从长城与联想的差距看中国企业的战略方案迷失

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国家开放大学《企业战略管理》形考任务1-3参考答案

国家开放大学《企业战略管理》形考任务1-4参考答案形考任务1题目：在关于隆中对讨论活动的基础上，收集三大电信集团公司(中国移动、中国联通、中国电信)的资料，包括经营业务范围、企业实力以及用户数量等，从中选择一家公司，站在企业负责人的角度，对企业的基本战略构想提出你的意见。

参考答案：答：“隆中对”的要点在于两方面：(1)如何立于不败之地(生存问题);(2)如何稳步扩张(发展问题)。

随着电信服务市场竞争的加剧，目前中国电信服务市场已形成了中国移动、中国联通、三足鼎立之势。

现就中国电信的基本战略问题浅析如下：①中国电信基本情况中国电信集团公司(简称“中国电信”)成立于2000年5月17日，注册资本2204亿元人民币，资产规模超过6000亿元人民币，年收入规模超过3800亿元人民币。

中国电信是中国三大主导电信运营商之一，位列2013年度《财富》杂志全球500强企业排名第182位，多次被国际权威机构评选为亚洲最受尊敬企业、亚洲最佳管理公司等。

作为综合信息服务提供商，中国电信为客户提供包括移动通信、宽带互联网接入、信息化应用及固定电话等产品在内的综合信息解决方案。

中国电信在国内的31个省(自治区、直辖市)以及欧美、亚太等区域的主要国家均设有分支机构，拥有全球规模最大的宽带互联网络和技术领先的移动通信网络，具备为全球客户提供跨地域、全业务的综合信息服务能力和客户服务渠道体系。

中国电信旗下拥有“天翼领航”、“天翼e家”、“天翼飞Young”等著名客户品牌、以及“号码百事通”、“翼支付”等多个知名产品品牌。

中国电信拥有庞大的客户资源，截至2014年底，宽带互联网接入用户规模超过1亿户，移动用户规模1.86亿户，固定电话用户规模约1.44亿户。

近年来，中国电信紧紧把握住信息通信产业日益呈现的大变革、大融合的发展趋势，秉承“开放、合作、创新”的互联网精神，定位于“智能管道的主导者、综合平台的提供者、内容和应用的参与者”,打破传统思维禁锢，全面深化企业改革，持续推进战略转型：优化客户服务方式、扩大价值创造领域，通过市场化运作深层次激发企业活力，通过差异化经营持续打造竞争优势，进一步解放生产力、增强企业发展动力，推动公司向互联网化运营模式演进，力争用五年时间再造一个新型的中国电信。

分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略,分析公司层战略的不同类型,及我国企业在国际化过程中的问题。

分析联想VS.华为VS.海尔VS.TCL的国际化战略，分析公司层战略的不同类型，及我国企业在国际化过程中存在的问题。

联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略国际化无外乎是两条路，一条就是自我发展；一条就是并购。

联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。

联想收购了IBM的个人电脑事业部，组建了世界第三大PC厂商，此次收购的交易总额约为17.5亿美元。

收购完成后的新联想集团，全球总部设立在纽约，主要运营中心设立在北京和罗利(位于美国北卡罗来纳州)。

实施投资战略两年后，联想已在全球60个国家设立了分支机构，遍及全球160个国家的销售网络。

联想拥有了领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力，更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

