人力资源管理-第三章讲解
《人力资源管理》第3章
02
工作设计
工作设计的内容与要求 工作设计需要考虑的因素 工作设计的形式 工作设计的类型 工作设计的方法
人力资源管理——理论、方法、实务
工作设计的内容与要求
1．工作设计的内容
工作设计的内容主要包括以下五部分。 ① 工作内容，即确定工作的一般性质。 ② 工作职能，指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、权限、信息沟通、工作 方法和协作要求等。 ③ 工作关系，是指个人在工作中发生的人与人之间的关系，包括与他人交往的关系， 建立友谊的机会和集体工作的要求。 ④ 工作结果，是指工作的成绩与效果的高低，包括工作绩效和工作者的反应。前者是 指完成工作任务所应达到的数量、质量和效率等具体指标，后者是指工作者对工作的满 意程度、出勤率和离职率等。 ⑤ 工作结果的反馈，主要指工作本身的直接反馈和别人对所做工作的间接反馈，即指 同级、上级、下属人员三方面的反馈。
访谈法的缺点是： 工作分析者在访谈过程中容易受到任职者个人因素的影响，导致收集的信息扭曲； 访谈法会影响任职者的工作甚至组织的日常运转； 访谈双方的公开性，可能会导致任职者的不诚实行为或自利行为；
人力资源管理——理论、方法、实务
工作分析的方法
4．写实法 写实法主要通过结构化的问卷来收集信息，与观察法相比较，其最大的优点是不必亲临现 场观察。最常见的写实法就是职务调查表法。 职务调查表的优点在于费用低，速度快，可在工作之余填写；调查内容广泛，可用于多种用 途的工作分析；其缺点在于被调查者的主观态度对调查结果的干扰较大； 5．工作分析问卷法 6．职能工作分析法 职能工作分析法是分析非管理性工作时最常用的一种方法 7．管理职位描述问卷（MPDQ）法
人力资源管理——理论、方法、实务
自考人力资源管理-第三章--历年真题讲解
全国高等教育自学考试人力资源管理(一试题课程代码:00147第三章历年真题一、单项选择题(本大题共20小题，每小题2分，共40分在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的,请将其代码填写在题后的括号内。
错选、多选或未选均无分。
1.在企业人力资源变动预测中，马尔可夫分析方法的基本思想是（ 2001年10月A。
根据企业现在人员结构状况推测未来人事变动趋势B。
根据企业生产情况推测未来人事变动趋势C。
找出企业过去人事变动规律，以此来推测未来的人事变动趋势D。
根据市场变化推测未来人事变动趋势2。
德尔菲法不同于会议的特色在于:专家们_______。
2002年1月3.企业人力资源供给预测包括两个方面(2003年10月A.内部人员供给预测和外部人员供给预测B.管理人员预测和工人预测C。
固定员工预测和临时工预测D.技术工人预测和普通工人预测4。
马尔可夫分析方法是用于对组织内部人力资源_______的预测方法。
2004年1月5。
德尔菲法的特点是（。
2004年1月A.专家们联名提案B。
专家们背靠背发表意见C。
专家们相互交流D.专家们面对面座谈6.20世纪40年代末美国兰德公司发展出了__________，该方法的目标是通过综合专家们各浙00147＃人力资源管理(一试题第1 页（共9 页自的意见来预测某一领域的发展。
2005年1月7.以下可以用来预测人力资源需求的方法是（。
2005年1月A。
马尔科夫分析B。
档案资料分析C。
趋势分析法D。
管理人员接续规划8。
在人员需求预测方法中，专家评估法是一种定性预测技术，又叫（2005年10月A.经验判断法B。
德尔菲法C.趋势分析法D。
散点分析法9。
通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系,根据影响因素的变化来推测人力资源需求量变化的方法是(2005年10月A.趋势分析法B。
散点分析法C。
比率分析法D.回归预测法10.人力资源管理所有活动的基础和起点是（2006年1月A。
人力资源管理第3章——人力资源管理的理论
人力资源管理的理论基础
教学目标 理解各种人性假设理论的要点 掌握各种激励理论特征 学会针对不同的人性采用不同的激励手段 理解人力资本论和战略性人力资源管理
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导入案例 《难改本性的蝎子》
2
3.1 人性假设理论
3.2 激励理论
3.3 人力资本与人本管理理论
3.4 战略性人力资源管理理论
7
2、社会人假设
