平衡计分卡基础知识及建立方法
平衡计分卡的基本框架和应用步骤
平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种综合性的管理工具，能够帮助组织制定和执行战略，监督和指导组织运营活动，改善绩效评价体系。
下面将介绍平衡计分卡的基本框架和应用步骤。
一、平衡计分卡的基本框架1.财务视角财务视角是平衡计分卡的一个重要组成部分。
在这个视角中，组织关注的是通过提高利润、降低成本等方式实现财务目标，并且要求持续地提高其财务绩效。
2.客户视角客户视角是平衡计分卡的第二个关键要素。
在这个视角中，组织需要明确客户的需求和期望，以提高客户满意度并增加客户忠诚度。
3.学习与成长视角学习与成长视角是平衡计分卡的第三个关键要素。
在这个视角中，组织关注的是持续改进和学习，包括员工的培训与发展、技术创新等。
4.内部流程视角内部流程视角是平衡计分卡的第四个关键要素。
在这个视角中，组织需要关注关键业务流程的改进，提高效率和减少成本。
二、平衡计分卡的应用步骤1.明确战略目标组织需要明确自己的战略目标，并将其转化为具体的绩效指标。
这些绩效指标需要涵盖财务、客户、学习与成长、内部流程等方面。
2.制定策略地图接下来，组织需要制定策略地图，将战略目标与具体的行动计划进行对应。
通过策略地图，组织可以清晰地把握自己的战略逻辑，并且明确不同绩效指标之间的因果关系。
3.制定绩效指标在制定绩效指标的过程中，需要注意指标的选择要具备SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性和时限性。
要求绩效指标之间应该相互协调，相互促进。
4.制定行动计划在制定行动计划的过程中，需要将策略地图和绩效指标转化为具体的行动措施，包括资源的分配、责任的明确等。
5.实施和监控组织需要执行行动计划，并对绩效指标进行监控和评估。
通过不断地监控和反馈，组织可以及时调整自己的战略，确保其能够持续地提高绩效。
以上就是关于平衡计分卡的基本框架和应用步骤的介绍。
平衡计分卡是一种强大的管理工具，能够帮助组织实现战略目标，并保持持续的竞争优势。
希望以上内容能够为您带来一些帮助。
平衡计分卡资料全
一、平衡计分卡的由来：20世纪70年代，国外企业普遍财务指标作为衡量企业绩效的全部容。
这类静止、单一、被动、滞后的指标体系不能全面、动态的反映企业真正的问题，不能预见未来。
过分关注短期财务指标导致经理人的短期行为，如削减战略投资、忽视客户利益和价值，这损害了企业的持久竞争力。
20世纪80年代，随着全面质量管理运动的兴起，质量成为企业的竞争优势，出现了一系列衡量产品质量的绩效指标。
20世纪90年代，人们发现客户才是企业生存之本和利润之源，随之掀起了一场追求客户满意的管理运动。
近年来，人们进一步认识到企业绩效管理对企业长远发展极为重要。
源于外部环境变化、能及时、动态的反映公司运营状态和竞争能力的平衡计分卡应运而生。
二、平衡计分卡简介：平衡计分卡是由哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰（ Robert Kaplan ）和复兴方案公司总裁戴维·（ David Norton ）在对美国 12 家优秀企业为期一年研究后创建的一套企业业绩评价体系，后来在实践中扩展为一种战略管理工具。
首先是业绩衡量工具，进而发展为战略实施工具，因而平衡计分卡具有绩效评价和战略实施双重功能，可概括为以绩效评价为特征的战略管理工具。
平衡计分卡 BSC （ Balanced Score card ）是战略绩效管理的有力工具。
平衡计分卡以公司战略为导向，寻找能够驱动战略成功的关键成功因素（ CSF ），并建立与关键成功因素具有密切联系的关键绩效指标体系（ KPI ），通过关键绩效指标的跟踪监测，衡量战略实施过程的状态并采取必要的修正，以实现战略的成功实施及绩效的持续增长。
战略――关键成功因素――KPI ――监测KPI ――修正战略计划――战略成功及绩效增长三、平衡记分卡设计与运作流程建立平衡记分卡可以通过一个系统化的过程来完成。
要注意的是先根据公司战略来制定公司的平衡记分卡，再根据战略与平衡记分卡来制定战略的实施计划。
四、平衡计分卡四方面指标间的驱动关系平衡计分卡的核心思想就是通过财务（ Financial ）、客户（ Customers ）、部经营过程（ Internal Business Progress ）、学习与成长（ Learning and Growth ）四个方面指标之间相互驱动的因果关系（ cause-and-effect links ）展现组织的战略轨迹，实现绩效考核 - 绩效改进以及战略实施 - 战略修正的目标。
平衡计分卡的概念知识
平衡计分卡的概念知识（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡的基本原理
股东价值
财 务 角 度
顾 客 角 度
过 程 角 度
学 习 与 成 长
生产率
增加营收
价格
质量
时间
功能
伙伴
品牌
人力资本
信息资本
组织资本
运营 管理
创新 管理
顾客 管理
法规 管理
平衡计分卡的战略地图架构
产 品 属 性
关系
形象
顾客价值主张 澄清为顾客创造价值的条件。
因果关系 界定无形资产转化为价值的逻辑链条。
