岗位价值分析表
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研究员职位说明书岗位价值分析表
战略研究员岗位价值分析表一、岗位价值分析表的权重标准二、对于各价值分析点的解释：（一）对企业的影响（权重40%，400分）：指本岗位工作结果给企业带来的影响程度，其包括两方面子因素，基本影响和成长促进。
1、基本影响（60%，240分）：包括收入、成本、质量3方面的影响。
“关系到”是指直接的影响；“领域”：指某个专业职能；“区域”指公司特有的一个大的市场；“地区”指区域下的本单位某个市场；1）收入（50%）：按该岗位对公司收入的影响程度分为六级。
2）成本（费用）（30%）：按成本费用管控范围的弹性对公司的影响。
分为五级。
3）质量（20%）：指产品质量。
以质量责任大小来分六级。
2、成长促进（40%）：指该岗位对公司战略及中长期发展的贡献或对公司整体运营风险的控制。
根据贡献大小程度分为八级，无贡献为零。
序号岗位价值系统因素权重A 分值A 系统因素子因素权重B 分值B 一对企业的影响40% 4001-基本影响（收入、成本、质量60% 2402-成长促进40% 160 二解决问题21% 2101-复杂性50% 1052-创造性50% 105 三责任（权）范围10% 1001-工作独立性40% 402-工作内容的广度40% 403-知识的广度20% 20 四监督9% 901-人数30% 272-层次类别40% 363-下属素质30% 27 五知识经验9% 901-知识40% 362-经验60% 54 六沟通6% 601-沟通频率30% 182-沟通技巧40% 243-内外因素30% 18 七环境风险5% 501-环境条件100% 502-工作风险合计100% 1000 1000（二）解决问题（权重21%，210分）：指本岗位经常面临并要解决的专业业务问题的复杂性和创造性，故影响岗位问题解决难度因素的子因素即2个，复杂性和创造性。
1、复杂性（50%）：指本岗位要解决问题本身的性质、管理幅度和难度决定的工作内容、工作过程和方法的复杂程度。
岗位价值评估表
要素定义：指在正常权力范围内所拥有的正式指导监督权。其责任大小根据所监督和 指导员工人数和层次进行判断。
分值
得分
1 无监督指导下属
0
2 虽无下属，但是经常在授权下监督某些事务或者对他人工作进行指导
5
3 监督指导2个以下的一般员工
10
4 监督指导3至10个一般员工
15
5 监督指导10至20个一般员工
20
25
4 需要付出的脑力强度大，不可控因素多，心理压力大
40
10、要素名称：工作环境
指标 序号
要素定义：指工作时环境对任职者身体、心理健康影响的程度。
分值 得分
1 80%以上的时间在室内办公，环境舒适，无特别不良感觉
10
2 工作需要外出，有时感觉环境较不舒适
20
3
经常外出，且在途时间长，有时感觉环境极不舒适或者户外工作，环境因素对人体有 一定的损害
6 监督指导部门总监
30
7 监督指导公司的全面工作
40
7、要素名称：工作关联（协调沟通）
指标 序号
要素定义：指该职位与内外部往来时所要求和体现的目的。其中“一般工作技术往来 ”主要指文件传递、办理手续、信息传递、接待来访等例行公事。
分值
得分
1 基本上与他人没有沟通协调的事项
2
2 与公司其它部门内部普通人员和普通外部人员的一般工作往来
4 协助部门正职领导负责一个或几个方面的工作
分值 得分
0 5 10 15
5 负责部门的全面工作
20
6 协助公司领导负责公司多个部门的工作
30
7 负责公司的全面工作
40
5、要素名称：责任轻重
指标 序号
岗位价值评估表
知识技能因 素
努力程度因 素
3.2 脑力辛苦程度 3.3 作紧张程度 3.4 工作均衡性 4.1 职业病或危险性
工作环境因素 4.2 工作地点稳定性 4.3 工作时间特征
综合管理部岗位价值评估表
薪酬人事专员 5 1 2 3 4 5 1 行政主管 2 3 4 5 1 行政专员 2 3 4 5 1 前台文员 2 3 4 5 1 2 司机 3
综合管理部
评价要素 权重 综合管理部经理 1 2 3 4 5 1 人力资源主管 2 3 4 5 1 招聘培训专员 2 3 4
1.1 风险控制的责任 1.2 成本控制的责任 1.3 工作结果的责任 1.4 指导监督的责任
责任因素