联想和IBM结成长期战略联盟，IBM成为联想的首选服务和客户融资提供商，联想成为IBM首选的PC供应商，这样IBM就可以为其企业客户提供各种个人电脑解决方案。

在联想完成对IBM 个人电脑部门的并购后，三家海外私人投资机构又以3.5亿美元投资入股新联想。

至此，联想不仅在产品、营销网络等方面实现了国际化，还在股权结构、融资渠道等方面实现了国际化。

2.品牌战略联想在中国的品牌知名度已经达到了一个高峰，如何才能让企业的品牌达到一个国际品牌是联想的又一战略——品牌战略。

联想的品牌战略定位是为客户提供超值的产品，然后配以卓越的服务。

在2005年发布的由世界品牌实验独家编制《世界品牌500强》排行榜中，联想榜上有名。

同年在全球享有盛誉的财经媒体英国《金融时报》发布“中国十大国际品牌榜”评选中，联想排在第二位；在当前中国企业的国际领先品牌排名中，联想仍然位列第二。

在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。

联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。

所以说，在国外LENOVO 的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。

战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示

战略规划如何成为竞争优势联想的实践及启示一、本文概述在当今竞争激烈的市场环境中，战略规划已成为企业获取竞争优势的关键要素。

本文将深入探讨战略规划如何成为竞争优势，并以联想集团为例，详细解析其在实践中的战略运用和取得的成效。

通过对联想战略规划案例的分析，我们将提炼出一般性的启示，为其他企业在构建和实施战略规划时提供有益的参考。

本文将首先概述战略规划的基本概念和重要性，明确其在企业发展中的作用。

随后，我们将介绍联想集团的发展历程和关键战略节点，分析其在不同阶段如何制定并执行有效的战略规划。

在此基础上，我们将深入探讨联想战略规划的成功要素，包括市场洞察、创新驱动、执行力等方面。

本文还将关注联想在应对市场变化和挑战时所采取的战略调整，以及这些调整如何转化为企业的竞争优势。

我们将总结联想战略规划实践的核心启示，为其他企业在构建和实施战略规划时提供借鉴和指导。

通过本文的研究，我们期望能够帮助企业更好地理解和运用战略规划，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。

二、联想的战略规划实践联想，作为中国科技产业的领军者，其成功的背后离不开其精准且富有前瞻性的战略规划。

联想的战略规划实践可以总结为以下几点：市场洞察与定位：联想始终坚持对市场进行深入洞察，理解消费者需求，预测行业趋势。

在PC市场，联想准确把握了移动化、智能化的转型趋势，推出了多款符合市场需求的创新产品。

在智能手机市场，联想同样凭借对市场的敏锐洞察，实现了快速布局和增长。

产品创新与技术研发：联想注重技术创新，不断投入研发资金，推动产品创新。

例如，联想在PC领域推出了全球首款折叠屏电脑，以及搭载人工智能技术的智能电脑等。

这些创新产品不仅满足了消费者的新需求，也帮助联想在市场中获得了竞争优势。

全球化战略：联想始终坚持全球化战略，通过并购IBM的PC业务，联想成功进入了全球市场，成为全球最大的PC制造商之一。

同时，联想也在全球范围内建立了研发、生产、销售和服务网络，实现了资源的优化配置和协同效应。

（完整版）联想企业战略管理案例分析

（完整版）联想企业战略管理案例分析一、简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。

由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。

从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位，2013年；联想电脑销售量升居世界第1，成为全球最大的PC生产厂商。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

自2014年4月1日起，联想集团将会成立四个新的、相对独立的业务集团，分别是PC业务集团、移动业务集团、企业级业务集团、云服务业务集团。

二、五力模型分析1.供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模，产品受原材料供应商的制约较小，而且供应商遍布大半个中国，可供选择性大，各个供应商之间互相牵制，形成一种竞争关系，这些会降低供应商的议价能力。

供应商提供的产品差异性较小，大都是电子产品的零件，因而对于联想转换成本就相对较低。

IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准，联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。

2.购买者的议价能力现在电子计算机的三巨头企业中有直销及经销两种分销模式。

终端消费者：现在电子计算机行业的终端消费者，逐渐由企业商用向个人消费用转型，个人消费者的特点是：对产品个性化要求高，对价格变动较敏感，对质量及细节的要求也很高。

中国市场的消费者目前对电子计算机的了解还未达到普及的程度，因此标准化、专业化的服务对中国的消费者显得更加重要。

但随着近几年的发展，个人消费者市场需求正逐渐趋于饱和状态，消费增长趋缓。

再加上3G手机、平板电脑的出现，消费者可选择范围增加，其议价能力正逐步上升。

(整理)企业战略管理案例分析联想.

