第六章 生产运作计划
生产运作计划体系及内容
生产运作计划体系及内容一、生产目标和策略生产目标通常包括生产数量、质量、成本、交货期等方面的目标。
而生产策略则是为了实现这些目标而制定的具体方法和措施。
二、生产计划生产计划是根据销售订单和市场需求，制定的生产数量、时间表和生产资源的安排。
它需要考虑到原材料的采购、生产设备的利用率、人力资源等方面的因素。
三、物料管理计划物料管理计划包括原材料的采购计划、库存管理计划和物料供应链管理计划等内容。
它需要确保生产所需的原材料能够及时到位，而且库存也要保持在合理水平以避免产生浪费。
四、生产排程生产排程是指根据生产计划，将具体的生产任务分配给各个生产单元，包括车间、生产线等，以保证生产的顺利进行。
五、生产控制生产控制是指根据实际生产情况，对生产计划和排程进行动态调整和控制。
它需要根据实际情况对生产进度、质量、成本等方面进行监控和分析，并及时采取措施以保证生产目标的实现。
六、质量管理计划质量管理计划包括质量控制、质量检验、质量改进等方面的内容。
它需要确保产品的质量能够达到客户要求，并且还要对生产过程中可能存在的质量问题进行分析和改进。
七、安全管理计划安全管理计划需要考虑到生产过程中可能存在的安全隐患，并且制定相应的安全措施和紧急预案，以保障生产人员和设备的安全。
总之，一个完整的生产运作计划体系需要考虑到生产目标和策略、生产计划、物料管理计划、生产排程、生产控制、质量管理计划和安全管理计划等方面的内容，以保证生产的顺利进行并达到预期的目标。
生产运作计划是企业生产管理的重要环节，它涉及到整个生产过程中的各个环节和细节，需要对原材料的采购、生产设备的利用率、人力资源等方面进行严格的安排和计划。
下面继续讨论生产运作计划的内容。
八、人力资源管理计划人力资源管理计划包括了生产人员的需求计划、招聘与培训计划，以及员工的岗位分配和绩效考核等内容。
在生产过程中，充足的、高素质的人力资源是保障生产顺利进行的重要保证。
九、设备维护计划设备维护计划包括了设备的保养、检修和维护等内容。
生产运作计划
13
§5.2 生产运作控制 二、生产运作控制类型 1、事前控制 2、事中控制 3、事后控制
14
§5.2 生产运作控制
三、利用“漏斗”模型进行生产控制
8
§5.1 生产控制概述
（二）生产控制系统的特点 1、控制的整体性 输入－转换－输出联系着计划、组织、和控制
三个职能，三者之间的整体配合协调是必需的。 进度、质量、库存、成本四种控制之间的关系 生产控制管理与其它管理职能的关系 2、控制活动的分散特性 组织结构的分散性 控制职能的分散性 人员的分散性
1、“漏斗模型”
到达的任务
在制品
计划能力 实际能力
完成的任务
15
§5.2 生产运作控制
2、“漏斗模型” 控制原理 工件到达一个工作地，首先进入加工等待队列
（在制品占用），经过一段时间后，进行加工， 加工完毕离开工作地（产出）。 由于在制品库存主要取决于加工任务的投料方法， 这样就可以通过控制“漏斗”的输入，调整在制 品数量和平均通过时间，同时控制其输出，保证 生产系统能均衡地进行生产。
17
§5.3 生产进度控制
二、影响生产进度的原因 1、设备故障 2、停工待料 3、质量问题 4、员工缺勤
18
§5.3 生产进度控制
三、生产进度控制的方法 1、生产预计分析 它是指在规定的计划期结束前，根据进度统计资
料所反映的计划完成进度和生产进度趋势，对本 期计划指标可能完成的程度作一种预测，再根据 预测结果，采用不同的调节措施，适时做出增加 或减少投料的决策。 2、生产均衡性控制 按照生产的均衡性，不仅要求企业按时完成任务， 而且要求企业每个生产环节和每种产品都能按日、 按旬、按月完成生产任务，即实现均衡生产。
生产运作计划体系及内容
生产运作计划体系及内容引言生产运作计划（Production Operation Plan，简称POP）是企业生产运作的重要组成部分，它为企业实现高效的生产和顺利的运作提供了指导和支持。
本文将介绍生产运作计划的体系结构和内容，以帮助企业建立完善的生产运作计划体系，提升生产效率和质量。
一、生产运作计划体系生产运作计划体系由以下几个重要部分组成：1. 总体生产规划总体生产规划是生产运作计划的核心，它确定了企业的生产目标和整体策略，包括生产能力规划、产品组合规划、生产排程等。
总体生产规划需要考虑市场需求、资源可用性、技术要求等因素，以达到最佳的生产效果。
2. 生产资源计划生产资源计划是指企业为实现其生产目标而需要的各类资源的规划，包括人力资源、设备设施、原材料等。
通过科学合理的资源计划，可以保证生产过程中的资源供给充足，从而避免生产过程中的瓶颈和延误。
3. 生产工艺流程设计生产工艺流程设计是指将产品从原料到成品的生产过程进行详细规划和设计，包括工序安排、生产线布局、工艺参数等。
通过科学合理的工艺流程设计，可以优化生产过程，提高生产效率和产品质量。
4. 质量管理计划质量管理计划是保证产品质量的重要手段，它包括质量控制点的设置、质量检测方法和标准的确定、质量责任的划分等内容。
通过建立完善的质量管理计划，可以及时发现和解决生产中的质量问题，提供高品质的产品。
5. 生产物流计划生产物流计划是指将生产过程中所需的物资和信息从供应商、生产环节到最终用户之间进行合理规划和组织，确保物资的及时供应和信息的流动。
通过优化生产物流计划，可以实现原材料和成品的快速流转，提高供应链的效率和灵活性。
二、生产运作计划内容生产运作计划的具体内容因企业而异，但通常包括以下几个方面：1. 生产目标和策略生产目标和策略是生产运作计划的基础，它们确定了企业的生产方向和重点。