80 60 60 40 40 40 40 50 40 40 40 40 40 40 30 30 60 50 40 30 30 20 20 40
1.5 内部协调责任 1.6 外部协调的责任 1.7 决策的层次 1.8 组织人事的责任 1.9 法律上的责任 2.1 匹配学历要求 2.2 工作复杂性 2.3 胜任工作经验 2.4 专业技术知识技 能 2.5 管理知识技能 2.6 综合能力 2.7 计划组织要求 2.8 工作方法 3.1 工作压力
聘培训专员
司机 4 5 1 2
保洁员 3 4 5
岗位 (财务) 价值 评价表
附件：财务岗位及管理人员价值评价表姓 名性 别女出生年月一寸彩照
年龄
民 族
籍 贯
政治面貌
参加工
作时间
进本公司时间
专业技
术职务
学 历
学 位
全日制
教 育
毕业院校
及专业
在 职
教 育
毕业院校
及专业
工作
经历
所在岗位管理职责及活动效益及价值分析
一、负责公司日常财务核算。二、根据公司资金支付情况进行复核，确保公司正常运转。三、负责公司资产的登记、核对、核算，保证资产的正确性。四、参与公司采购部门的合同审核。五、原物料进出帐务及成本核算处理，外协加工料进出帐务处理及成本计算，各产品成本计算。六、公司销售收入有关单据审核及帐务处理。七、各项费用支付审核及帐务处理。八、应收帐款和应付账款的帐务处理。九、总分类帐、日记帐等帐簿处理。十、月度公司财务分析。
2014年度本人为公司创造的价值评估
2014年负责公司的财务工作，包括银行、税务、账务、报表、分析、预算等内容，全面较好的完成了公司20104年的财务工作。
公司业务繁杂、工作量大，在人员紧张的情况下保质保量的完成了至少两人的工作量，为公司节约了人力成本；同时克服种种困难，把2012年之前的未退的出口退税额93万元全部退回，避免了相关损失，为公司赢得了既定效益。
部门
评价
公司
评审组评价
2015年第一季度主要成绩（体现效益及价值）
2015年一季度，在高新区业务繁杂、财务人员紧张、工作量大和对公司不熟悉的情况下，通过努力和加班加点，较快的熟悉了工作流程和工作内容，较好的完成了销售出库、公司成品的生产入库、成本核算、费用审核、银行付款、库存出入库结算、采购复核、财务分析等工作，为公司领导提供了生产和营销方面的决策数据依据，
年龄
民 族
籍 贯
政治面貌
参加工
作时间
进本公司时间
专业技
术职务
学 历
学 位
全日制
教 育
毕业院校
及专业
在 职
教 育
毕业院校
及专业
工作
经历
所在岗位管理职责及活动效益及价值分析
一、负责公司日常财务核算。二、根据公司资金支付情况进行复核，确保公司正常运转。三、负责公司资产的登记、核对、核算，保证资产的正确性。四、参与公司采购部门的合同审核。五、原物料进出帐务及成本核算处理，外协加工料进出帐务处理及成本计算，各产品成本计算。六、公司销售收入有关单据审核及帐务处理。七、各项费用支付审核及帐务处理。八、应收帐款和应付账款的帐务处理。九、总分类帐、日记帐等帐簿处理。十、月度公司财务分析。
2014年度本人为公司创造的价值评估
2014年负责公司的财务工作，包括银行、税务、账务、报表、分析、预算等内容，全面较好的完成了公司20104年的财务工作。
公司业务繁杂、工作量大，在人员紧张的情况下保质保量的完成了至少两人的工作量，为公司节约了人力成本；同时克服种种困难，把2012年之前的未退的出口退税额93万元全部退回，避免了相关损失，为公司赢得了既定效益。
部门
评价
公司
评审组评价
2015年第一季度主要成绩（体现效益及价值）
2015年一季度，在高新区业务繁杂、财务人员紧张、工作量大和对公司不熟悉的情况下，通过努力和加班加点，较快的熟悉了工作流程和工作内容，较好的完成了销售出库、公司成品的生产入库、成本核算、费用审核、银行付款、库存出入库结算、采购复核、财务分析等工作，为公司领导提供了生产和营销方面的决策数据依据，
岗位价值评估表
彩饰车间
包装领班
贴花工 彩饰车间
装出窑工
镶金工 窑炉调节 工 转运工
包装工
剪花纸工
电梯工
XX有限
(400)
知
外部协调 工作结果 组织人事 法律上的 决策的层 最低学历
责任 的责任 责任
责任
次
要求
40
40
40
30
40
30
XX有限公司岗位价值评估表
知识技能因素
(300)
知识多样 性
熟练期
粘接附件 成型一车 成 砂/型洗领坯班
间 领班 舍得领班
