的事情。
惠普供应链分析
HP由比尔·休利特和戴维·帕卡德于1939年创建。该公司建在帕罗奥 多市的一间汽车库里，第一个产品是声频振荡器，它是音响工程师使 用的电子测试仪器。
1939年1月1日，成立合伙公司。
截止2012年初，惠普一直保持全球第一大PC厂商地位。 据外媒报道，惠普公司将于2014年11月2号正式一分为二：惠普企业 （Hewlett Packard Enterprise）和惠普公司（HP Inc.）两家上市
惠普完成，比如惠普为证
券交易所提供大型高端计 算机，竞争对手不生产， 是惠普的独家产品。这类 客户多为技术导向型企业。
惠普的核心竞争力是差异
化及领先技术。
优势
1.市场优势 2、产品优势 3、渠道优势
惠普是全球第一大PC厂商，在PC市场一直保持着持续性的强劲 增长态势。
在消费类市场占据优势。 注重区域市场的拓展发布了一系列适合区域市场的产品。
应量，惠普公司被迫和供应商签订了为期三年的合同，合同中规定了固定供 应数量和恒定价格。闪存市场是一个高度动荡的市场，价格差异变化很大。
这次危机促使了惠普公司建立了评估和管理供应链危机的框架，取名为采购 风险管理框架（Procurement Risk Management 简称PRM）。该框架涵盖
了相关流程和技术，运用于公司内部许多业务部门，每年涉及的费用支出为 560亿美元上下。由于PRM的实施，迄今为止已为公司节省了1亿多美元。
免了供应链中常出现的“牛鞭效应”，最先出现的需求
量信息在整个供应链流转过程被无限和不正确地放大。
九十年代，惠普已在个人计算机、激光打印机、图 像处理和大中型计算机等领域处于世界领先地位。 这时传统的单一经营模式已难以立足，供应链的多 样性及复杂性是惠普面临的新挑战之一。 缘于当时的市场竞争状况，惠普在传统的四个垂直 供应链上，再横向交叉四种运作模式（按客户需求 划分），它们相互联系并共享资源。 优化的核心就是惠普创造了一种垂直和横向相交叉 的新模式，叫“复合供应链模式”。
10_HP打印机的供应链管理
HP打印机的供应链管理
来源: 中国大物流网
惠普公司原来生产的低价DeskJet系列打印机的供应链如图1所示。
它有5个部门，分别生产及装配打印机，这5个部门在地域上互相分隔，由制造到消费共需约6个月。
原方案是，工厂生产“地区性”的产品，即工厂为各地区性市场生产打印机，再加上与需求地区一致的电源插头、变压器以及用当地语言写成的说明书，统一包装后发往目的地。
结果是，尽管打印机相同，但是工厂生产的却是一簇不同“品种”的打印机。
为了能满足不同地区／国家的需求，批发部门不得不为不同的品种建立较大的库存。
这在欧洲和亚洲特别明显，因为那里的标准较为复杂。
HP公司对其供应链分析后重新建模。
基本考虑是工厂生产通用打印机后，直接发往各批发部门，批发部门再将打印机和当地语言的说明书、电源线装箱，发往消费者，这就大大地缩小了全部库存量
其结果是，为了满足98％的订货服务目标，原方案需要维持7周的成品库存量，而新方案只需5周的库存量。
按照现有的规模，一年可以节省3千万美元。
节省的成本一方面来自库存量的减少，另一方面来自库存价值的减少，因为将产品地区化（加入不同的电源线、变压器、说明书）使产品的价值增加，通用打印机库存的价值显然比地区化的打印机低。
值得注意的是，地区化方案，对美国本土并不适用。
由于美国适用的标准划一，批发部门若是重新开箱，加入电源线、变压器和说明书，再重新包装，这笔费用将更加昂贵，因此，在美国必须另行设计方案。
hp喷墨打印机的供应链
HP喷墨打印机的供应链简介喷墨打印机是一种常见的家用和办公室打印设备，而HP（Hewlett-Packard）是全球领先的电脑和打印设备制造商之一。
本文将介绍HP 喷墨打印机的供应链，包括主要部件的制造、组装、分销等过程。
我们将深入了解HP如何确保供应链的高效性和可持续性。
供应链概述HP喷墨打印机的供应链涉及多个环节，从原材料采购到最终产品的交付。
其中，关键节点包括元器件供应商、制造工厂、物流分销中心和零售商。
元器件供应商HP的喷墨打印机使用了多种元器件，包括打印头、墨盒、主板、外壳等等。
这些元器件来自于全球各地的供应商。
HP与这些供应商建立了长期的合作关系，并通过严格的质量控制和供应链管理来确保元器件的质量和可靠性。
制造工厂HP在全球范围内设有多个制造工厂，这些工厂负责将元器件组装成最终的喷墨打印机产品。
制造过程需要高度的自动化和精确的操作，以确保生产效率和产品质量。
在制造工厂中，HP还采用了一系列的质量控制和质量保证措施，例如全面的测试和检验。
物流分销中心制造完成的喷墨打印机需要经过物流分销中心进行仓储和分发。
HP在全球范围内设有多个物流分销中心，以满足不同地区的需求。
这些中心负责接收从制造工厂发出的产品，进行质量检查、包装和运输安排。
同时，物流分销中心还维护着与各地零售商的合作关系，确保产品准时送达。
零售商HP喷墨打印机通过各大电子产品零售商进行销售。
这些零售商包括线上渠道和线下实体店铺。