生产目标通常包括产量目标、质量目标、成本目标等；生产策略则包括生产方式、生产工艺、生产组织等。
生产运作管理(生产作业计划与控制)PPT课件
二、期量标准
期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定 的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计 划标准。
生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。 大批量生产类型：节拍、在制品定额等； 成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、 在制品定额等； 单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。
-
1、以量定期法
①最小批量法
Qmin
tk KR tp
Q min——最小批量； tk——设备调整时间； tp—工序单件加工时间； KR——设备调整允许损失系数
-
表6-1是一般情况下KR的参考值
工件价值
低 中 高
大批 0.02 0.03 0.05
生产类型
中批 小批
0.03
0.05
0.05
0.08
0.08 0.1～0.15
该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。 该厂一贯重视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机 发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。 为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机 的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工 作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大 问题就是成本高、生产周期长。
-
出产提前期的计算公式如下：
Toit TIN i1TSA i
TINi+1—某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期； TSAi—某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。 当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式
T oi tTIiN 1 T SiA (T JiG T Ji G 1)
《生产运作计划》课件
物料需求计划的优化方法
减少库存
通过精确的需求预测和计划，降低库 存水平，减少库存成本。
提高计划灵活性
考虑多种产品和物料的需求，提高计 划对市场变化的适应性。
协同供应链
与供应商和生产部门建立紧密的合作 关系，协同制定物料需求计划，提高 整个供应链的效率。
采用先进的计划工具和技术
利用先进的软件和技术工具，提高物 料需求计划的准确性和效率。
详细描述
生产运作计划是企业管理中一项重要的计划，它是在市场预 测的基础上，通过对企业未来一段时间内的生产任务、生产 进度、生产成本等方面的规划，实现对企业生产活动的有效 控制和协调。
生产运作计划的目的和意义
总结词
生产运作计划旨在提高企业生产效率、降低成本、满足市场需求，从而提升企 业竞争力。
详细描述
动情况，计划在计划期内的生产能力。
生产能力计划的制定
01
02
03
确定市场需求
通过市场调查和预测，了 解市场需求和产品需求， 为制定生产能力计划提供 依据。
分析现有生产能力
评估企业现有设备和工艺 装备的生产能力，了解企 业实际的生产能力水平。
制定生产能力计划
根据市场需求和现有生产 能力，制定合理的生产能 力计划，以满足市场需求 并保持企业的竞争力。
PART 03
物料需求计划
物料需求计划的定义与作用
定义
物料需求计划（MRP）是一种基于产品需求计划，通过物料清单、库存状态和主 生产计划等信息，推算出所需零部件和原材料的需求量和需求时间的计划方法。
作用
确保生产所需的物料在正确的时间、地点可用，以满足生产计划的要求，同时优 化库存水平，降低库存成本。
进度控制
生产运作计划
生产运作计划一、引言。
生产运作计划是企业生产经营的重要组成部分，它直接关系到企业的生产效率、产品质量和成本控制。
因此，制定科学合理的生产运作计划对于企业的发展至关重要。
本文将就生产运作计划的制定过程、关键要素及执行措施进行详细介绍。
二、生产运作计划的制定过程。
1. 市场需求分析，首先需要对市场需求进行全面分析，了解产品的需求量、季节性变化、客户群体等信息，为生产运作计划的制定提供依据。
2. 生产能力评估，评估企业的生产能力，包括设备、人力、原材料等方面的资源情况，确定企业的生产规模和能力。
3. 生产计划制定，根据市场需求和生产能力，制定生产计划，包括生产数量、生产周期、生产流程等内容。
4. 原材料采购计划，根据生产计划，制定原材料的采购计划，确保原材料的供应充足并控制成本。
5. 生产调度安排，制定生产调度计划，合理安排生产任务，确保生产过程的顺利进行。
6. 质量控制计划，建立质量控制体系，确保产品质量符合标准要求。
7. 库存管理计划，制定库存管理计划，合理控制库存水平，降低库存成本。