滚压工 砂/洗坯
工 粘接工
修坯工
转运工 注浆成型
工 塑压成型
工 主任
副主任 窑炉组领
班 施釉组领
班 窑炉调节
工
装出窑工
烧成车间
施/喷釉 工
调釉工
打磨组组
长 打磨补釉
工 磨底工
转运工 施釉技术
员 主任
副主任
贴花领班 镶金、釉 下底印领 窑炉领班
企管部
经理 战略管理 员 绩效管理 员 企业文化 管理员 经理
保安主管
后勤主管
车队主管
保安 保卫部
招工专员
驾驶员 报废产品
运输员 清洁工 宿舍管理
员 经理
副经理 支持副经 理 片区经理
销售部
驻厂员
销售内勤 外销业务 员 库管主管
库管员 信息调研 及分析员
经理 副经理 总设计师 设计主管 设计师 种模设计 及 资机 料器 鉴雕 定 员兼统计 新产品开 造型师 发部 翻/修模 工 样品管理 塑压工 滚压工 注浆工 施釉工 线切割工 过程数据 控制员 经理 副经理 总账会计 财务部 销售会计 成本会计 出纳 统计 经理 副经理 主管 成型工程 师 成兼 型组 工长 程 师兼副组
岗位价值评估要素分类表
岗位价值评估要素分类表岗位价值评估着眼于岗位，体现因岗定人，而非因人设岗。
岗位价值评估的对象是公司所有的岗位，而非从事某个岗位的具体某一个人。
因为岗位承担了公司战略目标实现的所有事项，只要将每个岗位的工作职责加起来，就形成了整个公司为实现贏利的运行模式。
但是每个岗位承担的工作会有差异，其重要程度也会不一样，衡量他们之间的重要程度就需要对他们进行岗位价值评估。
岗位价值评估主要对管理能力、技能水平、解决问题能力、承担的责任和工作强度五方面进行评估。
一、管理能力1.综合性：指为达到本岗位要求的绩效水平而具备的计划.组织、执行.控制.评价的能力与技巧。
2.关键性根据目前公司的职等确定岗位的关键性。
二、技能水平1.学历水平指顺利履行工作岗位职责对学历的最低要求。
其判断标准为接受正规教育的程度。
专业技术能力指根据岗位职责对任职者的客观能力要求。
评价标准以实际工作需要的能力性质和程度为依据。
三.解决问题能力1.工作复杂性指工作职责和内容的复杂.难易程度，根据工作步骤和内容的复杂性作为判断标准。
2.工作的创造性指本岗位完成工作任务必须融合各种信息而做出的有关判断和创新的程度。
四.承担的责任1.责任轻重指本职位所从事的工作中如不小心出现失误，在其职权范围内和对其它相关2.工作职权五、工作强度1.工作紧张程度工作的节奏.时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所引起的工作紧迫感。
脑力和体力结合度指在工作时所需注意力集中程度的要求，脑体结合程度，完成单项作业连续性工作时间的长短，根据集中精力的时间、频率等进行判断。
岗位分析表岗位分析表(含各级标准及建议分值)
20% 100%
20
知识的 2级广度 3级4级-
共6页 第4页
岗位分析表
岗位分析表
考核内容 项目 总分 权重 权重 分数 项目 1级2级人数 3级4级5级1级2级层次类 3级别 4级5级6级下属素 1级质 2级2级3级4级1级2级3级4级5级1级2级3级4级5级5人以下 5~10人 10~30人 30~50人 50人以上 员工级 主管级 经理级 总监级 COO级 CEO级
对企业的 影响 40%
400 20% 48
40% 100%
160
加分项目
4级5级1级2级3级责任 4级5级6级1级2级3级成长促 4级进 5级7级8级机密和 1级运营风 2级险 3级-
共6页 第1页
岗位分析表
岗位分析表
考核内容 项目 总分 权重 权重 分数 项目
评分标准
1级- 按程序解决 如：记帐、生产作业
分值
15 30 45 60 80 15
岗位1 总经理助理
岗位2 运营副总经理
岗位3
岗位4
岗位5
50% 100%
80
按政策解决 如：结算薪资、招聘考核、物流配送、销售订单 2级的处理 创造性 3级- 需要寻求解决的方法， 如：市场策划、对管理体制的改进
4级- 需要进行预测判断 如：年度经营计划、人力资源规划 5级- 需要进行风险性决策 如：投资决策、战略发展规划等 1级2级解决问题 16% 160 3级50% 100% 80 复杂性
40% 100%
20
知识
知识经验 5%
50 60%
50%
15
行业经 验
50%
15
职务经 验（本 公司工 作经 验）
共6页 第5页
岗位价值评估表