四、绘制战略地图
战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评，高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。 战略地图内的逻辑关系也可以被解释为IF-THEN关系，比如，“如果提高年营收额，则可以增加利润”。但这种逻辑关系只在一定的前提假设下才成立，绘制战略地图时首先要检验相关假设。
平衡计分卡的基本原理
主要内容
一、从战略到行动 二、战略实施中绩效指标的作用 三、平衡的“计分卡” 四、绘制战略地图 五、关键绩效指标的选择 六、基于平衡计分卡的战略管理过程
平衡计分卡
平衡计分卡讲义为加强益和对平衡计分卡进行有益的学习和探索，并试图在益和予以实践。
我下面就平衡计分卡的概念，所包含的平衡、要素，指标体系设计，基本实施步骤及实施过程中应注意的问题等六个方面进行系统的描述，以便于大家了解平衡计分卡，在建立绩效管理体系过程中结合实际应用其管理思想，不对之处，请批评指正。
一、什么是平衡计分卡根据企业的战略设计的指标体系,目的是建立一套使企业战略得以执行的目标管理系统。
绩效管理工具，将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础。
平衡计分卡是根据企业的战略设计的指标体系，其目的是建立一套使企业战略有效执行的目标管理体系。
用其创始人的话来说，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现进行周期性的考核，从而为企业战略目标的实现建立起可靠的执行基础”。
如下图：平衡计分卡从四个不同角度即财务、客户、内部流程、学习与成长，衡量企业的业绩，从而帮助企业解决短期利益的实现和可持续发展相统一的问题。
如下图平衡计分卡的适用对象：并非所有企业都能通过引入平衡计分卡发挥重大作用。
无形资本对企业经营贡献比重愈大的公司，平衡计分卡的效能就愈能得到发挥。
因此只有对于那些高度依赖品牌、客户关系、技术创新、流程卓越、人才资本化创造财富的企业，才有必要花大力气引入平衡计分卡。
公司规模大小倒在其次，因为对于规模较小的公司来说操作反而更方面，至少提供了一种比较全面的企业经营管理思路。
可从以下三个方面理解平衡计分卡：目标，指标，实施步骤1.平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的战略执行力，构建企业的竞争优势。
平衡计分卡基础知识及建立方法
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8
每减少1天，考核组织绩效0.5分 年度考核
平稳率低于93%，考核2分；每 降低一个百分点考核0.2分
月度考核
平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分
平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分
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二、平衡计分卡的建立
进料 精 馏 塔
回流
指标提取： 1、分析化验指标 -------塔顶产品质量、
废水中甲醇含量 2、成本核算------吨甲醇消耗蒸汽量 3、工艺参数------回流量
回流槽
塔底蒸 汽量
塔顶 产品
废水
二、平衡计分卡的建立
工艺参数 • 成百上千
9项
分析化验指标 • 15项
6项
示例----甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0.54万吨， 那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是 日考核。杂醇油采出量小于0.4m3/h 。
二、平衡计分卡的建立
目标分解示例：
有效运行天数341天
车间
操作平稳率大于93%
班组
合01 汽包液位
一、平衡计分卡基础知识
2、平衡计分卡（BSC）的展示
平衡计分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统
平衡计分卡—建立“实现战略制导”绩效管理系统建立一个实现战略制导的绩效管理系统需要以下步骤：第一步，明确组织的战略目标。
战略目标应该能够指导组织的各项活动，并对组织的长远发展具有重要意义。
例如，一个电商公司可能的战略目标是提高市场份额和客户满意度。
第二步，将战略目标转化为具体的绩效指标。
绩效指标应该能够衡量组织在实现战略目标上的进展。
例如，对于电商公司的战略目标，可以将其转化为两个绩效指标：市场份额和客户满意度调查。
第三步，确定各项绩效指标的权重。
不同的绩效指标在实现战略目标上的重要程度是不同的，因此需要为每个绩效指标分配适当的权重。
例如，如果市场份额对于电商公司的战略目标更加重要，可以为市场份额指标分配更高的权重。
第四步，制定具体的绩效目标。
绩效目标应该能够明确地表达组织在各个绩效指标上的期望结果。
例如，电商公司可以设定一个市场份额绩效目标为提高市场份额至20%，并设定一个客户满意度绩效目标为达到90%。
第五步，建立绩效评估体系。