HP与零售商建立了密切的合作关系，通过供应链管理系统进行订单处理、库存管理和物流调度，以确保产品的正常供应和销售。
供应链管理HP对于喷墨打印机的供应链管理非常重视，充分利用信息技术和现代化管理方法来提高供应链的效率和可持续性。
资源规划和需求预测HP利用先进的规划和预测系统，对市场需求进行分析和预测。
通过收集市场数据和顾客反馈，HP能够准确判断不同地区和时间段对喷墨打印机的需求量，从而合理分配资源和制定生产计划。
作业：惠普台式打印机的供应链
作业：惠普台式打印机的供应链案例:惠普台式喷墨打印机的供应链布伦特?卡蒂尔(BrentCartier)是惠普公司温哥华分部物料部门的特殊项目经理。
这一星期是很长的一周，而且看起来周末也会很漫长，因为布伦特要做一些准备，以便在星期一和小组管理人员开会时，能就喷墨打印机系列产品的全球库存水平进行讨论。
喷墨系列打印机于1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售量稳步上升，1990年的销售量达到了60万台，约4亿美元。
不幸的是，随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货架托盘上堆满了喷墨系列打印机。
更糟糕的是，欧洲分公司声称，为了保证各种产品的供货能力能让用户满意，要进一步增加库存。
布伦特的脑海中充满了他前天收到的传真图片，上面显示了欧洲配送中心某些产品版本的产品可获得水平正在下降，但布伦特非常确信，一箱又一箱的喷墨系列打印机在过去的几月里都运送到了欧洲。
在布伦特的语音邮件中已装满了来自销售部门的怒气冲冲的信息，可欧洲配送中心告诉温哥华，它已经没有空间去储存温哥华的产品了。
背景惠普公司由威廉?惠利特(William Hewe-lett)和大卫?帕卡德(David Packard)于1939年创办，总部设于加州帕罗阿托市(Palo Alto)。
经过50年的稳步发展，惠普公司的产品从电子测试测量设备到计算机及其外围产品，后者现在已经成了公司目前的主打产品。
1990年的惠普，在全世界拥有50个运营机构，收益132亿美元，净利润7(39亿美元。
惠普公司的温哥华分部，位于华盛顿的温哥华市，成立于1979年。
当时，惠普发现了向相对较新、发展快速的个人电脑市场提供个人打印机的契机，于是，把四个分部[科罗拉多州的弗特柯林斯市(FonCollins)、爱达荷州的博伊西市(Boise)、加州的桑尼瑞尔市(Sunnyrde)和俄勒冈的柯费利斯市(Corvallis)]的个人打印机业务合并到了温哥华。
新的温哥华分部成为惠普电脑外围产品组的成员，负责喷墨打印机的设计和制造。
谈惠普公司的DeskJet印表机供应链(ppt 26页)
企業往往在讓供應商加入產品設計程序之 後，可以獲得極大的利益。
優勢包括
– 原料的採購成本降低 – 原料的採購品質提昇 – 產品開發時間和成本的減少 – 製造成本減少 – 提昇最終產品的技術水準
9.2.1 供應商整合的範圍
沒有供應商整合的惟一“適當水準”。
以大量(in bulk)運輸貨品，而在倉庫中、甚 至在零售商處完成最後包裝的工作。
越庫作業
9.1.3 同步與平行處理
同步與平行加工包含了調整製程，以使過去在生
產次序上一前一後的步驟能夠同時進行。 透過更精準的預測，明顯地減少了
– 生產的前置時間 – 存貨成本 – 安ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ存貨水準
平行製程的關鍵，來自於分離化(Decoupling)的
9.1.4 標準化
標準化的四種不同方法： 零件標準化 程序標準化 產品標準化 採購標準化
9.1.4 標準化
9.1.5 選擇標準化策略
根據公司產品及程序模組化能力是選擇標準化策 略的函數之觀察，提出一決策架構： 程序及產品都模組化→程序標準化
– 將有助於有效預測正確性最大化及存貨成本最小化。
9.1.8 個案分析
惠普的個案面臨以下課題： 如何設定正確的存貨水準極大的不確定性。 有許多不同當地化的選擇使得存貨極為難以管理。 過長的前置時間導致預測與高安全存貨水準的困
難度。 在各地市場的不確定性導致預測的困難。 如何維持不同HP部門的合作危及大挑戰。
9.2 供應商整合入新產品的開發
packaging and transportation) 同步化與平行處理(Concurrent and
parallel processing) 標準化(Standardization)
惠普打印机供应链PPT课件
31
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中国企业实施供应链管理中的难点
4.企业的管理水平较低
我国企业与国外发达国家企业相比，普遍存 在着管理水平低、管理基础差的问题。这些问题 突出表现在资产周转率低，库存大，资金占用大， 供应链管理体系不健全，经营战略缺乏等。
32
.