大学专科
大学本科
硕士及以上
指的是完成 某种职位工 作所需具备 2 知识技能 30 的经验、技 能、能力以 及知识水平 。
知识广度 专业技能 经验要求
20
指履行工作职责时，需要使用多种学科、多 个专业领域的知识。
仅需掌握某一方面的基本知识
25
岗位要求具备的专业领域的工作技能的难度 和精通程度。
只需掌握起码的常识性的办公技能
需要掌握一定程度的专业技能，需要专业学 习才能掌握
需要掌握高度专业的技能，且该技能难于掌 握
掌握稀缺性的专业技能
相关工作经验1-2年
相关工作经验3-5年
相关工作经验6-9年
相关工作经验10年以上
综合能力 工作紧张程度
25
指履行工作所具备的多种知识、素质和能力 的总体要求
工作单一、简单，无需特殊技能和能力
有一定风险，一旦发生问题，对公司成本、 运营管理的局部方面带来明显的影响。
有较大风险，一旦发生问题，会给公司带来 较严重经济损失与品牌损失。
有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的 影响不仅不可挽回，而且会使公司面临经济 危机甚至倒闭
指导监督的责任 指组织对于
指在权力范围内所执行的正式指导、监督范
15
指工作达到基本要求后，还必须随经验的不
20 断积累才能掌握的技巧。
无工作经验要求
判断基准是掌握技巧所需花费的时间
精通某一模块专业的知识，了解一些本业务 领域其他专业的知识
精通本业务领域内的相关知识
精通本业务领域内的相关知识，同时掌握一 些跨业务领域的知识
精通多业务领域知识
只需掌握一些基础的、易于掌握的专业技能
属于一般执行性工作，偶尔需要处理一些一 工作一般属于常规性的，经常需要灵活处理 工作属于非常规性的，主要靠自己灵活地按 工作是非常规性的，需在复杂多变的环境中
岗位价值分析评估表
岗位价值评估要素列表
要素名称 要素权重 （%） 子要素名称 1、专业或知识要求 2、工作技能要求 岗位资质 15% 3、工作复杂程度 子要素权重小计 4、工作联系要求 5、沟通协调及人际关系处理要求 工作质量要求
30%
子要素权重 子要素 子要素 子要素 （%） 点数 评分点数 计算得分 30% 30% 40% 100% 15% 40% 30% 15% 100% 25% 10% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 100% 40% 60% 100% 100 4.5 4.5 6.0 15.0 4.5 12.0 9.0 4.5 30.0 12.5 5.0 7.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 50.0 2.0 3.0 5.0 100.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 完成简单、常规的事务性工作或操作。 2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。 4 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 5 通及大量的协调工作。 需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调 6 查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决 策。 二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。 等级 等级说明 1 2 3 工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。
要素名称 要素权重 （%） 子要素名称 1、专业或知识要求 2、工作技能要求 岗位资质 15% 3、工作复杂程度 子要素权重小计 4、工作联系要求 5、沟通协调及人际关系处理要求 工作质量要求
30%