企业战略管理案例分析联想——背靠大树好乘凉一、公司简介：联想是一家极富创新性的国际化科技公司，由原联想集团及原IBM个人电脑事业部组成。

作为全球个人电脑市场的领导企业，联想集团从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品，提供优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。

联想集团的总部设在美国纽约，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，在全球拥有19000多名员工。

联想集团的销售网络遍及全世界，PC市场份额在全球位居第二，2010财年总营收166亿美元。

二、战略问题：联想2010年财季营收166亿，中国市场占有率超过三分之一，位居世界PC 市场前四。

但中国市场营收占比过高，其他市场市场利润、占有率不足，联想市场规模还需要提升。

PC市场日趋成熟，步入成本竞争、市场规模竞争时代，联想需要转型尽快找到新的赢利点。

三、联想外部环境分析外部环境分析主要包括PEST分析、竞争五因素分析和竞争态势分析。

（一）、PEST分析，即一般环境分析一般环境又称宏观环境，指那些在不同的时期都能够对组织产生影响的外部环境因素，主要包括政治法律环境因素（P）、经济环境因素（E）、社会环境因素（S）和科学技术环境因素（T）。

1、政治法律环境因素（Political）分析：全球政治环境相对和平稳定，虽然局部地区存在恐怖袭击和武装冲突，但从全球的角度来看，和平稳定是大局。

世界各国法律更加健全完整，国际间贸易法律更加健全，在不断发展的国际贸易中发挥着越来越大的作用。

2、经济环境（Economic）分析2011年全球各主要区域的经济成长不确定因素增多,全球面临通胀问题，特别是中国市场的通胀问题;国际原油价格不断上涨，并长期处于一个较高的水平;原材料价格大幅度上涨，中国市场人工成本上涨，国际汇率合理调整。

3、社会文化环境（Social）分析由于全球化的大势所在，全球各地区人们的生活方式越来越相似，价值观也越来越贴近。

企业竞争战略分析以联想为例

二 .引言
在市场基本竞争跨越领域和地域进行横向和纵向的延伸下，如何有效的执行竞争战略，获得最大化的利益，使企业获得长远健康的发展；如何是企业在竞争中保持核心优势，通过发展获得新的竞争优势，适应环境的快速发展，是每个企业都在思考的问题。
三. 文献综述
产生时期基本分析框架
经济阶段理论研究特点时代背景战略视角
通信有限公司。
第二次国际化战略
“PC作为核心业务，其回报源源不断，是我们营收、利润和核心竞争力的源泉，如果没有这个源头，整个联想都会面临很大风险，就更不用谈发展新业务、孵化种子业务了。” ——杨元庆
重归PC：收购IBM
总营业额的海外市场由2% 增至81%
2009年金融危机的影响
柳传志重归联想
京港整合战略需求
第一次国际化战略阶段
目标是“10年以后，公司的20%—30%的收入来自国际化市场，公司管理水准达到国际一流公司，具有国际化发展的视野和与之相对应的人才和文化。”
第一步：名牌效应第二步：全盘计划
与香港丰泽电器合作推出个人电脑
将Lengend改为Lenovo，全球注册
第三步：以进为退
核心能力战略核心能力的形成需要企业不断的积累自己独特的、不易被模仿、替代和占有的战略资源，需要企业不断的学习、超越和创新。企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。
蓝海战略蓝海战略着重从顾客价值和需求入手，将企业的战略动机从自身转移到了顾客和企业的共赢，通过企业的蓝海战略行动，可以有效的开创新的市场需求，扩大市场空间，从而转变市场竞争结构，实现整体效益的优化。
4 案例分析·背景分析
公司概况
➢ 国际化科技公司，总部设在美国罗利，在全球有66个分支机构 ➢ 有联想及原IBM个人电脑两个事业部 ➢ 在166个国家展开业务，在全球有25000名员工年营业额达146亿