中国企业实施供应链管理中的难点
5.企业的信息化程度低
❖ 目前我国国内企业的信息化系统普遍不够完善。 在企业内部采用企业资源计划（ERP）系统的企 业也仅限于较大型的企业，而采用供应链管理 （SCM）系统的企业则是凤毛麟角。
13
影响供 应链的3 因素
.
“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种
形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根
据
来自其相邻的下级企业的需求信息进
行生产或者供应决策时，需求信息的
不真实性会沿着供应链逆流而上，产
生逐级放大的现象。当信息达到最源
头的供应商时，其所获得的需求信息
类。
欧洲和亚洲地区对于台式打 印机电源供应(电压110伏和
220伏的区别，以及插件的不
同)、语言(操作手册)等有不
同的要求。以前这些都由温
哥 华的公司完成，北美、欧
洲和亚太地区是它的三个分
销中心。这样一种生产组织
策略，我们称之为工厂本地
(FactoryLocalization)。
9
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内容提要
相关知识介绍 该案例存在问题 解决案例问题方案
71.3
49.7
.
解决方案评价
5.延迟方案
好处
❖ 降低库存和库存成本 ❖ 提高供应链的柔性 ❖ 提高服务水平 ❖ 本地化物料可以当地
惠普公司供应链案例分析ppt课件
Answer.1
• 旧的供应链中，由于产品的运输时间长， 导致分销中心没有足够的时间对快速变化 的市场需求作出反应，并且要以大量的安 全库存来满足顾客，以至占用了大量的流 动资金，而且造成了很多的浪费；新的供 应链中基本实现了零库存生产，对分销中 心实施了JIT供应，以保持目标库存量。
4
Question.2
6
感谢赏析，欢迎点评！
7
美国本土的惠普公司能否应 用新供应链方案？为什么？
5
Answer.2
• 不能
• 美国对于电源供应、语言等的要求比较统 一，所以不需要当地的分销中心或代理商 单独加上变压器、电源插头和说明书等， 直接在温哥华制造商就可以全部完成。
• 温哥华离美国较近，运输条件好，运输时 间相对短，库存积压相对少。
• 温哥华（加拿大）与美国同属北美地区， 美国配送中心基本上能够应对该地区的市 场变化。
惠普公司供应链案例分析
物流2班 4604寝室
1
Question.1
对比惠普公司的新旧供 应链方案有什么不同？2A Nhomakorabeaswer.1
• 旧的供应链中采用了备货生产的模式，所 以导致分销中心成为大量库存的库存点； 而新的供应链中的主要生产过程都在温哥 华完成，并进行测试。
• 旧的供应链中，零部件、原材料、交货质 量需求等因素导致不能及时补充分销中心 的库存，导致了库存堆积和分销中心的重 复订货；新的供应链中，各种零部件和原 材料等都由各地的供应商供应。
HP打印机案例PPT课件
问题
增加了配送中心的工作量 产品及其配送流程的重新设计 增加产品的制造成本 相关设备的投资 相关人员的培训
.
11
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
公司的实际做法与结果
竞争激烈、边际收益低，空运成本过于 昂贵，放弃空运方案
欧洲的销量还够大到建立一个分厂，放 弃建厂方案
采用了延迟方案 安全库存减少为5周，使库存总投资减少
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
案例：HP喷墨打印机的供应链
2008年9月26日
.