三、生产运作计划的关键要素。
1. 生产数量，生产运作计划的核心是确定产品的生产数量，需充分考虑市场需求和企业生产能力。
2. 生产周期，确定产品的生产周期，合理安排生产计划，确保及时交付客户。
3. 原材料供应，确保原材料供应的及时性和稳定性，避免因原材料短缺而影响生产计划的执行。
4. 人力安排，合理安排生产人力，确保生产任务的顺利完成。
5. 质量控制，建立质量控制体系，确保产品质量稳定。
6. 设备维护，加强设备维护和保养工作，确保设备的正常运转。
7. 库存管理，合理控制库存水平，避免库存积压和资金占用过多。
四、生产运作计划的执行措施。
1. 加强生产调度，建立科学的生产调度体系，合理安排生产任务，确保生产计划的顺利执行。
2. 加强原材料采购管理，建立稳定的原材料供应渠道，确保原材料的及时供应。
3. 强化质量管理，加强对生产过程和产品质量的监控，确保产品质量符合标准要求。
生产运作计划
生产运作计划1. 引言生产运作计划是指为了实现企业的生产目标而制定的详细计划。
它包括了生产环节的流程安排、资源分配与调度、时间计划等内容，旨在确保生产过程的高效运作并达成预期目标。
本文档将介绍生产运作计划的编制流程和主要内容，以及其在企业生产管理中的重要性。
2. 编制流程1.收集信息：首先，需要收集与生产环节相关的信息和数据，包括产品需求量、原材料供应情况、生产设备的可用性等。
2.制定目标：在收集到信息的基础上，制定明确的生产目标。
这些目标可能涉及生产数量、质量标准、交货期限等方面。
3.制定战略：根据生产目标，制定适当的战略，包括如何安排生产流程、调度资源以及优化运作效率等。
4.制定计划：根据战略目标，制定具体的生产计划。
这包括将生产过程划分为不同的阶段，确定每个阶段的生产任务和时间计划。
5.分配资源：根据生产计划，分配生产所需的各种资源，包括人力、原材料、设备等。
确保资源的充分利用和合理调配。
6.实施监控：在生产过程中，需要不断监控生产情况，及时发现和解决问题，确保生产进程顺利进行。
7.评估与调整：根据实际生产情况，对生产运作计划进行评估，并根据需要进行相应的调整和优化，以确保达到预期目标。
3. 生产运作计划的内容生产运作计划包括以下几个主要内容：3.1 生产任务清单生产任务清单列出了需要完成的生产任务及其所需的时间和资源。
它可以按照不同的时间段来划分，以便更好地管理和监控生产进度。
3.2 资源分配与调度资源分配与调度是确保生产过程高效进行的关键。
这包括对各种资源（人力、原材料、设备）进行合理分配和调度，以满足生产任务的需求。
3.3 生产流程安排生产流程安排是将生产过程划分为不同的阶段，并确定各个阶段的工作内容和顺序。
它描述了从原材料到成品的整个生产过程，以确保生产顺利进行。
3.4 质量控制计划质量控制计划是确保产品质量达到标准要求的重要环节。
它包括生产过程中的各个质量控制点和相应的质量控制措施。
《生产与运作管理》第六章：综合计划与主生产计划
400
1,800 450 1,850
450
1,500 375 1,425
375
1,100 275 1,000
275
900 225 850
225
1,100 275 1,150
275
1,600 400 1,725
计划任务
浙江财经学院工商管理学院
5
Production & Operations Management
三种生产计划
生产计划
综合生产计划 Aggregate Planning 主生产计划计划 Master Production Schedule, MPS 物料需求计划 Materials Requirement Planning 相关需求 月 具体产品生 产数量
计划层次
战略计划
长期（５年以上）
战术计划 营销计划 •目标市场 •竞争重点 •利润 •新产品 运作计划 •生产速率 •产品品种 •产品数量 •产品质量 财务计划 •资金筹集 •资金运用 •现金流 •预算 工程计划 •R&D •产品设计 •工艺设计
中期（１年） 短期（月、周、日、班）
短期计划
作业计划 采购计划
数学模型法
浙江财经学院工商管理学院
18
Production & Operations Management
试算法案例－为CJ公司制定下6个月的生产计划
需求与工作天 月份 需求预测 工作天 一月 1,800 22 二月 1,500 19 三月 1,100 21 四月 900 21 五月 1,100 22 六月 1,600 20 总计 8000件 125天
生产运作计划概述
生产运作计划概述引言生产运作计划（Production Operation Plan，简称POP）是一份重要的文档，用于规划和组织生产过程，确保产品按时生产并以高质量交付。
本文档将详细介绍生产运作计划的概述，包括目标、内容和执行计划等方面。
目标生产运作计划的主要目标是确保生产过程的顺利进行，以满足市场需求并实现预期目标。
具体目标如下：1.安排生产资源：确定所需的人力、设备和原材料资源，合理分配和利用资源，以达到最佳的生产效率和效益。
2.确定生产计划：制定详细的生产计划，包括生产时间表、生产数量和工序等，确保按时完成生产任务。
3.确保产品质量：严格控制生产过程中的各个环节，确保产品质量符合标准和客户要求。
4.提高生产效率：通过优化生产流程、减少工艺环节和提高生产效率，降低生产成本并提高竞争力。
5.管理生产风险：识别和评估生产过程中的各种风险，制定相应的控制措施，减少生产风险对生产进度和质量的影响。