“社会人”假设的理论基础是人际关系学说，“社会 人”（social man）又称为“社交人”。“社会人”假设 最早来自于梅奥(G.E.Mayo)主持的霍桑实验(1924—1932)。 梅奥认为，人是有思想、有感情、有人格的活生生 的“社会人”，人不是机器和动物。作为一个复杂的社会 成员，金钱和物质虽然对其积极性的产生具有重要影响， 但是起决定因素的不是物质报酬，而是职工在工作中发展 起来的人际关系。
10
3．自我实现人假设（续）
自我实现人的主要观点：
一般人都是勤奋的，厌恶工作并不是人的普遍本性，只要环境条件有 利，工作就会像娱乐、休息一样自然。
人们是能够自我管理、自我控制的，外来的控制、惩罚不是鞭策人们 为组织目标努力工作的唯一方法。 个人自我实现的要求和组织目标并不矛盾，在适当条件下人们会自我 调整将个人目标和组织目标统一起来。 在正常情况下，人们会主动承担责任，力求有所成就，缺乏抱负、逃 避责任并非人的本性。 大多数人都具有高度的想象力、聪明才智和解决组织中困难问题的创 造性。而在现代工业社会，人的潜能只得到部分发挥。
他认为人的行为动机根源于经济诱因，人都 要争取最大的经济利益，工作就是为了取得经济 报酬。为此，需要用金钱与权力、组织机构的操 纵和控制，使员工服从与为此效力。这种假设起 源于享乐主义。
人力资源管理第四版课件第3章
三、人力资源规划的作用
(一)支持企业运行 (二)明确管理目标
(三)协调工作秩序
贰
一、人力资源规划的主线
人事匹 • 人员补充计划 配计划 • 人员调配计划
人员激 • 工作考评计划 励计划 • 薪资分配计划
人才开 • 员工培训计划 发计划 • 职业发展计划
二、人力资源规划的程序
(三)决策与实施阶段
(二)人力资源供求平衡的方法 1.供不应求的处理方法
2.供大于求的处理方法
(1)增加员工的数量。 (2)提高员工的生产率或增 加他们的工作时间。
(1)提前退休。
(2)减少人员补充。
(3)增加无薪假期。 (4)提供新的就业机会,让企业的供货商等上游合 作伙伴以比较低廉的费率使用自己闲置的劳动 力。 (5)裁员.
德尔菲法也称集体预测方法,它是收集专家对某一问题的有关意见并加以整理分析的方法。 专家应该是对所研究的问题有充分发言权的人,可以来自组织内部,也可以来自组织外部,适合于 对人力资源需求的中长期趋势预测。
(三)人力资源需求预测的定量方法
定量方法比定性方法精确。在可能的情况下,进行人力资源需求预测,可以选用定量方法,其 中转换比率分析法和回归分析法使用较多。
感谢观看
壹
一、人力资源规划的含义
(一)人力资源规划的任务 人力资源规划的任务,是对人力资源管理与开发各项工作所做的系统策划与安排,以保证人 力资源状况不断适应企业生产经营需要。在实际工作中,人力资源规划是人力资源管理各项 职能工作的直接依据。
(二)人力资源规划的结构
二、人力资源规划的内容
(一)人力资源管理职能计划 人力资源管理围绕劳动关系的建立、调整和改进展开,涉及一系列环节。人力资源总规划 要对这些环节进行系统处理,由此形成职能计划。人力资源管理的职能计划,主要由人员补充计 划、培训开发计划、工作考评计划、薪资激励计划、职位晋升计划、人员调配计划、员工职 业计划等构成。 (二)人力资源管理工作方案 人力资源管理工作方案是人力资源职能计划的具体实施方式,将职能工作计划的任务落实 到具体的工作责任主体,并确定完成任务的指标、方式、步骤、条件、时间,使工作计划的要求 转化为工作者的实际行动。
人力资源管理三级-第三章培训与开发
第三章培训与开发1.简述培训需求分析的含义，各类需求分析的技术模型的内容和特点。
培训需求分析的含义:培训需求分析就是在计划与设计每项培训活动之前,采取一定的方法和技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等方面所进行的系统研究,以确定是否需要培训和培训内容的过程。
培训需求分析具有很强的指导性,是确定培训目标、制定培训计划、有效实施培训的前提，是现代培训活动的首要环节,是进行培训评估的而基础，对企业的培训工作至关重要，是使培训工作准确、及时和有效的重要保证。
各类需求分析的技术模型的内容和特点:（一）Goldstien组织培训需求分析模型20世纪80年代1.内容:该模型指出,培训需求应从组织分析、任务分析和人员分析三个方面着手，综合分析培训的环境及相关因素，考虑培训需求原因或“压力点”,如基本技能欠佳、工作业绩差、新技术应用、客户要求、高绩效标准和新工作要求等，基于环境因素分析以做出正确选择和判断。
2.特点：组织分析是任务分析和人员分析的前提，任务分析侧重于职业活动的理想状况，人员分析侧重于员工个人的主观特征分析。
（二）培训需求循环评估模型循环评估模型是对于员工培训需求提供一个连续的反馈信息流，以周而复始地估计培训需求.每个循环都要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面分析。