1
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
介绍
• HP喷墨系列打印机
– 1988年上市，此后成为了惠普最成功的产 品之一，销售稳步上升，1990年就销售了60万 台，约4亿美元。
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2
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
HP喷墨打印机供应链
问题
工厂能够达到规模经济 吗？
生产成本和管理成本的 增加
工厂的投资成本与管理成本
决策
单位产品的生产成本的变动情况 运输成本的节约
库存成本的降低
提高服务水平所增加的销售
.
8
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当 地需求后再进行本土化。
HP能否采用延迟差异化的策略 来处理供应链所面临的问题？
.
9
案例：HP喷墨系列打印机的供应链
延迟策略实施的前提
产品可模块化生产 零部件可标准化、通用化。 经济上具有可行性 适当的交货提前期
.
10
案例：HP喷墨系列打印机的供应链 提高供应链的柔性 提高服务水平 本地化物料可以当地采购，降低成
惠普供应链
BPR
核心内容
根本性：根本性在思考表明业务流程重组嗦关 注的企业核心问题。 通过资源整合、优化最大限度的满足企业和供 顾客 清除 彻底性：追根溯源，不考虑旧有的，进行彻底 应链管理体系高速发展需要的一种方法，目的 1.对原有流程进行全面功能功效分析、发现问题 整合 的重新重组。 是在成本、质量、服务和速度方面取得显著的 竞争 2.设计新的改进方案进行评估 简化 戏剧性：不是暂时的业绩的提高而是长期的、 改善，使得企业最大限度的适应以顾客、竞争 3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力 自动化 极大的变化增长。 变化为特征的现代经营环境。 变化 资源、业务规范等以保障方案的实施。 业务流程：一组共同为顾客创造价值而又相互 4组织实施与持续改善。 关联的活动。
重要原则
主要程序
班级 姓名 学号
原来的供应链
产品结构
供应商 供应商 美国配送中心 供应商
供应商
打印机装配配 集成电路商
用
欧洲配送中心 供应商
户
供应商 供应商 供应商 供应商 亚洲配送中心 供应商
存在问题
A
成品配送中心的安全库存量大
B
分销中心的安全库存量大
C
产品重新包装造成的浪费
改造后的供应结构
供应商
供应商
供应商
3
供应链是一个由采 购原材料把它们 转化为中间产品 与最终产品、最 后交到用户手中 的过程所组成的
4
改进后的供应商 大大减少了
形成更大规
模的生产。
化。
网络。
实现了客户服务最优化 库存成本降低
周转期加快、周期减少
物流质量最优
总结
在生产环节，由于集中大规模生产，有助于实现原材料的集中
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问题
❖ 运输成本增加
决策
❖ 空运与海运的运费
❖ 降低的平均库存持有成本
LOGO ❖ 提高服务水平所增加的销ww售
18
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解决方案评价
2.欧洲建厂
好处
❖ 缩短提前期 ❖ 降低库存 ❖ 提高反应能力 ❖ 提高服务水平
问题
❖ 工厂能够达到规模经 济吗？
★服务水平低，欧洲分公司声称：为了保证各种产品的供货让用
户满
意，要进一步增加库存水平。
3
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相关介绍
❖ 全球5个位于不同地点的分支机构负责该打印机的 生产、装配和运输
❖ 生产周期为6个月，成品装配 厂直接进行客户化包装
❖ 销售地包括美国、欧洲、亚洲
❖ 三个成品配送中心大量安全库存，保证98%的订单 满足率。（一般为7周库存量）
长鞭效应
和实际消费市场中的顾客需求信息发
生了很大的偏差。由于这种需求放大
效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者
说是生产准备计划。
14
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内容提要
相关知识介绍 该案例存在问题 解决案例问题方案
案例推广
15
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解决方法
1、订货分级 管理
6、提前回 款期限
2、加强出入 库管理，合理分
担库存责任
类。
欧洲和亚洲地区对于台式打 印机电源供应(电压110伏和
220伏的区别，以及插件的不
同)、语言(操作手册)等有不
同的要求。以前这些都由温
哥 华的公司完成，北美、欧
洲和亚太地区是它的三个分
销中心。这样一种生产组织
策略，我们称之为工厂本地
(FactoryLocalization)。
9
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内容提要
相关知识介绍 该案例存在问题 解决案例问题方案
解决方法
5、参考历史
资料，适当减量
修正，分批
发送
4、规避短缺
3、缩短提 前期，实行外
包服务
情况下的博弈 行为
解决方法
16
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解决方案
改为从温哥华空运 打印机 ？
在欧洲配送中心保持 更多的库存？
Des在欧洲建厂 ？
of the contents
改善预测 ？
17
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解决方案评价
1.温哥华空运打印机
好处
❖ 缩短提前期 ❖ 降低库存 ❖ 提高反应能力 ❖ 提高服务水平
惠普
打印机供应链
1
.