联想集团战略分析与设想共3篇

联想集团战略分析与设想共3篇联想集团战略分析与设想1联想集团战略分析与设想联想集团作为中国最具影响力的品牌之一，一直致力于提供世界级的电脑和移动设备。

在过去几年里，联想集团已经经历了许多重要的变化，它不仅加强了自身在中国市场的竞争力，也实现了跨足国际市场，达到了显著的增长。

然而，随着全球技术趋势的变化，联想集团也不得不重新审视自己的市场战略。

本文将分析联想集团目前的市场战略，并探讨一些新的思路，提出新的设想。

一、联想集团的市场战略分析1. 品牌定位在过去几年中，联想集团已经从PC设计大赛、奥运会等重大活动中的赞助商，逐步成长为科技企业品牌的领袖。

它通过积极参与国际大型活动，强调了品牌的全球性和多元性，与市场中其他PC品牌形成了鲜明的差异化。

此外，将英特尔、微软、IBM等大型企业的技术整合到联想的产品和服务中，增强了产品的品牌溢价。

2. 完整的产品和服务组合联想集团不仅专注于个人电脑、移动设备、服务等核心产品的研发与生产，同时还推出了智能手表、智能家居等产品线。

虽然在某些细分领域，如手机、平板电脑等，联想的市场份额有限，但其通过丰富的产品组合提供了不同的选择，让用户不断回归。

3. 以消费者为中心的营销策略联想集团在市场营销方面的努力十分明确。

它的广告主题向个人化、年轻化、活力化方向转变，越来越注意消费者的感受和经验。

从微博、微信、贴吧等互联网渠道到购物广场、实体门店等传统销售渠道，都得到了发展和扩展。

联想开始更加感性化地讲述品牌的故事，让消费者感受到品牌对他们的关注和尊重，提高品牌的话语权和话语力。

二、联想集团新市场战略设想1. 服务业扩展服务业是一个巨大的潜在市场，尤其是在中国这个巨大的市场。

联想可以通过不断扩展自己的服务范围，满足消费者的个性化需求，不断推出新的服务性产品。

例如，针对中小企业提供云端存储空间、网站设计与制作、自营快递服务等服务性产品。

这将吸引更多有创新意识和有需求的中小型企业，同时对联想集团服务化的价值和品牌美誉度提升将是非常有利的。

从联想变革看中国企业战略管理的差距

联想集团作为中国优秀IT企业的代表，其一举一动都备受外界关注，特别是在企业战略决策和经营管理等方面的理念与模式都成为众多渴望成长企业效仿的楷模，联想集团的创始人柳传志一度为媒体称为中国企业的管理“教父”。

所以研究中国企业在管理方面的进步，就不得不关注联想的变革。

如果将联想视为中国水平的标竿，肯定有不少的非议。

但是仅就企业的战略管理方面而言，联想无疑都走到了大多数企业的前面。

从广为传播的联想管理三要素“建班子、定战略、带队伍”，到联想数度斥资聘请国际一流的管理咨询公司制定战略规划，再到每年一度的上上下下齐动员的战略规划制定，以及以柳传志为代表的联想高层在不同场合对于战略的诠释等，都表明无论是对于战略的重视程度，还是对于战略执行的强调，联想都无愧于是中国企业的佼佼者。

但是，我们不能苛刻的要求联想不能一点错误都不犯，更不能神话联想一点错误都不会犯。

联想在战略管理方面也还是有值得总结经验的地方，同样也需要更多的中国企业家们认识到作为一个优秀企业必须要在战略上尽可能的减少失误。

联想的最近一次的整体变革以“业务更加专注”、“更加客户导向”及“提升运作效率”为三大目标，最为重要的内容是关于现有业务的重新划分和界定，即分为核心业务、重点发展业务和其他业务。

其中核心业务为PC及相关产品，重点发展业务为移动通讯产品，IT服务和网络产品都归于其他业务。

对于业务的选择属于战略规划的核心内容，战略就是要在“做什么”和“不做什么”之间作出选择。

回想2001年4月联想“新政”时期发布新战略的时候，我们更多的感受到的是联想要积极的“做什么”，确定了企业IT、消费IT、手持设备、IT服务、合同制造、信息运营6大业务群组。