子要素权重 子要素 子要素 子要素 （%） 点数 评分点数 计算得分 30% 30% 40% 100% 15% 40% 30% 15% 100% 25% 10% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 100% 40% 60% 100% 100 4.5 4.5 6.0 15.0 4.5 12.0 9.0 4.5 30.0 12.5 5.0 7.5 5.0 5.0 5.0 5.0 5.0 50.0 2.0 3.0 5.0 100.0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 -
3. 工作复杂程度。解释：履行岗位职责的复杂程度，判断基准有工作内容的广度、问题的深度及解决问题的难 度。 等级 等级说明 1 完成简单、常规的事务性工作或操作。 2 完成多任务的事务性工作，需要一定的协调能力。 工作内容具有较多的多样性；问题的分析与判断有一定难度；问题的解决通常有一定难度、需要一 3 定的技巧。 4 工作内容多样性；问题的分析与判断有较大难度；问题的解决需要较复杂的协调工作。 工作内容复杂多变；需要广泛的分析与细致的调查才能对问题进行准确诊断；问题的解决需要多变 5 通及大量的协调工作。 需要处理的问题非常复杂，往往专业性/技术性很强、涉及面很广，需要透彻的分析与细致的调 6 查；在此过程中公司没有或基本没有可以借鉴的相关资料，要有大量的独立分析、判断才可做出决 策。 二、工作质量要求（权重30%） 4.工作联系。解释：为完成本职工作，需要与公司内部或外部进行不同频次的日常联系。 等级 等级说明 1 2 3 工作需要横向联系的环节少，面向对象基本为物，处理的基本为简单常规的操作性事务。 工作横向联系少，沟通环节少，处理的事务多样性或变化性小，沟通范围基本为部门内部。
岗位价值评估表
3
岗位要求的 经验知识
6
岗 位 人 际 技 能
4
岗位要求的 人际关系 程 度 岗位要求的 内部沟通力 岗位要求的 外部沟通力
基本的：一般性的礼 貌就足够了【1分】 7
重要的：岗位要求具备一定 的人际关系和沟通技巧，在 该岗位工作中如果忽略人际 关系，对工作将产生影响 【4分】 岗位主要需与本部门同事接 触 【2分】 岗位需与政府管理部门一般 人员，或其他公司中层或专 业阶层、供应商、客户接触 【2分】 从事一般标准化的工作，可 在标准作业程序内做一些常 规的活动，对其他岗位有轻 微的影响【2分】
匹配等级三
遵循公司既定政策与作业标准，只有 超过权责范围内的问题和疑难才需要 请求上级处理，在特定的专业知识领 域及在工作规章范围内偶尔做重要决 定。一般所完成的任务也需要接受定 期审核。【3分】
12
岗位 决策责任
7
匹配等级四 遵循公司既定的总政策与 作业准则，在一般被认可 的管理工作范围内，可作 重要决定。只需通报上级 有关工作的整体方向的进 度。【4分】
6
6
7
岗位职责的 复杂程度
7
8 岗 位 复 杂 性
直接/间接 管理或督导 的人数 岗位管理和 督导的程度
10
0人【1分】 负责本岗位的工作。 仅在偶尔情况下需要 指导或督导别人。【1 分】
1-5人【2分】 负责工作部署、任务分配， 保持工作进程，提供培训和 指导，通常从事与受督导者 相似的工作。【2分】
匹配等级五 在总体政策下，起所作决定对 公司运作有广泛而重大的影响 。要求有很好的判断能力。在 决定前也许征询公司其他高层 主管的意见，但个人仍需负全 责。【5分】
13 组织的责任 岗 位 风 险 性 14
岗位价值评估表
等级
岗位 1.责任因素
分值
1.1经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失 方面所承担的责任。 1 2 3 4 5 极少有风险，造成损失的可能性极小。 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危 机。 1.2领导管理的责任 5 15 30 45 60
0 10 20 30
0 1 2 3 4
1 2 3 4
0