1.内容：（1）组织整体层面的分析：确定组织范围内的培训需求，保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。
（2）作业层面的分析：确定培训的内容，即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。
（3）个人层面的分析：将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较，或将员工现有技能水平与预期未来对员工技能要求进行对照，发现二者差距。
2.特点：（1）优势：全面分析，避免发生遗漏；循环方案让培训需求分析定期进行，及时发现需求,成为一项长期性制度；（2）不足：工作量大，需专人定期进行，也需要管理者和员工积极参与。
（三）前瞻性培训需求评估模型1.内容：为工作调动做准备、为职务晋升做准备、为适应工作内容要求的变化做准备等原因提出培训需求（预期工作技能要求）。
人力资源管理 第三章(工作分析)
多方了解后，老张才知道，他的前任也做过工 作分析，而且根据分析结果进行了大调整，不但删减 了大量的人员和岗位，还对员工的工作量做了调整， 几乎每个人都被分配了更多活。所以，大家都夸大自 己的工作量，生怕工作分析把自己“分析掉了”。
工作流程分析为管理人员提供的信息有：
为了生产出高质量的产品，需要完成哪 些任务；
为了完成所有这些工作任务，工作者需 要具备哪些技能；
工作产出分析（p85）
有形产品 无形产品 （包括产出所应当达到的数量和质量标准）
工作流程分析(p85)
工作流程：一个工作单位中的成员为了生产某种 既定的产出而从事的各种活动。
案例： 微软公司的工作流程设计：带有某种使命的特
派小分队； 新平衡运动鞋公司：关注节约劳动力成本的新
技术。
工作投入分析(p86)
工作投入：一个工作单位的产品生产过程 中所需要使用的投入。包括
原材料 设备 完成任务的人所需要具体的技能和努力
②the importance of job analysis(职位 分析的重要性)
二、如何进行工作分析
工作分析前要注意的几点： 分析职位而不是分析具体的人； 澄清任职者与其主管的不同角色； 防止分析对象夸大自己工作的重要性； 任职者的参与 工作分析过程中不要使用非法手段获取信息； 工作分析内容避免任何歧视性条款。
1、谁来做工作分析 任职者本身 直接主管 外部的专家顾问
3、工作分析的原则 客观真实，坚决实事求是 语言精确，杜绝模棱两可 表达简练，避免官话套话 内容全面，切勿以偏概面 责任细化，不能泛泛笼统 精心细致，保证工作质量
人力资源管理 第3章
26
（1）人员核查法。这是对企业现有人力资源质量、数量、 结构和在各职位上的分布状况进行检查，掌握企业拥有的 人力资源状况。通过核查，可以了解员工在工作经验、技 能、绩效、发展潜力等方面的情况，从而帮助人力资源规 划人员估计现有员工调换工作岗位的可能性大小，决定哪 些人可以补充企业当前的职位空缺。为此，在日常的人力 资源管理中，要做好员工的工作能力的记录。 （2）人员替代法。人员替代法是通过一张人员替代图来预 测组织内的人力资源供给，如图3-3示。 （3）马尔可夫分析法。马尔可夫分析法是一种统计方法， 其方法的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来 推测未来的人事变动趋势。
14
3.1.4 人力资源规划与人力资源管理 其他职能的关系
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系，我们可以用以下图3-1来表示。
薪酬管理
评估人力资源规划
薪酬管理
绩效管理
供给小于 需求
供给等于需求
供给大于 需求
员 工 招 聘
员 工 配 置
培 训 与 开 发
解 聘 辞 退
量 、 质 量 、 结 构 、 潜 力
13
实施阶段 在供给和需求预测出来以后，就要根据两者之间的比较结果，通过人 力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业 对人力资源的需求得到正常的满足。 注意：在制定相关的措施时要应当使人力资源的总体规划和业务规划 与企业的其他计划相互协调，只有这样，制定的措施才能得以有效的 实施。 评估阶段 人力资源规划的评估包括两层含义，一是指在实施的过程中，要 随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡 供需的措施做出调整；二是指要对预测的结果以及制定的措施进行评 估，对预测的准确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题 以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。