内容生产运作计划的内容应包括以下几个方面：1. 生产目标和指标明确生产目标和指标，包括生产数量、交付时间、产品质量要求等。
通过设定明确的目标和指标，有利于约束和激励生产团队，保证生产任务的完成。
2. 生产流程和工艺详细描述生产流程和工艺，包括原材料采购、产品加工、包装和交付等各个环节。
确保每个环节都能够按照标准和规范进行，以保证产品质量和生产效率。
3. 生产资源安排确定所需的人力、设备和原材料资源，并做出合理的安排和调配。
根据生产计划和生产能力，合理分配和调度生产资源，确保资源的有效利用和生产的顺利进行。
4. 质量控制措施制定详细的质量控制措施，包括原材料检验、中间产品检测和最终产品检验等环节。
确保产品质量符合标准和客户要求，并制定相应的纠正和预防措施，以提高生产过程的质量稳定性。
5. 进度和风险管理制定详细的生产进度计划，确保生产任务按时完成。
同时，分析和评估生产过程中的各种风险，制定相应的风险管理策略和应急措施。
生产运作计划
生产运作计划
生产运作计划是企业生产管理的重要组成部分，它涉及到生产的方方面面，包括生产设备、人员安排、生产流程、原材料采购、产品质量控制等各个环节。
一个完善的生产运作计划能够有效地提高生产效率，降低生产成本，保证产品质量，提升企业竞争力。
首先，生产运作计划需要充分考虑生产设备的利用率和维护保养。
合理安排设备的使用时间，做好设备的日常维护保养工作，确保设备处于良好的工作状态，以保证生产的正常进行。
同时，也要及时更新设备，引进先进的生产技术和设备，提高生产效率。
其次，人员安排是生产运作计划中不可忽视的一环。
合理安排生产人员的工作岗位和轮班制度，保证生产线上有足够的人手，同时也要关注员工的培训和技能提升，以提高员工的生产技能和工作效率。
另外，生产流程的优化也是生产运作计划的重要内容。
通过对生产流程的精益化管理，消除生产过程中的浪费，提高生产效率，缩短生产周期，降低生产成本，提升产品质量。
此外，原材料采购是生产运作计划中至关重要的一环。
合理安
排原材料的采购计划，确保原材料的供应充足，同时也要关注原材
料的质量，选择可靠的供应商，保证产品质量。
最后，产品质量控制是生产运作计划中不可或缺的一部分。
建
立完善的质量管理体系，严格执行质量标准，加强对生产过程和产
品的监控，及时发现和解决质量问题，提升产品质量和客户满意度。
总之，一个完善的生产运作计划能够有效提高生产效率，降低
生产成本，保证产品质量，提升企业竞争力。
因此，企业应该高度
重视生产运作计划的制定和执行，不断优化和改进生产管理，以适
应市场的需求变化，实现企业的可持续发展。
生产与运作管理-第6章-生产作业计划
数。 （2）计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。 （3）如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出
8
其基本计算公式如下: N出＝ N后投 十 N售十(Z末库 - Z初库) N投＝ N本出 十 N废十(Z末内 - Z初内) 式中,N出——某车间出产量; N后投——紧后车间投入量； N售——本车间半成品销售量； Z未库——期末库存半成品定额； Z初库——期初库存半成品预计结存量； N投——某车间投入量； N本出——本车间出产量； N废——本车间计划允许的废品量； Z末内——期末车间在制品定额； Z初内——期初车间在制品预计结存量。 在实际工作中企业在运用在制品定额法编制生产作业计划时，一般都采用
产量和投入量，还应按各种零件的批量进行修正，即把不 足一批的数量去掉。
6
计算过程如下: （1）计算各车间在计划期末产品出产和投入应达到的累计号数。 M出＝M后＋T出×N日 M投＝M后＋T投×N日 式中,M出——某车间计划期出产累计号数; M投——某车间计划期投入累计号数； M后——最后车间计划期出产累计号数； T出——本车间出产提前期； T投——本车间投入提前期； N日——成品出产平均日产量， （2）计算各车间在计划期内应完成的投入量和出产量。计算公式如下： N出＝M出－M初出 N 投＝M投－M初投 式中，N出——计划期某车间出产量； N投——计划期某车间投入量； M初出——计划期已达到的出产累计号数； M初投——计划期已达到的投入累计号数。 （3）如果是严格按照批量进行生产的话，则计算出的车间出产量和投入量，还应按
第六章 综合生产计划 《生产运作管理(运营管理)》PPT课件
4.企业生产能力的确定
多品种条件下生产能力的计算 1.代表产品法 （1）选定代表产品 确定代表产品的原则：该产品反映企业专业方向，产量 较大，占用劳动量较多，在结构和工艺上具有代表性。 （2）计算代表产品表示的生产能力
• （4）外包
• （5）利用零工（或兼职人员）
• 4．混合策略（Mixed Strategy）
• 混合策略包括两个或两个以上可控变量 组合的生产计划。例如，一家公司可能 利用加班、外包及调节库存的组合来作 为生产策略。
• 6.3.1 反复试验法 • 6.3.2 线性规划 • 6.3.3 生产计划运输模型求解法 • 6.3.4 其他方法
M0 = Fe ×S / t0
（3）计算产品换算系数
Ki = ti / t0 (i=1,2, …. …,n) （4）计算具体产品的生产能力 ①将具体产品计划产量换算为代表产品产量: Q0i = Ki × Qi ②计算各产品占全部产品产量的比重:
di = Ki Qi / ∑Ki Qi ③计算各具体产品的生产能力: Mi = di M0 / Ki