而这一次却是谨慎的选择“不做什么”，回归到以PC与移动通讯产品两大业务为主的“二元化”道路。

从“多元化”到“二元化”的选择在一定程度上可以看着是对2001年战略规划的自我否定，也可以认为是企业决策者在战略选择上逐渐成熟的体现。

案例错失四个战略，联想走向衰落

案例错失四个战略，联想⾛向衰落前⾔：应该说，联想创⽴30多年以来，已经成为改⾰开放以来中国民营科技企业发展见证的活化⽯，不失为⼀家伟⼤的企业。

不过再伟⼤的公司，⾃然有其⾼光辉煌的时刻，同时也难免遭遇坎坷和失误。

其实所谓衰落是相对的，不仅仅与过去的⾃⼰和同⾏进⾏⽐较，更需要从横向上来和整体⼤⾏业来对⽐。

国内⼤的科技企业多在海外上市，海外股市由于监管和制度上的完善，其市值⽐较符合市场价值。

联想原来是国内科技的龙头企业，⽆论是营利能⼒还是市值，都⾛在前列。

⽬前联想市值不到700亿元港币，仅与中兴相当，早被BAT、京东、⽹易等科技后起之秀远远地甩在⾝后，表明投资⼈对其未来市场前景和价值的认可并不⾼。

个中原因，总结起来⾮常繁杂。

在此只概述⼀下近年来联想的⼏个不⾜之处，看看这些年联想未能实现的战略转型，从中管窥⼀⼆。

1没有实现从PC向移动终端的转型联想做⼿机的历史实际可以追溯到2002年，但是真正进⼊移动互联⽹智能⼿机发展的时间可能就要到2010年。

坦⽩说，联想在智能⼿机领域发⼒不算早，但凭借着良好的运营商、供应链关系，前两年的表现还是令⼈满意的。

联想⼿机成为国产智能⼿机的四强，和其他三家⼀起被业内并称为“中华酷联”，甚⾄⼀度曾经在国内占据市场份额第⼆，仅次于三星。

2014年1⽉30⽇，联想宣布将以29亿美元从⾕歌⼿中收购摩托罗拉移动。

摩托罗拉移动的3500名员⼯，2000项专利，品牌和商标，和全球50多家运营商的合作关系都归⼊联想移动业务集团，由联想集团⾼级执⾏副总裁刘军执掌。

⽽2014年联想智能⼿机销量是国产⼚商的第⼀名，踌躇满志的联想并购了摩托，显然志在全球市场，谋求更⼤发展。

但事实的发展并不如愿，随着运营商政策的变化，补贴的⼤幅减少使得联想等原来依赖运营商渠道的⼚商直接⾯对消费者市场，⽽这恰恰是联想的弱项。

⼩⽶、荣耀、魅族等互联⽹⼿机品牌却已经快速成长，成为不容忽略的新兴⼒量。

相⽐其他⼚商简单清晰的品牌策略，联想⼿机的品牌以及品类繁多混乱，光是品牌就有乐phone、联想、乐檬、vibe、zuk、moto等，再加每个品牌下众多的⼿机型号，有⼈戏称其堪⽐⼿机界的“宝洁”。

2022年电大《现代管理专题》形考任务1-4答案(全)

2022年电大《现代管理专题》形考任务1-4答案(全)形考作业一(1~3章，25%)请联系教材第53至59页案例3-1“联想：中国第一个学习型组织”进行分析.(要求：字数不少于1干字。

)答：联想集团创建于1984年，现已发展成为拥有19家国内分公司，21家海外分支机构，近千个销售网点，职工6000余人，净资产16亿元，以联想电脑、电脑主板、系统集成、代理销售、工业投资和科技园区六大支柱产业为主的技工贸一体、多元化发展的大型信息产业集团。

1997年销售总额达125亿元人民币，并在各主要业务领域都取得了显著成绩，其中联想电脑闯入亚太十强排名第五，联想QDI主板跻身世界板卡供应第三位，联想系统集成公司成为国内优秀系统集成企业之一。

1995年至1997年连续三年在全国电子百强企业中排名第二，全国高新技术百强企业排名第一，联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实践，是一个非常善于从合作中学习的公司，也是一个非常善于从自己过去的经验中学习的公司，从而使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。

一、从合作中学习。

早期，联想从与惠普(HP)的合作中学习到了市场运作、渠道建设与管理方法，学到了企业管理经验，对于联想成功地跨越成长中的管理障碍大有裨益；现在，联想积极开展国际、国内技术合作，与计算机界众多知名公司，如英特尔(Intel)、微软、惠普、东芝等，保持着良好的合作关系，并从与众多国际大公司的合作中受益匪浅。