绩效评估体系应该能够定期地评估组织的绩效，并提供相关的反馈和改进措施。
可以通过定期的绩效评估会议、绩效报告和绩效管理软件来实现对绩效的评估和反馈。
第六步，持续改进绩效管理系统。
绩效管理系统应该是一个动态的系统，需要不断地进行改进和优化。
可以通过与组织内部和外部的利益相关者进行沟通和反馈，来确定改进绩效管理系统的方向和重点。
通过建立一个实现战略制导的绩效管理系统，组织能够更好地与战略目标保持一致，并能够通过对绩效的测量和管理来实现持续改进。
这将有助于组织提高业绩，增强竞争力，实现长期可持续发展。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡设计思路和实施步骤
平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。
它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。
本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。
一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。
组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。
这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。
2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。
这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。
3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。
这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。
4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。
这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。
二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。
组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。
2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。
数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。
3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。
这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。
4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。
实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。
平衡计分卡知识(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形（四）平衡计分卡与KPI的区别四个方面目标指标提高投资报酬率投资报酬率扭亏为盈利润财务方面降低成本单位生产成本管理费用增加收入营业收入客户方面使客户完全满意客户保持率新客户增长比率客户满意程度（调查得分）内部经营方面提高创新能力推出每一新款所需的平均时间提高生产销售能力合格品率生产销售主导时间新客户收入占总收入的比例提高售后服务能力售后服务主导时间学习与成长提高信息处理能力满意度调查（调查得分）培训培训次数完善奖惩制度完善奖惩制度（调查得分）提高领导能力领导能力（调查得分）提高雇员的满意程度雇员满意程度（调查得分）（二）平衡计分卡的优点1.克服财务评估方法的短期行为;2.保持组织所有资源协调一致，并服务于战略目标；3.能有效的将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动，解决了企业的战略规划操作性差的缺点；4.有利于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解，保证了组织的年度计划和组织的长远发展方向得到有效的结合；5.有利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；6.使企业的战略成为一个持续的流程。
（三）平衡计分卡的缺点1、实施难度大平衡计分卡的实施要求企业有明确的组织战略;高层管理者具备分解和沟通战略的能力和意愿;中高层管理者具有指标创新的能力和意愿。
因此管理基础差的企业不可以直接引入平衡计分卡，必须先提高自己的管理水平，才能循序渐进地引进平衡计分卡。
2、指标体系的建立较困难平衡计分卡对传统业绩评价体系的突破就在于它引进了非财务指标，克服了单一依靠财务指标评价的局限性。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