人力资源管理第三章职务分析-人力资源管理-经管营销-专业资料
2、任务
指为了达到某种目的而进行的一系列
工作要素，是职务分析的基本单位。
如为了完成复印文件的工作任务，复印员必 须进行以下工作要素，1）启动复印机；2） 放入复印纸；3）放好要复印的文件；4）按 动复印机按钮。即完成复印工作的任务是以 上四个工作要素的集合体。
3、职责
如打字员的职责有：打字、校对、 维修机器等一系列任务。
指在不同时期，不同组织中，工作要求相似 6、职业 或职责平行的职位集合。
又称职种，指工作性质充分相似，但职责繁
7、职系
简难易、轻重大小，所需要的资格条件不同 的所有职位集合。
如人事行政、社会行政、财税行政、保险行政等都 属于不同职系。每个职系便是一个职位升迁系统
又叫职群，指工作性质相近的若干职系的集合。 8、职组 如人事行政和社会行政可并入普通行政职组，财税行
构、行业组织、社区之间的 关系。
• 3、选择职务分析人员。
• 为了提高信息的质量，要选择适当的职务分析人员
•
对 职
经验丰富
务 分
较高的教育层次
析
分析时公正、独立和认真负责
人
员
良好的分析能力、合作能力、视觉记忆能力
的
要
熟悉多方面的工作、工艺和机器
求
• 职务分析人员一般有三类： • 职务分析专家（人事专家） 主管人员
顾客调查、顾客投诉等。
❖ 外部供应商信息
❖ 主要合作者与战略联盟的信息❖ 主要竞争对的信息2）与工作有关的信息
工作内容/工作情景
工作特征
❖ 工作职责 ❖ 工作任务 ❖ 工作方式
❖ 职位对企业的贡献与过失损害 ❖ 管理幅度 ❖ 所需承担的风险
❖ 绩效标准
❖ 工作的独立性、创新性、难度
人力资源管理-第三章课件
第三章 人力资源战略与规划
PPT学习交流
3
Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（一）企业基本竞争战略
第三章 人力资源战略与规划
PPT学习交流
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Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
Human Resource Management
第三章 人力资源战略与规划
PPT学习交流
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目录
Human Resource Management
第三章 人力资源战略与规划
PPource Management
本章学习目标
学习目标
1.掌握企业经营战略的概念； 2.掌握人力资源战略的定义； 3.掌握人力资源规划的基本概念和程序； 4.熟悉人力资源需求和供给预测； 5.熟悉人力资源战略的分类； 6.了解企业经营战略的层次、类型； 7.了解人力资源战略与企业战略的配合。
2.狭窄的或广泛的规划：管理者要决定是采取焦点较狭窄的规划还是
较广泛的规划（如书图3-3）。（结果的应用）
3.非正式的或正式的规划：管理者要决定采取非正式的人力资源规划
或是正式的规划。非正式的规划多是由管理者在脑里或口头上作构思；正式 规划有文件和数据作支持。一个电子化的人力资源管理信息系统，可以帮助 企业作正式的人力资源规划。
PPT学习交流
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人力资源规划的程序：
（一）收集人力资源规划所需的信息（内部:组织文化、生 产技术、财务实力、员工的一般情况和外部：劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用)
（二）预测人员需要（围绕与组织当前及未来状态有关的具体 工作类型和技能领域来进行的）
人力资源管理(第三章)
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第一节 职位分析概述
二、职位分析的目的与作用 （二）职位分析的作用
第三章
职位 分析
（1）为人力资源规划提供了必要的信息。 （2）为员工招聘提供了明确的标准。 （3）为人员的培训与开发提供了明确的 依据。 （4）为制定公平合理的薪酬政策奠定了 基础。 （5）为企业对员工的绩效评价提供了客 观的标准。
三、职位分析的方法 （一）定性的方法
3．观察法：
第三章
职位 分析
观察法是指由职位分析者通过对任职者的现场工作进行直接或间接的观察记录，了解任 职者的职位内容，收集有关职位信息的方法。观察法一般用于岗位承担的职责由可以观察的 身体活动构成的情景。