二、向他人学习。

除了能从合作伙伴那里学到东西之外，联想还是一个非常有心的" 学习者",善于从竞争对手、本行业或其他行业优秀企业以及顾客等各种途径学习。

联想现在已成为中国计算机世界的"领头羊",其一举一动都已成为别人注目的焦点，同业其他公司对于联想来说似乎没有什么值得学习的地方。

但联想人并不因此而目空一切，傲气凌人。

联想的企业战略分析

联想的企业战略分析联想收购IBM，终于进入了IT豪门的行列，如同一支NBA球队进入了贴身拼杀的淘汰赛。

结局会如何，企业诊断给你答案。

下面是小编带给大家的联想的企业战略分析。

2005年2月，惠普公司在台湾地区出人意料地打出“连想，都不要想”的广告，将竞争对手明确地锁定联想。

尽管这很可能是惠普台湾公司使出的一记“损招”，而并非是惠普总部的“本意”，但是从中仍可以嗅出，世界PC市场对联想并购案的重视，以及那审视目光下隐藏的隐隐硝烟。

长期以来，国内市场品牌PC在DIY市场过渡繁荣的阴影下，一直成长艰难。

DIY电脑长期占据国内PC总销量70%左右的份额。

尽管自2001年以来，品牌PC的销量逐年稳步提高，但是相比国外市场，仍旧是需求有限而品牌过剩。

同时，作为国内PC厂商必须要考虑到的是，国内消费者因为软件消费成本低廉，PC更新换代速度较快，虽然品牌PC迎来了大幅增长的“春天”，但是笔记本电脑的不断降价，使台式机市场的未来更蒙上了一层面纱。

笔记本的生产和销售能力，正是国内PC厂商的弱项，国际品牌的强项。

联想作为国内品牌电脑市场占有率最高的生产厂商，选择收购IBM的PC事业部，无疑是为自己推开了一扇通向富饶田野的窗，从拥挤狭小的窄室，走向广阔无垠天地。

国际PC市场，特别是以欧美、日本和韩国为代表的市场，品牌PC仍旧有比较宽裕的市场空间，品牌密集度也远远低于国内。

同时，IBM的笔记本生产和研发技术，一向持行业之牛耳，品牌认知度在市场上也是较高的。

用17.5亿美元再加上7.05亿美元的服务费用，买来哪怕仅仅5年的市场拓展时间，其中蕴含的机会和利润，都很有可能是超值的，何况还能节省不菲的国际市场宣传、渠道建设的费用，从这个角度分析，联想的收购无疑是值得的。

正如联想自己发布的分析报告中称：在收购IBM PC业务之前，联想只有大约3%的收入来自于国外，而且主要是东南亚国家。

如果想充分打入欧美市场，仅靠一己之力，树立品牌，打通渠道，无疑是得不偿失的。

企业战略经典案例详细分析

企业战略经典案例详细分析企业战略是一个自上而下的整体性规划过程，并将其分为公司战略、职能战略、业务战略及产品战略等几个层面的内容。

做好企业战略分析很重要，就以两家公司为例子，一起来看看吧！联想公司的企业战略分析一、案例的背景联想集团有限公司，成立于1984年，由中国科学院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办。

当时称为中国科学院计算所新技术发展公司。

1989年成立北京联想计算机集团公司。

主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。

公司的跨国经营始于1988年，最初只是在香港设立了分部，到1991年，公司已发展成为一个全球性的跨国公司，除了包括北京联想和香港联想两大部分外，还在美国的洛杉矾、费城，加拿大的多伦多，德国的柏林、德斯多夫，澳大利亚的悉尼，新加坡以及中国国内设有24个分公司，年度经营额达10亿元人民币，累计盈利超过8000万元。

二、案例主题从11名员工、20万元人民币贷款起家，历经10余年时间，联想公司不仅享誉中国市场，而且还走出国门，成为年出口创汇超过5000万美元、拥有20多个海外分公司、累计盈利近亿元的跨国横向经营计算机集团，这在计算机发展起步晚，相关产业落后的我国不能不算是一个奇迹。

随着世界经济的逐渐一体化，企业走向国际市场已成为一种潮流，分析联想公司跨国经营的成功经验，对我国正在或打算从事跨国经营的企业，都具有非常重要的意义。

三、核心知识点联想公司的企业战略具体来说，主要有以下几点：(一)选择正确的合作伙伴联想公司以中国科学院为后盾，有着雄厚的技术开发实力，这是其主要长处;但在计算机国际市场营销方面，联想公司既缺“硬件”海外销售渠道和关系，又缺“软件”国际营销经验和优秀的国际营销人才，所以这无疑是其薄弱环节。

为了扬“技术”之长，避“国际营销”之短，联想公司进军海外市场的第一步，并不是贸然投资创建自己的销售渠道和关系，而是在香港寻找到合适的合作伙伴：香港导远公司和中国技术转让公司，于1988年初，建立了一个合资经营的计算机销售公司香港联想电脑公司。