平衡计分卡简介
各位领导、各位同仁：根据中航工业统一安排，公司将从7月起全面推进综合平衡计分卡（IBSC）实施工作。
7月中旬，公司将组织各单位负责人和联络员进行IBSC知识培训。
现将网上收集到的有关BSC简要介绍发给你，仅供参考。
公司培训班将侧重于实际操作，有关BSC理论知识请各单位抓紧时间自主解决。
公司办公室/2009.06.22关于平衡计分卡的知识简介一、平衡计分卡的概述（一）核心思想平衡计分卡（balanced score card , BSC）是由哈佛商学院的教授罗伯特•S•卡普兰（Robert S. Kaplan）和复兴全球战略集团的创始人兼总裁戴维•P•诺顿（D avid P. Norton）在《平衡计分卡——驱动绩效指标》一文中提出的一种新的绩效评价体系。
平衡计分卡自诞生之日起就显现出了强大的生命力。
在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响，它能帮助企业有效的解决两大问题：绩效评价和战略实施。
《财富》杂志评论公布的世界1000强公司中，有70%的公司使用了平衡计分卡系统，《哈佛商业评论》更是将其评为75年来最具影响力的战略管理工具。
简单概括的说，平衡计分卡就是将传统的财务评价与非财务方面的经营评价结合起来，从与企业经营成功关键因素相关联的方面建立绩效评价指标的一种综合管理控制系统和方法。
它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理流程和员工的学习与成长。
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程、学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。
它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
（二）发展历程1、平衡计分卡的萌芽时期（1987-1989年）在RobertS Kaplan和David P. Norton研究平衡计分卡之前，AnalogDevice （简称：“ADI”）公司最早于1987年就进行了平衡计分卡实践尝试。
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从1992年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI的区别二、平衡计分卡的维度（一）四个维度的具体内容●财务维度。
其目标是解决“股东如何看待我们?”这一类问题。
表明我们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此，财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。
(平衡计分卡)用六个步骤建立平衡计分卡
建立平衡计分卡实务案例用六个步骤建立平衡计分卡目前，平衡计分卡应用与推广的热潮正从国外袭入国内。
根据Gartner Group 的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。
在最近由William M. Mercer 公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。
然而，国内不少企业设计与实施的平衡计分卡与真正的平衡计分卡的初衷存在一些背离。
在国外，平衡计分卡被比作飞机驾驶舱内的仪表盘，里面有各种指标，管理层借此观察企业运行是否良好。
而国内的公司更多的只是单纯将平衡计分卡作为一种绩效考评工具，往往以解决价值分配问题为初衷，而不是作为一种战略实施划执行工具，首先以支撑企业战略目标的达成为目的。
建立平衡计分卡是一个系统化的过程。
这里必须强调的是，必须根据公司战略来制定平衡计分卡，再按照战略与平衡计分卡来制定战略的实施计划，而不是相反。
否则平衡计分卡就成为对战略实施计划的监测工具和绩效管理工具，这与KPI没有什么区别。
这是多数公司会犯的错误。
下表1是笔者2003年上半年在深圳特区某高科技民营企业做BSC咨询项目时的工作计划表：表1：BSC项目时间表第一阶段：战略明确与前期工作第二阶段：制定平衡计分卡第三阶段，制定战略与测评指标的实施计划第四阶段，战略监测、反馈与修正2004全年战略考察与流程重组利用BSC这一战略管理工具每月、每季进行定期战略考察与反馈，并针对公司流程绩效差距对公司流程进行分解与分析，予以重组或优化。
战略管理部人力资源部第一步，制定公司战略公司战略的制定虽不是本文所要解决的问题，但要明白公司在生命周期不同的阶段有不同的战略重点，如表2：表2：处于生命周期不同阶段的公司的战略重点第二步，调查与明确客户价值定位客户的价值定位就是为什么客户从您的公司，而不是从您的竞争对手那里购买产品？他们会为了什么（价格、质量、时间、功能、服务、关系、品牌、形象）而付出钞票？公司如何比竞争对手做得更好？公司的产品/服务是否能为客户提供与众不同的价值？如何让公司的产品/服务优于竞争对手？第三步，建立公司平衡计分卡1、根据公司战略，设定四个方面的CSF ，如表3：表3：设计CSF 应考虑的问题清单 (维度及设计CSF 应考虑的问题清单)2、针对CSF，开发相应的关键测评指标表4：公司CSF与测评指标第四步，制定战略实施计划一般地，基于BSC的战略实施计划就是针对公司战略和每一个测评指标的实施计划，一个完整的实施计划包括行动方案、预算与运营规程。