观察法通常与访谈法结合使用。不过，通常情况下，最好是等到观察结束后再进行访谈。
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第二节 职位分析的具体实施
三、职位分析的方法 （一）定性的方法
表3-2 某公司工作日志示例
第三章
职位 分析
5．工作日志法：
工作日志法就是由职位的任职者本 人按照时间顺序记录工作过程，然后经 过归纳提炼，取得所需资料的一种方法。 这种方法适用于工作循环周期短、工作 状态稳定的职位，适用于确定工作职责、 工作关系、劳动强度等方面的信息。
是美国学者罗伯特·哈维编制的标准化职位分析问卷。 CMQ从以下几 个方面对工作进行评定：
第三章
职位 分析
➢ （1）接受管理和实施管理； ➢ （2）知识和技能； ➢ （3）语言的运用； ➢ （4）利用视觉信息或其他感觉信息； ➢ （5）管理和业务决策； ➢ （6）内部联系； ➢ （7）外部联系；
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➢ （8）主持或发起会议； ➢ （9）参与会议； ➢ （10）体力活动； ➢ （11）设备、机器和工具
人力资源管理第三章-工作分析
工作分析的基本术语
（1）工作要素：是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。 （2） 任务：为了某种目的所从事的一系列活动，即工作活动中达到某 一工作目的的要素集合。 （3） 职责：是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。 （4）职位：根据组织目标为个人规定的一组任务及相应的责任，通常称 为工作岗位。职位与个体是一一匹配的，即职位数量与员工数量相等， 有多少位员工就有多少个职位，例如：生活秘书-行政秘书-文字秘书。
为什么会产生这些问题呢？
因为：
我们并不了解每个人的工作量是多少？ 我们并不了解到底需要多少工作人员？ 我们并不了解如何有效地考核员工的工作？ 我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？ 我们并不了解员工的职业生涯？
3
？
我们并不了解员工到底需要什么？
我们到底该怎么办？！
中国依然没有人力资源管理
3
据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招 聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部 员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾 客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个 内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营 的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。 因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些 修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本 无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力 资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为， 泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为“人事部”的牌子 变成“人力资源部”而改变。 工作分析是基础管理的龙头
工作分析的目的与作用？
（1）建立新企业或部门，组织的设计与人员招聘需要进行工 作分析。 （2）战略调整和业务发展使工作内容、工作性质发生变化， 需要进行工作分析 （3）需重新进行定员定岗。 （4）建立新制度的需要：如绩效考核、晋升、培训。
人力资源管理理论第三章 人力资源战略13与规划
2013-8-5
38
三、HRP的目标
得到和保持一定数量具备特定技能、知识 结构和能力的人员；充分利用现有人力资 源； 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人 力不足； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队 伍，增强企业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依 赖性。