一般情况下，大部分的人都能替代胜任这项工作 5 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 15 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任 25 3.7工作的创造性 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 0 全部工作为程序化、规范化，无需开拓和创新。 0 1 工作基本规范化，偶尔需要开拓和创新。 10 2 工作时常需要开拓和创新。 20 3 工作性质本身即为开拓和创新的。 30 3.8工作的紧张程度 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续 2 20 不长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中、每 4 40 天下班时经常明显感到疲劳。 3.9工作的均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 一般没有忙闲不均的现象。 5 2 有时忙闲不均，但以偶规律性。 10 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 15 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 4 20 。
岗位 1.责任因素
分值
1.1经营损失的责任 因素定义：指为保证经营活动顺利进行，风险控制责任的大小以及可能造成的经营损失 方面所承担的责任。 1 2 3 4 5 极少有风险，造成损失的可能性极小。 仅有一些小的风险，一旦发生问题，会造成较小的损失。 有一定的风险，一旦发生问题，会造成较大的损失。 有较大的风险。一旦发生问题，会造成重大的损失。 有极大风险。一旦发生问题，会造成不可估量的损失，会导致经营危 机。 1.2领导管理的责任 5 15 30 45 60
0 10 20 30
0 1 2 3 4
1 2 3 4
0
一般情况下，大部分的人都能替代胜任这项工作 5 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 15 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任 25 3.7工作的创造性 因素定义：指顺利进行工作所必需的创新与开拓的精神和能力的要求。 0 全部工作为程序化、规范化，无需开拓和创新。 0 1 工作基本规范化，偶尔需要开拓和创新。 10 2 工作时常需要开拓和创新。 20 3 工作性质本身即为开拓和创新的。 30 3.8工作的紧张程度 因素定义：指工作的节奏、时限、工作量、注意力转移程度和工作所需对细节的重视所 1 工作的节奏、时限自己掌握，没有紧迫感。 10 大部分时间的工作节奏、时限自己掌握，有时比较紧张，但时间持续 2 20 不长。 3 工作的节奏、时限自己无法控制，明显感到工作紧张。 30 为完成每日工作需要加快工作节奏，持续保持注意力的高度集中、每 4 40 天下班时经常明显感到疲劳。 3.9工作的均衡性 因素定义：指工作每天忙闲不均的程度。 1 一般没有忙闲不均的现象。 5 2 有时忙闲不均，但以偶规律性。 10 3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。 15 工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息时间 4 20 。
岗位价值评估(通用版)精选全文
2 不舒适时间占全部时间的10%~25%。
3
办公
4
环境 舒适
10%
性
3 不舒适时间占26%~50%或极不舒适时间占10%~25%。
6
4 不舒适时间占51%以上或极不舒适时间占26%~50%。
10
1 无职业病的可能。
1
2 会对身体某些部位造成轻度伤害。
3
5
职业 病
10%
3 对身体某些部位造成能明显感觉到的损害。
3 只有具备相关知识、经验或者经过相关培训后才能胜任这项工作 6
4 这项工作只能由部分指定的人完成，其他人很难替代胜任
10
1 一般没有忙闲不均的现象。
1
2 有时忙闲不均，但以偶规律性。
3
工作 7 均衡 10%
性
3 经常有忙闲不均的现象，且没有明显的规律。
6
4
工作经常忙闲不均，而且忙的时间持续很长，要打破正常的作息 时间。
献预
估
3 对某个项目的完成、或某项业务领域的发展起着积极的关键作用 6
4 对多个项目的完成、或多项业务领域的发展起着积极的关键作用 10
的改进、工艺技术的改进、依据产品标准进行内控标准的制定及
改进等
需要进行预测判断解决：要通过全盘分析和思考，在涉及大量复 4 杂概念和相关要素的重新组合与协调工作中，做出正确的判断和 10