平衡计分卡
第一节 平衡计分卡概述
一、平衡计分卡概述 （一）平衡计分卡的涵义 计分卡（Score Card），是指事先制订工作 评估标准，并将其写在卡上，它可以是表格、卡 片、记录本、电子表格等形式。 平衡（Balanced），有的也称为“综合”、 “全位”，是指对工作的检查和测量要从多方面 进行，不能只强调一个角度，致使工作向单一的 方向发展。平衡计分卡是一个绩效考核系统，从 多方面、全方位的评估企业的绩效水平。
对于上市公司而言，企业经营的直接结果是使股东获得
财务回报，由此财务类指标是投资者重点关注的公司价 值的重要参数，是体现公司价值创造成果的最直接指标。
财务类指标具有双重角色：
既体现了战略目标对财务绩效的要求
也是平衡计分卡其他方面指标合力到达的最终结果
请注意：平衡计分卡其他方面指标和目标都须对 一个或多个财务指标中产生作用
技术创新工程 帐务透明工程
网络精品工程
品牌提升工程
大客户贴心工程
数据完善工程
窗口创优工程
1860畅通工程
服务保障工程
上海XXX 员工满意
上海XXX“关键利益相关方”
员工满意工程
（二）平衡计分卡有助于实现利益相关者的满意，
以保护股东利益并更好地为股东创造价值
供应商维 度-供应商
财务维 度-股东
市场维度-中 间商、顾客
等方面的进步，还必须有自我成长的能力即学习的能力。
主要目标即能够规范与提升企业的创新能力、学习能力。
衡量企业是否为长远发展营造了积极健康的工作环境和企 业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。
通过设定学习与发展类指标能够衡量企业的内部体
系和架构是否最有力地支持了企业的战略目标，同
平衡计分卡(完整版)
一、平衡计分卡的概念（一）平衡计分卡的提出与发展从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到2000年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
1992年发表2000年发2004年发表表《平衡计分卡》《战略中心型组织》《战略地图》（二）平衡计分卡的定义平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
（三）平衡计分卡的多角度理解1.平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2.平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3.平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
（四）平衡计分卡与KPI 的区别KPI与BSC的对比表比较KPI BSC1、 KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素 PF，各 PF之间不不存在明显的逻辑关系，它们一同起构成了总目标的组成部份。
平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤
平衡计分卡平衡计分卡的基本理论与实施步骤企业提供平衡记分卡咨询服务的时候，我经常这样问自己：如果没有的ADI的记分卡的雏形，会不会有今天的平衡记分卡！ 平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年） 在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P. Norton开始了平衡记分卡的理论研究。
平衡记分卡的研究课题首先是从公司绩效考核开始的。
1990年美国的复兴全球战略集团Nolan-Norton专门设立了一个为期一年的新的公司绩效考核模式开发，Nolan-Norton的执行总裁David P.Norton任该项目的项目经理，Robert S. Kaplan担任学术顾问，参加此次项目开发的还有通用电气公司、杜邦、惠普等12 家著名的公司。
项目小组重点对ADI公司的记分卡进行了深入地研究并将其在公司绩效考核方面扩展、深化，并将研究出成果命名为“平衡记分卡（Balanced Scorecard）”。
该小组的最终研究报告详细地阐述了平衡记分卡对公司绩效考核的重大的贡献意义，并建立了平衡记分卡的四个考核维度：财务、顾客、内部运营与学习发展。
1992年初，Kaplan和Norton将平衡记分卡的研究结果在《哈佛商业评论》上进行了总结，这是他们所公开发表的第一篇关于平衡记分卡的论文。
论文的名称为《平衡记分卡——驱动绩效指标》，在论文中Kaplan和 Norton详细地阐述了1990年参加最初研究项目采用平衡记分卡进行公司绩效考核所获得的益处。
该论文发表后Kaplan和Norton很快就受到了几家公司的的邀请，平衡记分卡开始得到企业界的关注。