SWO T分 析
Threats
战 略 选 择
HR 需要
HRM 实践
企 业 绩 效
2013-8-5
7
通过HRM获取竞争优势的模型
HRM实践 以员工为中心 以组织为中心 竞争优势
挑 选 前
工作分析
HR规划 能力 产出
公司形象 成本领先 产品差异
挑 招聘 中选 甄选录用 挑 选 后
2013-8-5
动机
工作态度
2013-8-5
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HRP的基本问题
HRP在在企业发展战略和经营规划的基础 上来进行； 组织的环境是变化的，这种变化带来了组 织对人力资源供需的动态变化； 通过考察企业外部、自身和员工三方面因 素确定企业目前人力资源管理状态； 为了缩小现实与目标之间的差距，需要制 定必要的人力资源获取、利用、保持和开 发策略。
30
二、人力资源规划的内容
规划名称
人员补充 计划
目标
类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善
政策
人员的资格标 准、人员的来 源范围、人员 的起点待遇
预算
招聘选拔费用
人员配臵 计划
部门编制、HR结 任职条件、职 构优化、职位匹 位轮换的范围 配、职位轮换 和时间 后备人员数量保 持、人员结构的 改善 选拔标准、提 升比例、未提 升人员的安臵
人力资源人事管理制度-第三章部门考核
第三章部门考核第十七条部门考核对象部门考核对象：公司各部室第十八条部门考核主体由总经理对部门进行考核第十九条部门考核分为月度考核和年度考核汇总。
第二十条部门考核流程1、行政部在月初启动考核工作，上月的考核评定和下月工作计划确定一期启动。
2、确定绩效目标。
部门考核：根据公司管理特点和实际情况，分“重点工作”考评和“日常工作”考评两部分内容。
“重点工作”是指在考评期内被考评部门的关键工作，指各部门每月上报并经集团公司总经理办公室核准的任务及领导交办的紧急事项；“日常工作”的考核条款一般以部门职责的内容为准，如果部门职责内容过杂，仅选取重要项目进行考评；总经理与相应部门负责人根据部门当期工作计划确定部门考核指标、权重、考核标准；确定后双方各持一份，作为本月度的工作指导和考核依据。
计划执行过程中，若出现重大计划调整，须经被考核部门负责人和总经理共同商定并重新填写相应的《部门目标管理卡》，总经理批准后方可生效。
在部门考核中，新增了通用加减分内容。
员工发生过失的，除按管理规定扣罚个人考核得分或收入外，另外减部门月度考核得分，月度考核加分量不超过考核分数的5%，减分下不保底。
3、收集资料，统计汇总月度末，各部室，生产厂提供考核期间生产经营、财务等方面的详细数据资料给行政部，由行政部将有关数据传递给各考核主体，后者根据资料明确被考核部门各项指标实际完成情况，对比考核标准，计算各项指标得分，填写《部门目标管理卡》。
第二十二条审批考核结果行政部将各部门的考核结果报考和管理委员会审核批准。
第二十三条考核结果反馈审批后，行政部将部门考核结果反馈给各部门负责人，并负责进行解答。
如果部门负责人对结果提出质疑，可以提请申诉。
第二十四条部门年度考核1、行政部在考核年度结束次月十五日前汇总各部门月度考核得分，计算部门年度综合得分，并确定部门年度考核系数。
2、行政部在考核年度结束次月三十日前把考核结果报考核管理委员会审查、批准，确定最终考核结果，并作出奖惩决定。
人力资源管理 第三章课程
第三章
6、人力资源规划的实施 P39 第三章
• 人力资源规划实施是人力资源规划实践 人力资源规划实施是人力资源规划实践 中最要的一环，它通过有关的技术、 中最要的一环，它通过有关的技术、方 法和措施全面落实人力资源策划方案， 法和措施全面落实人力资源策划方案， 实现规划的目标。 实现规划的目标。
–策划方案的分解。 策划方案的分解。 策划方案的分解 –建立计划体系。 建立计划体系。 建立计划体系
（1）人力资源总体规划是根据组织战略确定人力资 ） 源管理的总目标、总战略、总策划及总预算的安排， 源管理的总目标、总战略、总策划及总预算的安排， 它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。 它是连接人力资源战略和人力资源具体行动的桥梁。 （2）人力资源的业务计划 ） • 调配计划。 调配计划。 • 补充计划。 补充计划。 • 晋升计划。 晋升计划。 • 培训开发计划。 培训开发计划。 • 薪酬激励计划。 薪酬激励计划。 • 职业生涯计划。 职业生涯计划。
5、人力资源规划制定的影响 P36因素 P36-P37