长城的战略迷失

仅仅20！
一家国内著名的IT上市公司，在主营业务收益严重亏损的情形下，居然靠一个只拥有20股权的参股公司来维持业绩，这种收益结构存在太大的不确定性风险。
更值得关注的是，就电脑整机这个产业领域来将，目前已经进入了非常成熟的发展期，利润率薄得象一张纸一样，除非你的规模已经做到了行业数一数二，否则根本别想赚钱。即便是如此，一些曾经的电脑整机巨头，包括IBM、惠普（康柏）、联想等，也不敢在把未来的发展定位在纯粹的整机生产上，或变成服务供应商，或变成多元化产业集团，或变成信息整合解决方案供应商。电脑整机业务，已经变成了一块“鸡肋”，食之无味弃之可惜，如果已经是行业领头羊，比如联想，只需要投入少许资源，便能保持市场占有率，形成对市场渠道网络的控制也还罢了，因为联想发展到今天，已经不需要完全依赖电脑整机业务来生存，更不需要靠电脑整机业务来作为未来发展的基点——保持这片业务只是为了保持市场占有率、控制渠道并形成对其他赚钱业务的有效的支持而已。但，长城能行吗？
长城电脑的业绩不好，根本问题不是出在总经理那里，而是出在战略定位和战略方向上。在一个错误的定位和错误的方向上，再有能力、再努力，很可能都无法得到期望中的收益。何小强也好，吴庆生也罢，从他们“闪亮登场”的那一刻开始，“黯然出局”的命运早已注定。不是他们的能力和态度问题（比如吴庆生，在担任长城电脑事业部总经理期间，在电脑的销售和渠道建设方面做出的调整做出过很有意义的贡献，他的敬业精神、责任心和勤奋都值得了长城的肯定），而是公司在发展的战略定位和方向上，已经出现了严重的失误。谁来都不行，这个错误的战略定位和方向，就象一个吞啮一切的“黑洞”，人才、资源，最终都无法逃逸。
（明朝军队好象有一个非常有趣的特色，那就是派监军“辅佐”将领的工作。将在外嘛，君令当然可能不受了，可是不受的话，皇帝对军队失去控制啊，于是，派些信得过的太监做监军，对在外之将进行“辅佐”。后果怎么样，大家读读历史就知道了）

发展战略联想“蛇吞象”对中国企业发展战略的启示

能科学的选择合适的指标来更客观的反映我们的情况。
【参考文献】
【１朔：越快乐鸿沟— — 关于快乐的历史观南风窗２０／５１１秦跨０４０／９【】格灏：国新经济学教授：国应从西方发展汲取教训国际先驱２英中
笔手机、务器和外设产品。２０服０２３承认Ｇ、ＮＨ不能完全否定ＧＰＤ。我们同样应该认清的是：产和销售台式电脑、记本、年营业额达到２２亿港币，０目前拥有员工１００余人，１９４０于９４这么多的问题不是经济增长本身造成的，而是畸形的政绩观及因
维普资讯
体系，我们知道在衡量幸福总值上，神产品远比物质产品更加但精
重要。日本推行ＧＮＣ的统计指标，正是在通过文化重建其在世界
武
的超级力量。２０年《代周刊》洲版的一期封面文章指出，０３时亚日本正从一个由二次大战后的一代支撑起来的 “ 造的日本 ” ｎ — 制ｍａｕｆｔｉＫｐｎ，转向一个由新生代建设的 “ 化的日本 ”ｃｌｒ— ａｕｎｌａ）ｃｒａ文（ｔａｕｕｌＪｐｎ。以往，铁是日本对美出口的大宗商品，在２０ａａ）钢但０２年日本对美国文化产品的出口额为钢铁出口额的５倍。过去１年，０日本文化产品的出口（如媒介，利权，乐和相关产业）了３倍，例专娱翻达１５美元。而同期日本制造业出口仅增长了２％。日本现在２亿０

联想战略规划的成与败

联想战略规划的成与败联想战略规划的成功之处：科学分析市场需求，正确选择发展方向不照搬照抄，走自己独特的生存发展之道有相对明确的短期目标稳抓稳打，不急于求成在竞争中求发展，适时地分析对手勇于面对强敌，走边学边用的竞争之路经营方式多元化，风险意识强及时发现并充分利用自身优势和外部资联想战略规划的失败之处：对大环境的估计失误开展新业务的同时，没有稳守本身的电脑市场急于取得成效，过于急躁联想战略总分析：联想将自身的战略定位于国际化，多元化和创新发展，这无疑为其开拓了更为广阔的市场。