平衡记分卡理论研究的第二个重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理之中。
在最初的企业平衡记分卡实践中，Kaplan和Norton发现平衡记分卡能够传递公司的战略。
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年度考核
操作平稳率大于93%
合成塔出料口温度 LICA-0901 汽包液位 合成塔入口压力 PI-0903 LICA-0903 D-902液位 245 70 7 30 230 40 5 10
班组
月度考核
PICA-1002 T-1001塔顶压力
•示例：目标——“培养双岗人员”，“是否达到双岗”既不量化 也不容易考核，是不是只要在现场能干活就算胜任双岗？还是必须 在中控也要熟练操作？界定不明确！
•目标的衡量标准遵循“能量化的量化，不能量化的质化”。使管 理者与执行者有统一的、标准的、清晰的、可度量的标尺。 •对于目标的可衡量性，应该首先从数量、质量、时间三个方面来 进行。如果仍不能量化，可考虑将目标细化，细化为若干分支后， 再从以上三个方面量化； •此目标应该设定为“在多长时间内培养几名双岗人员”，并且明 确每月双岗考试分数在80分以上算达到双岗要求。这样的目标才具 备衡量性。 •再如“每月上交两篇宣传稿件”，有了时间和数量的衡量，但是 质量没有做要求，可以继续细化为“每月至少上交两篇宣传稿件， 至少有一篇在厂级或公司级网站发表”，这样就有了质量的衡量。
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二、平衡计分卡的建立
2）、KPI指标制定的SMART原则
制订目标看似一件简单的事情，每个人都有过制订目标的经历， 但是如果上升到技术的层面，就必须学习并掌握SMART原则。
SMART原则一S（Specific）——明确性 目标要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。很多工作失败 的重要原因之一就是目标模棱两可，或没有将目标有效地传达给相 关成员。
1、目标值的建立。
2、基本分根据指标项目的重要性设定。 3、依据岗位系数来承担相应权重。 3、考核方式（程度、封顶）。
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二、平衡计分卡的建立
第二部分：定性考核(20%)
制度
细则Байду номын сангаас
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二、平衡计分卡的建立
遇到的问题肯定会有，耐心细致的完善，领导参与
3
一、平衡计分卡基础知识
2、平衡计分卡（BSC）的展示
合精中控主操的平衡计分卡
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二、平衡计分卡的建立
1）、KPI指标
KPI（Key Performance Indicator ） 就是关键业务指标。 目前我们车间对班组考核从记录填写、产量消耗、票证办 理，包机卫生、开会培训等方面制定了200多项考核细则 ，几乎没有哪个员工能把这些项目及相应的考核分数全部 说出来。
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一、平衡计分卡基础知识
1、平衡计分卡（BSC）的概念
平衡计分卡是将企业经营目标与员工日常操作有机 结合的一种绩效管理工具。它打破传统考核的局限 性，以KPI体系指标为核心、通过跟踪辅导、绩效考 核、绩效评价应用四个维度进行的全方位绩效管理 循环。
短期目标 长期目标
内部衡量
外部衡量
定量指标
定性指标
当班日考核
二、平衡计分卡的建立
例如：合精中控主操KPI指标选取
1、保证装置稳定运行（工艺参数控制） 2、保证产品质量和环保指标达标（分析化验指 标控制） 3、以最少的生产物料产出最多的合格精甲醇 （成本核算控制） 这三项工作以KPI指标的方式，需要与我厂年度
完成92万吨产量目标任务、装置的“安稳长满优”运
9项 6项
分析化验指标 • 15项
核算消耗
• 11项
7项
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二、平衡计分卡的建立
平衡计分卡制作步骤：
一、建立组织绩效 1、厂对车间： “五型车间”建设组织绩效考评指标
2、车间对班组：“五型班组”建设组织绩效考评指标 二、建立个人平衡计分卡绩效 1、各司其职，各取所需。
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二、平衡计分卡的建立
平衡计分卡制作步骤：
示例：目标——“日产千吨醇”，这个目标有些脱离实际， 没有充分考虑装置设计产能，原材料供给等客观因素。
• 既要使工作内容饱满，也要具有可实现性。可以制订出跳起来 “摘桃”的年度经营目标，但不能制订出跳起来“摘星星”的年 度经营目标。
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• SMART原则四R（Relevant）——相关性 • 目标的相关性是指实现此目标与其日常工作的关联情况。