2.假定产品法 在企业产品品种比较复杂，各品种在结构、工艺和 劳动量方面差别较大，不易确定代表产品时使用假 定产品法。
（1t其）m 中计= ：算∑假ttii—定di—产第(品ii台种= 时1产，定品2额，单(3位t，m台)…时…定，额n ) di——第i种产品占产品总产量的%
（2）计算假定产品生产能力 Mm = T效·S / tm
作业层计划
计划期 计划时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长(≥ 5年) 粗(年)
生产与运作管理教材(PPT 60页).ppt
确定 计划 方案
反馈
实施 与 评价
13
生产运作能力
• 在给定的生产运作组织方式下，现有的生产运作能力 能否满足生产或提供服务的要求。
• 如何扩大生产运作能力。
• 生产运作经理必须考虑提供足够的能力，以满足目前 及将来的市场需求，否则就会遭受机会损失；
• 但生产运作能力过大，又会导致设施闲置，造成浪费。
16
生产运作能力：最大能力与最佳 能力
• 生产运作能力往往指企 业的最大能力
单位 平均 成本
• 企业的生产运作能力是 一个十分粗略的概念， 在实际经营过程中，可 以通过许多方法作短期 调整，但生产成本会有 所变化。
最佳运营能力
产量
• 下凹的极值点表示最小
17
生产运作能力：影响因素
• 产品或服务 • 投入的资源数量 • 技术组织条件 • 时间
21
综合计划：主要目标
综合计划的目标
成本最小/利润最大 顾客服务最大化（最大限度满足顾客要求）
最小库存投资 生产速率的稳定性 人员水平变动最小 设施、设备的充分利用
22
综合计划：制定的策略
• 调整能力，适应需求 • 稳定能力，促进需求 • 组合策略 • 平准安排策略
23
主生产计划（MPS）
• 主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一 具体时间段内的生产数量，实质上就是产品出产 进度的合理安排。
价格政策 非价格服务政策
供给管理（挤出更多短期能力）
需求管理（间接需求管理）
41
二、需求管理
42
直接需求管理：划分需求
预约系统（时间灵活）
——优点：及时的顾客服务和服务人员的高效率
——问题：
第六章--生产运作计划与控制PPT课件
算是按全年的生产能力的总量计算的，而且主要是检
求计划，然后需要检查企业的生产能力能否满足计划
产量、已有合同的用户订货和市场的需求，然后再考
查关键设备的能力。
产量的需要。
虑生产能力和物质供应能力的条件。
8/2/2024
12
滚动计划
滚动计划是一种动态编制计划的方法。
➢顺序移动方式
➢平行移动方式
➢平行顺序移动方式
8/2/2024
30
顺序移动方式
特点——是每批零件在前道工序全部完工后，
才整批地转送到后道工序加工。
m
T顺 n t i
i 1
式中
T顺——顺序移动方式的加工周期
n ——零件加工批量
ti ——第i道工序的单件工时
m ——零件加工的工序数目
n=4
6
每次
420
10分钟
连续流水线工作与间断时间交替程序图
每次
4
8/2/2024
10分钟
440
19
间断流水线工作指示图表
间断流水线标准计划的制定比较复杂，需要根
据间断流水线的节拍，规定各工序在看管周期
内的工作时间和程序，并考虑工人多机床看管
的可能性。
看管期——为了使间断流水线能有节奏地生产，
一般是规定一段时间，使流水线的各道工序能
j 1
T平顺 n ti (n 1) min(t j , t j 1 )
t4=6分钟
TPO
10 20 30 40 50 60 70
时间(分钟)
图6-5 平行顺序移动方式
8/2/2024
m
T平顺 n ti (n 1) min(t j , t j 1 )
生产运作管理课件6
Rated Capacity (Anticipated output):
The maximum actual output of a particular facility
10
生产能力（Capacity）
生产系统在一定期间、一定条件下，将投入
转换为产出的最大数量水平。
可用生产或提供的产品和服务的数量表示，
15
Efficiency
Measure
of how well a facility or machine is performing when used
Efficiency Actual output = Effective capacity Actual output in units = Standard output in units Average actual time = Standard time
7
生产计划序列
公司战略 和政策 经济、 竞争和 政治形势 市场需求 预测
企业计划
制定生产和规模战略
总量生产计划
确定总量能力的需求
主生产进度计划
规定具体产品的进度
物料需求计划MRP
规定各级零部件的进度
详细生产进度计划
指导日常生产作业活动
第二节 生产能力与需求管理 (Capacity and Demand Management)
总量计划关系 （Relationships of the Aggregate Plan）
Marketplace and Demand Product Decisions
Process Planning & Decisions Demand Forecasts, orders Aggregate Schedule for Production Master Production Schedule MRP
第六章生产与运作计划.