内容提要
相关知识介绍 该案例存在问题 解决案例问题方案
案例推广
2
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相关介绍
❖ HP喷墨系列打印机
★1988年上市，此后成为了惠普最成功的产品之一，销售稳步上 升，
1990年就销售了60万台，约4亿美元
★随着销售额的上升，库存也不断上升，惠普的配送中心的货盘 上充
满了喷墨系列打印机。
做出反应，而且欧洲和亚 太地区就只能以大量的安 全库存来保证对用户的需 求的满足。
11
若某一地区产品缺 货，为了应急，可 能会将原来为其他 地区准备的产品拆 开重新包装，造成 更大浪费。
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起因
惠普的分销商都希望尽可能降低库存，同时尽 可能快地满足客户的需求。这样导致惠普公司感到 保证供货及时性的压力很大，从而不得不采用备货 生产(Make-To-Stock)的模式以保证对分销商供货 准时的高可靠性，因而分销中心成为有大量安全库 存的库存点。
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生产及销售组织方式
✓ 欧亚地区对电源供应、接插件、使用说明书文字有不 同要求
✓ 温哥华装配厂完成客户化包装 ✓ 分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满足客户需
要 ✓ 公司感到保证供货的及时性压力大，不得不采取备货
生产，各分销中心安全库存高 ✓ 生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满足分销中
心的安全库存
电缆，键区，启动 器，塑料
指南手册
版本: A；AA；AB；AQ；AU；AY；AK
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相关介绍
❖何为供应链？
企业从原材料和零部件采购、运输、加工制造、分销直至最终送到顾 客手中的这一过程被看成是一个环环 相扣的链条，这就是供应链。
惠普喷墨打印机的供应 商、 制造商、配送中心、 中间商和用户一道构成 其供应链。
制造中心是一种拉动式的，计划的生成是为了通 过JIT模式满足分销中心的目标安全库存，同时它本 身也必须拥有一定的零部件、原材料安全库存。
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影响供应链的3因素
进来物料的交货情况 （运输晚，零件出错等）
内部流程 （流程产ห้องสมุดไป่ตู้和机器停工时间）
需求的不确定性
(长鞭效应的主要原因,导致了它不得不使 用备货生产，使分销中心成为有大量安 全库存的库存点)
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生产
❖ 温哥华分部负责喷墨打印机的设计和制造
▪ “零库存”的追求, JIT生产 ▪ 大批量生产 ▪ 生产提前期1周 ▪ 配上不同的电源、插座和说明书，在工厂完成最终产品的包装
❖ 物料清单 原蕊片原件
应用程序特定的集成电路 打印机制
动力供应
打印电路板原件
打印电路板
台式喷墨打印机
制成品
打印头驱动板原件
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供 应 链
供应商
供应商
集成电路制
造
印刷电路板组 装与测试（
PCAT）
在温哥华完成
美洲经销商
消费者
总机装配(通用
打印机) （FAT）
分销中心 (欧洲代理商)
欧洲经销商
消费者
供应商
打印机箱制
造
分销中心 (亚洲代理商)
亚洲经销商
消费者
•产品销往欧洲、亚太和北美。 •完工的打印机是从温哥华用船运送出的，亚洲和欧洲配送中心的运输提前
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影响供 应链的3 因素
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“长鞭效应”
“长鞭效应”是对需求信息扭曲在供应链中传递的一种
形象的描述。其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根
据
来自其相邻的下级企业的需求信息进
行生产或者供应决策时，需求信息的
不真实性会沿着供应链逆流而上，产
生逐级放大的现象。当信息达到最源
头的供应商时，其所获得的需求信息
期很长，大约4到5周。 •为了确保用户可获得性高，欧洲和亚洲配送中心不得不维持很高水平的安 全库存。
•欧洲配送中心面临库存和服务危机，预测的准确度低。
•用户希望保持尽量少的库存，但必须保持一定水平的服务水平
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惠普的工厂本地化
惠普打印机的生产、研究开发节点分布16个国家，销售
服务部门节点分布110个国家，而其总产品超过22000
案例推广
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存在的突出问题
分销中心安全 库存过多
供应链反映慢，组织 混乱，服务质量低
占用大量资金
采用备货生产的模 式以保证对销货供 应商准时的高可靠 性。
不能及时补充分销中心 的库存，需求的不确定性 导致库存堆积或者分销中
心的重复订货。需要用大 约一个月的时间间将产品 海运到欧洲和亚太分销中 心，这么长的提前期导致 分销中心没有足够的时间 去对快速变化的市场需求