示例：目标——“现场无低标准”。这种对目标的描述就很不明确， 什么现象是低标准？
•不明确就没有办法评判、衡量。所以对目标的描述必须改成“完 好岗位创建检查得分≥90分”，完好岗位创建有具体的检查标准。
•SMART原则二M（Measurable）——衡量性
目标的衡量性是指目标应该是量化的，而不是笼统的。如果制订的 目标没有办法考核，就无法判断这个目标是否实现。但并不是所有 的目标都可以量化，有时也会有例外。比如，“打造世界一流的煤 化工企业”就难以清晰地量化出来（属战略目标，不作讨论）。
FICA-1005 T-1002塔回流 FICA-1008 T-1003塔回流 TI-1002 T-1001塔顶温度 AI0901B 合成塔入口CO含量
40
61.5 42 72 13
30
57 39 62 8
合 精 主 操
平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.6分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分 平稳率低于93%，考核0.3分）；每降低一个百分点考核0.06分
•SMART原则三A（Attainable）——可实现性 •年度经营目标必须可以被执行、实现、达到。如果管理者利用权 力一厢情愿地把自己制订的目标强加给执行者，势必造成执行者心 理和行为上的抗拒。一旦有一天这个目标完成不了的时候，执行者 就会有理由推卸责任。他们可以说，“我早说过这个目标肯定完成 不了，但你不信。”等等。
• 示例：目标——“杂醇油采出量小于0.4m3/h”，这个目标与车 间政工员的日常工作没有关联性。
• SMART原则五T（Time-based）——时限性 • 目标的时限性就是指目标必须有时间限制，没有明确时间限定的 目标会带来考核的不公正，伤害执行者的工作热情。 • 目标设置要根据项目指标的性质、工作任务的权重、事情的轻重 缓急，拟定出完成目标项目的时间要求，最好把年度目标分解为 月度指标，甚至是每天工作任务。
定量指标
定量指标是以统计数据为基础，
把统计数据作为主要评价信息，通 过定量指标信息的直接提取或定量 指标计算公式，最终获得数量结果 的业绩考评指标
定性指标
定性指标是由考评者（直接上级） 根据数据来源部门的反馈对被考评人业 绩做主观的分析，直接给评价对象进行 打分或做出等级评判的业绩考评指标， 定性指标应做到对不同行为等级做出量 化描述，也是利用考评者的知识和经验 做出判断和评价
遇到过的问题：
指标名称 目标值 指标上限
3550 指标 数据来源 基本分 权重 下限 FPI平台 LIMS系统 4 3
计算方法
超过指标考核3分，每增加50Nm³考 核0.1分
吨甲醇消耗变换气 吨甲醇消耗变换气量 量 控制在3550Nm3以内 SC-1015_D-1002产 合格率100% 品质量
0.6 超一次扣0.6分
那么作为绩效管理我们是不是要把这200多项指标全部纳 入绩效考核指标呢？当然不是，我们应该是抓住关键业绩 指标进行管理，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单 位、各员工的分目标，使个人业绩与组织目标结合起来。
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二、平衡计分卡的建立
KPI指标分类
在制定岗位KPI指标时采取定量指标和定性指标相结合的方式， 对被考评人进行全面考评，有助于衡量被考评人的全面绩效
示例----甲醇厂给车间下达的年度杂醇油采出量不超过0.54万吨， 那么车间可以把这项指标细分给每个班且按照月度考核，甚至是 日考核。杂醇油采出量小于0.4m3/h 。
二、平衡计分卡的建立
目标分解示例：
有效运行天数341天
车间
每减少1天，考核组织绩效0.5分 平稳率低于93%，考核2分；每 降低一个百分点考核0.2分
行结合起来，使岗位目标与组织目标统一。
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二、平衡计分卡的建立
指标提取： 进料 精 馏 塔
1、分析化验指标 -------塔顶产品质量、
废水中甲醇含量 2、成本核算------吨甲醇消耗蒸汽量 3、工艺参数------回流量 回流 回流槽
塔顶 产品
塔底蒸 汽量
废水
二、平衡计分卡的建立
工艺参数
• 成百上千
引言：
1、没有使用这个平台之前，我们也在做绩效管理。 2、FPI并不是一劳永逸，包治百病的良方。
考核指标、考核方式是否制定的合理。
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平衡计分卡（BSC）的提出背景
FPI平台利用平衡计分卡（BSC）作为绩效管理的实施工
具。所以我们首先了解下平衡计分卡的相关知识。
1992年哈佛大学教授卡普兰和诺顿提出了财务指标与非财 务指标相结合的评价指标体系，称之为平衡计分卡。 在《财富》杂志公布的世界前100位公司中有70%的公司采 用平衡积分卡系统，其结果广泛应用于员工奖金分配及员 工岗位提升。 哈佛商业评论更是把平衡积分卡称为70年来最具影响力的 战略管理工具！