第六章生产与运作计划.第六章生产与运作计划1．教学目的：了解并掌握生产计划与与生产能力的确定方法，生产作业计划与期量标准制定。
2．教学方法：课堂讲授、案例讨论3．教学手段：4．学时分配：6学时5．重点难点：生产能力分析；生产作业计划与期量标准6．作业布置：7．辅导安排：随堂8．教学安排：生产计划与能力分析；生产作业计划与期量标准※生产运作计划是组织和控制企业生产运作活动的依据，是企业所有生产运作活动的基础。
生产计划系统高效运转的关键是提高每个职工计划工作的质量和效率，并不断改善信息的交流。
生产计划系统运作的主要障碍是市场的不确定性和变异性。
§1 生产能力分析一、生产能力的概念及影响因素㈠概念：生产能力是指企业的设施，在一定时期(年、季、月)内，在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
对于流程式生产，生产能力是一个准确而清晰的概念。
对于加工装配式生产，生产能力则是一个模糊的概念。
①大量生产，品种单一，可用具体产品数表示;②大批生产，品种数少，可用代表产品数表示;代表产品是结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘积最大的产品。
③多品种、中小批量生产，则只能以假定产品(Pseudo-product)的产量来表示。
假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品。
例：如表8—3所示。
现以产品c为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品产量；并计算假定产品。
㈡生产能力的种类⑴设计能力是企业在基本建设时，设计任务书和技术文件中规定的生产能力。
这个生产能力要在企业建成后经过一段时间后，经过一段试生产，在正式生产趋于正常后才能实现。
⑵查定能力是原设计能力已不能反映实际情况，在新的假设条件下可能实现的能力，也不是真正现实的生产能力；⑶现实能力为计划年度充分考虑了企业现有的和能够实现的各种措施后，实际可达到的生产能力，是编制生产计划的依据。
㈢影响生产能力的因素：⑴固定资产数量（即生产中的设备数和生产面积数）⑵设备有效工作时间⑶固定资产生产率定额二、生产能力的查定从低层开始自下而上，先计算单台设备或班组（生产线）的能力，然后逐步计算各生产单位（车间、工厂）的能力。
第六章生产运作计划
2.1 90 0 90 2.5 200 0 200
1.3 750 0 750 1.8 150 0 150
2.2 200 0 200 450 1.0 450 0 450
90 1.5 90 0 90 110 1.9 200 90 200
650
270 3570
第六章生产运作计划
表4 TR公司的最优综合计划（单位：千加仑） 季度 正常生产 加班生产 外协 库存
材料(外购件)需求 计划等
关键机床加工计划等
计划对象 产品(假定产品、 零件(自制件、外购件、外协件)、
工序
代表产品、具体
毛坯、原材料
产品)工矿配件
编制计划的基 产品生产周期、 产品结构、加工制造提前期、 加工路线、加工时间、在
础数据
成品库存
零件、原材料、毛坯库存
制品库存
计划编制部门 经营计划处(科)
假想产品的单件工时：
第六章生产运作计划
例：某设备组共有16台设备，两班制生产， 时间损失率为10%，生产A、B、C、D四种产 品，年计划产量分别为：NA=750、NB=600、 NC=1200、ND=450，各产品单件工时分别为： ta=20台时， tb=25台时， tc=10台时， td=40 台时。用假想产品法求生产能力。
生产能力是指在理想状况下，在一定期间 内一个系统的最大产出量。
生产能力计量单位：件、台、套、吨等。 汽车制造：辆（台）/班 钢铁：吨/周 餐馆：进餐石油：加仑/天 人数/天等等。
第六章生产运作计划
二、生产能力的种类
1.设计能力 是指工业企业基本建设时，设计 任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业 新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。
第六章 生产运作计划
（四）提高生产计划执行的有效性
加强生产调度和生产现场的组织管理工 作，提高生产计划的执行监控能力
（五）增加信息反馈
建立信息反馈机制，增加与生产计划有 关的信息反馈，这种信息的反馈包括计划与 执行过程的信息反馈以及为生产计划提供信 息的各个部门的信息反馈，才能为计划的及 时调整提供决策依据
五、滚动式生产计划的方法
四、生产计划的有效性策略
生产计划的有效性体现在两个层 次：一个是计划制定的有效性，另一 个是计划执行的有效性。
（一）掌握准确的计划信息
“三分技术、 七分管理、 十二分数据”
（二）搞好生产计划的综合平衡
1、生产计划与需求的平衡。
2、生产计划与生产能力的平衡。
3、生产计划与物资供应的平衡。 4、生产计划与成本财务的平衡。
（一）非均衡需求处理策略 生产与需求总是存在矛盾，因 为需求是变化无常的，而生产过程 的要求是均衡生产。平衡生产与需 求的三种策略：均衡策略、追赶
策略、混合策略