较大的创新，如确定全部管理方案、制定新标准等
1 属于常规性的工作，很少或不需要灵活性。
1
工作
2
工作中一般属于常规性的，经常需要灵活地处理工作中所出现的 问题。
问题判断有一定明确概率：工作内容或问题有不确定性，较多涉
及复杂专业业务问题，需要将多个相互独立的问题联系起来与若
岗位价值分析表
（对工作进行量化和标准化，形成工作链）
在岗位基本职责的基础上，对岗位工作进行深 度与广度的发掘与分析，发掘并创造岗位价值 。 示例：土建工程师除对现场施工进行管理外， 还可以在其他相关工作环节（如前期规划设计 参与、施工图会审参与，户型研究及建议，报 批报建配合，材料供应考察、招投标、进场验 收的参与，市场行情的了解，项目成本的核算 及控制，项目的经营，交房后后期维修参与 等，达到“一专多能”）行使相关职能，从而 自始至终全过程参与，提升经营意识，保证产 品品质，升华岗位价值。 岗位延展性能分析部分侧重于对此类岗位职能 的分析，探索如何有效发挥岗位附属职能，升
结合以上两部分内容，就如何充分发挥岗位价 值进行分析？核心价值点有哪些？如何实现核 心价值点？
岗位价值考 核点
项目节点达成率是多少 工程质量合格率是多少是必需岗或必要岗？
附件1：项目管理中心土建工程师 岗位价值分析（示例）
岗位名称：
部门：
分析人：
分析项目
内容说明
1、工程前期准备
2、工程技术管理
基本岗位职责 及标准（工作
质量）
3、工程进度管理 4、工程质量管理 5、安全文明管理 6、项目成本管理
7、采购参与 8、工程验收
1、前期施工图会审
2、报批报建配合 3、材料供应考察、招投标参与、材料进场验收
4、户型研究及建议
5、房地产市场及材料市场的了解 岗位工作延展 6、项目成本的核算及控制 内容及标准 7、项目的经营 （工作质量） 8、交房后后期维修参与
岗位核心价值 点分析
说明：本示例仅供参考，届时各岗位根据 要求的点进行分析，以word形式呈现）
分析现有的岗位工作内容，对每项工作的内容 进行延展、深化，在某项工作上某个节点上需 要哪些资源支持和配合，把每项工作的工作点 连成工作面，形成工作链，工作配套做齐全。 同时要明确工作标准及要求。
在岗位基本职责的基础上，对岗位工作进行深 度与广度的发掘与分析，发掘并创造岗位价值 。 示例：土建工程师除对现场施工进行管理外， 还可以在其他相关工作环节（如前期规划设计 参与、施工图会审参与，户型研究及建议，报 批报建配合，材料供应考察、招投标、进场验 收的参与，市场行情的了解，项目成本的核算 及控制，项目的经营，交房后后期维修参与 等，达到“一专多能”）行使相关职能，从而 自始至终全过程参与，提升经营意识，保证产 品品质，升华岗位价值。 岗位延展性能分析部分侧重于对此类岗位职能 的分析，探索如何有效发挥岗位附属职能，升
结合以上两部分内容，就如何充分发挥岗位价 值进行分析？核心价值点有哪些？如何实现核 心价值点？
岗位价值考 核点
项目节点达成率是多少 工程质量合格率是多少是必需岗或必要岗？
附件1：项目管理中心土建工程师 岗位价值分析（示例）
岗位名称：
部门：
分析人：
分析项目
内容说明
1、工程前期准备
2、工程技术管理
基本岗位职责 及标准（工作
质量）
3、工程进度管理 4、工程质量管理 5、安全文明管理 6、项目成本管理
7、采购参与 8、工程验收
1、前期施工图会审
2、报批报建配合 3、材料供应考察、招投标参与、材料进场验收
4、户型研究及建议
5、房地产市场及材料市场的了解 岗位工作延展 6、项目成本的核算及控制 内容及标准 7、项目的经营 （工作质量） 8、交房后后期维修参与
岗位核心价值 点分析
说明：本示例仅供参考，届时各岗位根据 要求的点进行分析，以word形式呈现）
分析现有的岗位工作内容，对每项工作的内容 进行延展、深化，在某项工作上某个节点上需 要哪些资源支持和配合，把每项工作的工作点 连成工作面，形成工作链，工作配套做齐全。 同时要明确工作标准及要求。
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5 该指标适用员工级岗位
3 始终3，间断性2，不倒班1
工作环 境
环境 风险
5 从温度、气味、粉尘、噪声等维度分别评分排序 5 安全风险、职业病风险，由安环部评估细化
压力与 风险
精神压力 责任风险