• • • • • • 组织管理者的管理理念。 组织管理者的管理理念。 组织目标的变化。 组织目标的变化。 组织形式的变化。 组织形式的变化。 组织员工素质的变化。 组织员工素质的变化。 劳动人事政策的变化。 劳动人事政策的变化。 劳动力市场的变化。 劳动力市场的变化。
2、档案资料分析法
•
3、管理者继任模型
•
本章小结(重点)
第三章
人力资源规划的概念和特点； 1、人力资源规划的概念和特点；P32 人力资源规划的作用； 2、人力资源规划的作用；P33 人力资源规划的内容； 3、人力资源规划的内容；P34 人力资源规划制定原则； 4、人力资源规划制定原则；P35 人力资源规划的制定程序； 5、人力资源规划的制定程序；P35 人力资源规划制定的影响因素； 6、人力资源规划制定的影响因素；P37 7、人力资源需求预测的方法；P43 人力资源需求预测的方法；
人力资源第三章
人力资源第三章人力资源管理是企业发展中至关重要的一环，它涵盖了招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等多个方面。
在这第三章中，我们将重点探讨人力资源管理中的员工培训与发展，以及绩效管理这两个关键领域。
员工培训与发展是提升员工素质和能力，增强企业竞争力的重要手段。
一个优秀的企业应该明白，员工是企业最宝贵的资产，而对员工进行持续的培训和发展投资，能够带来丰厚的回报。
首先，明确培训需求是开展有效培训的基础。
这需要对企业的战略目标、业务需求以及员工的现有能力进行全面的分析。
比如，如果企业计划开拓新的市场，那么就需要针对相关市场的特点和需求，为员工提供市场营销方面的培训。
如果发现员工在团队协作方面存在不足，就应开展团队建设和沟通技巧的培训课程。
其次，制定合理的培训计划至关重要。
培训计划要考虑到培训的内容、方式、时间和地点等因素。
培训内容应具有针对性和实用性，能够解决员工在工作中遇到的实际问题。
培训方式可以多样化，包括内部培训、外部培训、在线学习、实践操作等。
时间和地点的安排要充分考虑员工的工作安排，避免对正常工作造成太大的干扰。
在培训实施过程中，培训师的选择和培训效果的评估也是不容忽视的环节。
优秀的培训师不仅要有丰富的知识和经验，还要具备良好的教学能力和沟通能力，能够激发员工的学习兴趣和积极性。
而对培训效果的评估，可以通过考试、作业、实际操作、员工反馈等多种方式进行，以了解员工对培训内容的掌握程度和应用情况，为后续的培训改进提供依据。
绩效管理是人力资源管理中的另一个核心领域。
它的目的是通过设定明确的目标、评估员工的工作表现，并给予相应的奖励和惩罚，来提高员工的工作效率和工作质量，实现企业的战略目标。
绩效目标的设定要具体、可衡量、可实现、相关且有时限（SMART 原则）。
这些目标应该与企业的战略目标紧密相连，同时也要考虑到员工的实际情况和能力水平。
例如，对于销售部门的员工，可以设定销售额、客户满意度等绩效指标；对于生产部门的员工，可以设定产量、质量合格率等指标。
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4.与企业的战略性规划方案的松散结合或完全整合：人力资源规
划方案可以和企业的总体战略性规划方案松散结合，也可以是完全的整合。
5.灵活性或不具灵活性规划：企业通过规划区降低不明朗的因素，人
还是反应式的人力资源规划；预警式的人力资源规划即仔细预测未来的人力 需要，并有系统地事先满足这些需要；反应式的人力资源规划指有需要时才 做出反应行为。
2.狭窄的或广泛的规划：管理者要决定是采取焦点较狭窄的规划还是
较广泛的规划（如书图3-3）。（结果的应用）
3.非正式的或正式的规划：管理者要决定采取非正式的人力资源规划
人力资源战略的分类
1.诱引战略：该战略主要是通过丰厚的薪酬去吸引和 培养人才，从而形成一支较稳定的高素质的员工队伍。常 用的薪酬制度包括利润分享计划、奖励政策、绩效奖酬、 附加福利等。
2.投资战略：该战略主要是通过聘用数量较多的员工， 形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种 专业技能人才。这种战略注重员工的开发和培训，注意培 育良好的劳动关系。
本章学习目标
学习目标
1.掌握企业经营战略的概念； 2.掌握人力资源战略的定义； 3.掌握人力资源规划的基本概念和程序； 4.熟悉人力资源需求和供给预测； 5.熟悉人力资源战略的分类； 6.了解企业经营战略的层次、类型； 7.了解人力资源战略与企业战略的配合。
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