1、均衡策略
均衡策略是保持生产率不变，生产维持一 定的水平，不随需求而变动。这种策略满足 市场需求的变化是通过库存来调节的：当销 售量降低时，库存增加；当销售量增加时， 库存减少。 均衡策略适用于需求变化不是很大的情况。 均衡策略的优点是生产管理比较方便，有 利于计划的制定与执行，但是市场响应能力 不强。
（一）滚动式计划的基本模式：
执行计划 预计计划
执行计划 预计计划
执行计划 完成情况
内部条件 的变化
外部环境 的变化
二、滚动式计划的基本工作思路：
是“近细远粗”，按照 “预测——计划—执行—调 整”的基本工作思路，随着 时间的推进，不断地滚动前 进。
三、滚动式生产计划具有如下优点：
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经营计划
销售计划
生产计划 物 资 供 应 计 划 劳 动 工 资 计 划 技 术 组 织 措 施 计 划 设 备 维 修 计 划 成本计划
生产技术准备计划
财务计划
生产计划关系到顾客的满意度、企业营销 计划和财务计划的实现、是企业物资采购、 人力资源、成本计划的重要依据。计划是 否科学，决定了企业资源的能否得到合理 利用，影响到企业的效率和效益。
资源 人力/生产率 设施与设备 需求预测 劳动力变化的政策 转包合同 加班 库存水平/变化 缺货 成本 库存持有成本 缺货成本 招聘/解聘 加班费 库存变化 转包合同的费用
（2）图表法：
1)各单位计划期内的正常生产能力、加班生 产能力以及外协量均有一定限制 2)各单位计划期的需求量已知 3)全部成本与产量呈线性关系
3.处理非均匀需求的策略
(1) 改变库存水平：通过库存调节生产，维持 稳定的生产率。 优点：
将内部生产与外部需求隔开，维持内部生产的均衡； 利于充分利用设备和人力； 利于产品质量的稳定； 利于生产管理；
缺点： 库存量大，资金占用多。
(2)改变生产率：根据需求的变化改变生产率， 需要多少就生产多少，这是JIT的策略。 方法：加班加点、增减劳动人数、转包外购等。 优点：
二、生产计划的指标体系
1.产品品种：产品品名、型号、规格、品种数 2.产品产量：计划期内出产合格产品的数量 3.产品质量：各种产品应达到的质量标准 4.产值：以价格形式表示的产量指标。
总产值 商品产值 净产值
5.出产期：为保证按期交货确定的产品出产期限。
三、生产计划系统的构成
资源计划 Resource Planning
单位:万元 计划年为 备 上年预计 四 注 达到的 % 季 6 7 118 8
全 年
2 1559.9 2
1054.0 0 108.00 94.50 1018.4 5 347.33
1247.1 0 135.00 105.00 1211.9 6 409.85
119 125 111
二、商品产值总计 （现行价格） 三、净产值 （现行价格）
狭义生产计划概念：是指生产系统的运行计划，计划规 定了一定时期内生产或提供产品或服务的品种、质量、产量 和进度，是进行生产作业活动的纲领和依据。 广义生产计划：指包括生产系统的建立和运行的计划。
市场需求预测
用户订货
企业长远发展规划 科学研究计划 品 种 质 量 计 划 新 产 品 开 发 计 划 技 术 发 展 计 划 职 工 福 利 计 划 设 备 更 新 改 造 计 划 职 工 培 训 计 划 基 本 建 设 计 划
MA=3456× (750/3000)=864; MB=3456 ×(600/3000)=691; MC=3456 ×(1200/3000)=1382; MD=3456 ×(450/3000)=518.
四、能力与负荷的平衡
1. 能力与负荷平衡的目的：衡量生产计划的可行性。 2.产量平衡： 负荷：计划产量 能力=设备年有效工作小时数 /单位产品台时定额
二、生产能力的种类
1.设计能力 是指工业企业基本建设时，设计 任务书与设计文件中所规定的生产能力。它是企业 新建、改建和扩建后应该达到的最大年产量。 2.查定能力 是指企业生产了一段时间以后， 重新调查核定的生产能力。企业的产品方向、固定 资产、协作关系、资源条件、劳动状况等方面发生 了重大变化，在这种新的条件下可能实现的最大生 产能力。 3.计划能力 是指企业在年度内依据现有的生 产技术组织条件，实际能够达到的生产能力。它是 以现有生产条件，并考虑到在年度内能够实现的各 种技术的、组织的措施的效果来确定的。
• 计算以代表产品表示的计划产量任务：
N = i =1 N i
n
ti t代表
10 30 25 = 1000 900 1800 400 20 20 20 = 4150(台)
• 计算设备组负荷率
N 4150 = = = 1.067 M 3888
3.假想产品法： 当加工对象为单件小批多品种条件下，由于 生产对象多为一次性生产，因而不容易确定 代表产品，此时，可采用假想产品法确定设 备组生产能力。
3.综合平衡确定生产计划指标
（1）生产任务和生产能力的平衡 （2）生产任务与劳动力之间的平衡 （3）生产任务与物资供应之间的平衡 （4）生产任务与生产技术准备的平衡 （5）生产任务与资金占用的平衡 4.报请批准，确定计划 5.实施计划，评价计划
第二节 生产能力 一、概念