5 业绩压力、矛盾处理、人际关系压力 5 可能承担的经济责任、法律责任、职业前途风险
合计
108
首先对中心总监/部门经理级进行评定，根据试行情况总结修正后再逐步扩大到车间/主任级 无法量化的指标，可由各中心/部门负责人为评委，投票评分（先由被评部门负责人介绍本部门情况）
专业稀 缺性
专业独立性 可替代性
工作强 度
体力负荷强度 倒班
工作专业性较强，在所负责领域内是公司最高层级的专业人士10分， 8 有非上级的专业指导/协助8分,有一级专业上级6分，有一级专业上级+
非上级专业指导/协助4分，有两级专业上级2分,其余0分。 适用于管理/技术岗，一线基层可不用。集团内同岗位的职位数（与可 5 替代性成反比）。职数1＝5分、职数2＝3.5分，职数3＝2.5分，职数4 ＝2分，职数5－6＝1.5分，职数7－8＝1分，职数9－10＝0.5分，11人
同级职位同组比较评分 子公司/中心：
岗位价值分析表部门/车间：源自以岗位任职要求或实际为主要参考
岗位/职务
板块
项目
权重
评分标准
岗位标准要求 标准得分 实际情况 实际得分
对企业 影响
短期影响 中长期影响
10 可从收益、安全、质量、成本、发展等维度进行评分排序 10 可从收益、安全、质量、成本、发展等维度进行评分排序
8 ＝关联部门数/同级岗位最大关联部门数*权重，通过调查统计确认 5 ＝涉外机构数/同级岗位最大涉外机构数*权重，须为经常联系机构
任职资 格
学历要求 工作资历
8 硕士以上10、本科8、专科7、中专6、高中5、初中4、小学3
8
按年计，高管4分,经理级3分,主任级2分,班长/科员1.5分，普工1分， ＝本岗位任职资格年限积分/同级岗位任职资格最大积分*权重
直接下属人数 10 ＝直接下属人数/同级岗位直接下属最大人数*权重
管理范 直接下属岗位种类数 3 ＝直接下属岗位种类数/同级岗位直接下属最大岗位数*权重
围
二级下属人数 3 ＝二级下属人数/同级岗位二级下属最大人数*权重
三级下属人数 2 ＝三级下属人数/同级岗位三级下属最大人数*权重
沟通协 调
关联部门 涉外机构
3 始终3，间断性2，不倒班1
工作环 境
环境 风险
5 从温度、气味、粉尘、噪声等维度分别评分排序 5 安全风险、职业病风险，由安环部评估细化
压力与 风险
精神压力 责任风险
5 业绩压力、矛盾处理、人际关系压力 5 可能承担的经济责任、法律责任、职业前途风险
合计
108
首先对中心总监/部门经理级进行评定，根据试行情况总结修正后再逐步扩大到车间/主任级 无法量化的指标，可由各中心/部门负责人为评委，投票评分（先由被评部门负责人介绍本部门情况）
专业稀 缺性
专业独立性 可替代性
工作强 度
体力负荷强度 倒班
工作专业性较强，在所负责领域内是公司最高层级的专业人士10分， 8 有非上级的专业指导/协助8分,有一级专业上级6分，有一级专业上级+
非上级专业指导/协助4分，有两级专业上级2分,其余0分。 适用于管理/技术岗，一线基层可不用。集团内同岗位的职位数（与可 5 替代性成反比）。职数1＝5分、职数2＝3.5分，职数3＝2.5分，职数4 ＝2分，职数5－6＝1.5分，职数7－8＝1分，职数9－10＝0.5分，11人
同级职位同组比较评分 子公司/中心：
岗位价值分析表部门/车间：源自以岗位任职要求或实际为主要参考
岗位/职务
板块
项目
权重
评分标准
岗位标准要求 标准得分 实际情况 实际得分
对企业 影响
短期影响 中长期影响
10 可从收益、安全、质量、成本、发展等维度进行评分排序 10 可从收益、安全、质量、成本、发展等维度进行评分排序
8 ＝关联部门数/同级岗位最大关联部门数*权重，通过调查统计确认 5 ＝涉外机构数/同级岗位最大涉外机构数*权重，须为经常联系机构
任职资 格
学历要求 工作资历
8 硕士以上10、本科8、专科7、中专6、高中5、初中4、小学3
8
按年计，高管4分,经理级3分,主任级2分,班长/科员1.5分，普工1分， ＝本岗位任职资格年限积分/同级岗位任职资格最大积分*权重
直接下属人数 10 ＝直接下属人数/同级岗位直接下属最大人数*权重
管理范 直接下属岗位种类数 3 ＝直接下属岗位种类数/同级岗位直接下属最大岗位数*权重
围
二级下属人数 3 ＝二级下属人数/同级岗位二级下属最大人数*权重
三级下属人数 2 ＝三级下属人数/同级岗位三级下属最大人数*权重
沟通协 调
关联部门 涉外机构