具体来说，人力资源战略有以下作用：界定实现企业目 标的机遇与障碍；促使对问题产生新思路，引导和教育参 与者并提供比较广阔的视野；检测管理过程投入程度，开 创一种将资源分配给具体计划和活动的过程；培育一种紧 迫感和积极行动精神；建立一种针对今后两三年重点问题 的长期行动方针；提出企业管理与管理人员开发的战略要 点。
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（三）企业文化战略
3.大家庭式企业文化：特点是强调企 业内部的人际关系，企业像一个大家 庭，员工像家庭中的成员，彼此间相 互帮助和相互关照，最受重视的价值 是忠诚和传统 4.官僚式企业文化：特点是强调 企业内部的规章制度，凡事皆有章法 可循，重视企业的结构、层次和职权， 注重企业的稳定性和持久性。
3.参与战略：该战略谋求员工有较大的决策机会和权力， 使员工在工作中有较大的自主权，管理人员更像教练一样 为员工提供必要的咨询和帮助。
史戴斯和顿菲对人力资源战略的研究
变革程度
管理方式
人力资源战略
基本稳定 指令式管理为主
家长式
循序渐进 咨询式管理为主
发展式
局部改革 指令式管理为主
任务式
总体改革 指令式与高压式管理并用 转型式
第三章 人力资源战略与规划
第二节 企业人力资源战略分析
人力资源战略的定义
人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实 现企业的目标。
人力资源战略的作用
人力资源战略的作用在于，帮助管理人员确定对本组织 的竞争力与成功最为重要的问题，帮助管理人员建立重点 次序以及确定如何实施人员管理的愿景。而且，人力资源 战略是一种粘合剂，能将所有的人力资源活动连在一起并 使管理人员了解它们的意义。
人力资源战略 家长式人力资源战略
纵向整合式发展战略
任务式人力资源战略
多元化发展战略
发展式人力资源战略
第四节 人力资源规划
人力资源规划可定义为：预测未来的组织任务和环境 对组织的要求，以及为完成这些任务和满足这些要求 而提供人员的过程。
人力资源规划分类
1.预警式或反应式规划：管理者要决定是采取预警式的人力资源规划
力资源规划是其中一环。人力资源规划可以是富有灵活性、能预测和应付多 项变数的；也可以是因应某个特定情况而设计，应变能力较低的。（是否有 多个备选方案）
人力资源规划的程序：
（一）收集人力资源规划所需的信息（内部:组织文化、生 产技术、财务实力、员工的一般情况和外部：劳动力市场的完善程度、 政府劳动法律法规的健全程度、工会组织的作用)
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（一）企业基本竞争战略
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（二）企业发展战略 1.成长战略
集中式成长战略（相关多元） 纵向整合式成长战略（一体化） 多元化成长战略（非相关多元） 2.维持战略 3.收缩战略 4.重组战略
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型
（三）企业文化战略
1.发展式企业文化：特点是强 调创新和成长，组织结构较松 散，运作上非条规化.
2.市场式企业文化：特点是强 调工作导向和目标的实现，重 视按时完成各项生产经营目标
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第三章 人力资源战略与规划
Human Resource Management
第一节 企业经营战略概述
二、企业经营战略的类型 （三）企业文化战略
灵活性
家庭式企业文化 发展式企业文化
内向性
外向性
官僚式企业文化 市场式企业文化
第三章 人力资源战略与规划
稳定性
Human Resource Management
第三节 人力资源战略与企业经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略及文化战略的配合
基本经营战略
文化战略
人力资源战略
成本领先战略
官僚式企业文化
诱引式战略
产品差别化战略 发展式企业文化
投资式战略
市场焦点战略
大家庭式企业文化
参与式战略
二、人力资源战略与企业发展战略的配合
企业发展战略 集中式单一产品发展战略
Human Resource Management
第三章 人力资源战略与规划
目录
第一节 企业经营战略概述
第二节 企业人力资源战略分析
第三节
人力资源战略与企业经 营战略的整合
第四节 人力资源规划
第五节 人力资源预测
第三章 人力资源战略与规划
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