生产能力是指在理想状况下，在一定期间 内一个系统的最大产出量。 生产能力计量单位：件、台、套、吨等。 汽车制造：辆（台）/班 钢铁：吨/周 餐馆：进餐石油：加仑/天 人数/天等等。
150
450
90
外协Biblioteka 200200200
200
季度 期初库存 250 0.0 正常生产 50 1.0 400 1.5 1 加班生产 1.9 外协 450 正常生产 2 加班生产 外协 正常生产 3 加班生产 外协 正常生产 4 加班生产 外协 需求 300 850
1
计划期 2
0.3
3
0.6
4
0.9
1.3
第六章 生产运作计划
第一节 第二节 第三节 生产运作计划管理 生产能力 综合生产计划的制定
第一节 生产计划管理
一、生产计划的概念
生产计划是为实现企业生产目标，对未来一定时期内的 生产活动和各项资源的使用作出的统筹安排。
生产计划是根据一定时期的市场需求、考虑企业现有生 产能力和资源供应条件，进行综合平衡的结果。
3.工时平衡：将计划产量转换成工时数，并与
设备的年有效工作小时数进行比较。
–负荷 = 计划产量×单位产品台时定额 –能力 = 设备年有效工作小时数
4.能力与负荷的平衡： 当负荷<生产能力时，应设法利用富裕的生产能力， 避免浪费。 当负荷>生产能力时，应采取措施：扩大生产能力、 加班加点、转包、调整任务。 调整能力和负荷使其差额尽可能小。
750 600 1200 450 t假想 = 20 25 10 40 = 20(台时) 3000 3000 3000 3000
M 假想
Fe S 300 8 2 0.9 16 = = = 3456(台) t假想 20
折算成用各真实产品表示的生产能力：
M i = M 假想 i
解：以丙产品为代表，设备组生产能力计算如 下： Fe S 300 8 2 0.9 18 M= = = 3888 （台） t代表 20
Fe*S=77760(台时)
为进行任务与能力间的平衡，还需将计划 产量任务按劳动量比例关系折算成以代表产 品表示的产量任务。折算系数:
=
ti t代表
)、 产品(假定产品、 零件(自制件、外购件、外协件 工序 代表产品、具体 毛坯、原材料 产品)工矿配件 编制计划的基 产品生产周期、 产品结构、加工制造提前期、 加工路线、加工时间、在 础数据 成品库存 零件、原材料、毛坯库存 制品库存 计划编制部门 经营计划处(科) 生产处(科) 车间计划科(组) 计划期 一年 一月～一季 双日、周、旬 计划的时间单 季(细到月) 旬、周、日 工作日、小时、分 位 计划的空间范 全厂 车间及有关部门 工段、班组、工作地 围 MRP、批量算法 采用的优化方 线性规划、运输 各种作业排序方法 法举例 问题算法、搜索 决策法则 (SDR) 、线性 决策法则(LDR)
三、生产能力的核算
1.单一产品生产下的设备组生产能力：
Fe ×S M = t
S=设备组内的设备数； Fe= 计划期单台设备的有效工作时间；
t=单位产品台时定额。
如：M=24000*6/20=7200（台/年）
多品种成批生产的设备组生产能力 2.代表产品法：
例：某设备组共有加工设备18台，加工 甲、乙、丙、丁四种产品，计划产量分别为： 1000、900、1800、400台，各产品单件加工 时间分别为：10、30、20、25台时，两班制 生产，设备停修率为10％，试计算该设备组 的生产能力。
市场适应性好； 库存费用较低。
缺点：
生产不均衡； 不利于产品质量的稳定； 要经常调整设备和人力。
(3)改变工人数量：实际上是改变生产率。 (4)混合策略：既考虑需求的变动性，又考虑生 产过程的稳定性。 影响需求的策略 直接影响需求的策略 延迟交货策略 4.综合计划的制定方法
（1）所需信息
四、生产计划的编制步骤 1.调查研究、收集资料，确定目标 （1）需求分析与预测 ①上级下达的计划任务、建议数字、有关指标。 ②用户的直接订货 ③市场需求预测 （2）资源分析 （3）能力分析 2.统筹安排，初步提出计划指标 内容：品种的选择和搭配；产量指标的选优和 确定；产品出产进度的合理安排；车间之 间的选择等。
1.8 2.2
1.6
1.9
2.4 2.8
90 20 90 200 750 150
2.1 2.5
1.0
1.5 1.9
1.3
1.8 2.2 1.0 1.5 1.9
1.6
2.1 2.5 1.3 1.8 2.2
200
1500
450 90 110 650
第三节 MTS企业年度生产计划制定
一、综合生产计划
1.概念
综合生产计划 (APP-Aggregate Production planning)-年度生产计划 规定一年左右时间内各月对生产总量(产值、综合 产量单位)的需求，主要作用是寻求各月的人力水 平、工作时间、库存水平、以及外协数量的最佳 组合。
假想产品的单件工时：
t假想 = i =1 ti i；
n
i =
Ni N i i =1
n
；
例：某设备组共有16台设备，两班制生产， 时间损失率为10%，生产A、B、C、D四种产 品，年计划产量分别为：NA=750、NB=600、 NC=1200、ND=450，各产品单件工时分别为： ta=20台时， tb=25台时， tc=10台时， td=40 台时。用假想产品法求生产能力。