联想的出现抓住了这个时代的召唤，弥补了国内电脑市场的缺口，从一个小公司迅速发展成为一个举国皆知的大型企业。

联想有许多广为人知并且也取得较大成效的战略：联想将其产品定位于价优物廉，性价比高，这迎合了广大消费者的需求；联想一直强调客户利益至上，它争取做到售后服务的全方位、高品质，这种独树一帜的企业文化为其带来了许多忠实客户与潜在客户。

联想在中国可谓是电脑行业的翘楚，但是它为了寻求更大的突破而走向了国际市场。

这一规划实质上并没有错，但它忽视了当时经济的大环境：当时的国际经济较为低迷，联想的低价也拼不过一些海外大企业，因此联想的海外市场较为冷淡。

国际化的战略很明显遭到了打击，再加之联想的资金链遭受短链，联想的许多计划都受到了限制。

此时的联想又有了新想法，希望通过开辟新业务去改变它的现状，但是这一步成效甚微，联想的转型并不乐观，它在其他领域的探索总是浅尝辄止，急功近利。

与此同时，它还忽视了电脑的更新换代，但是针对这一现象，联想将其的主要消费对象锁定为大学生，这一举措为其赢得较大市场份额。

从联想的一系列战略规划看，联想一直注重创新，这种企业内在的文化使其一直拥有强大的生命力，但是联想的人事管理层并没有对联想做出最适合它的发展规划，对联想本身的考量也存有失误，因而联想有实力成为一个大型的跨国企业，但是它却没有真正的走出去，其次联想的多元化失败又见证了一个没有深厚技术含量的科技企业的失败，只有创新才是硬道理。

从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失

从长城与联想的差距看中国企业的战略迷失中国的企业在未来的5到10年内，要想在产业中获得微软、英特尔这样的技术垄断，希望不是很大，而且未必必要，因为你的目的不是去当技术老大，而是要做一个伟大的企业，而一个伟大的企业未必需要真正技术领先，戴尔与联想就是最好的例子。

”大约10年前，当人们提起国产电脑，长城的名字是排在联想前面的。

然而如今，联想已发展成为中国企业的一面旗帜，长城却被联想远远地抛在了后面。

单纯从量上讲，联想已经夺得亚太区电脑销售冠军，而长城电脑自有品牌销量已经下滑到十几万台，排名也从前列中消失。

毫不客气地说，长城品牌目前已经到了要么重新崛起，要么“退出江湖”的境地，我们不禁想问：是什么原因导致了中关村这两家公司如此大的差距？只有伟大的理想才能造就伟大的公司如果我们将视线往前推进十多年，你会发现联想在中关村只是一个跨国公司的代理商而已，在联想周围有着至少20家大大小小的同类公司，它们的主营业务不过就是通过组装计算机或代理IBM、HP、康柏等等跨国巨头的计算机，从中获利。

那是一个真正“赚钱”的年代。

与联想生长在同一年的，除了长城外还有四通、科海、京海等公司。

可是为什么在同样条件和同样水平下，经过几十年发展后一些公司会得到长足发展，而另一些却逐渐衰落呢？在我看来这之中最基本的一点，就是联想不甘于与那些中关村的“倒爷”为伍，不甘于仅仅做IBM、HP等跨国公司的附庸，联想对自己说：我想做一家中国的伟大公司！所以，联想所有后来的战略与战术，无非就是围绕如何在中国当时的环境下脱颖而出，柳传志的“九志真言”———“建班子，定战略，带队伍”无非是告诉联想的人，我们之所以要聚集在一起(建班子)，是为了实现一种对未来的追求(定战略)，而实现这一追求的关键仍然在人！当一家公司的发展落脚点归于“人(企业价值)”而不是“产品(赚钱)”的时候，这家公司就是我所说的有“伟大的理想”的公司。

因为企业的竞争无非就是人的竞争，凭什么你能够凝聚一批有能力的人？结论是你有一个伟大的理想凝聚他们一起奋斗，结论是你要有能力公正地评估他们的价值。

联想跨国管理能力不足战略调整能否走出困境

联想跨国管理能力不足战略调整能否走出困境据统计，联想2008年第二季度业绩与惠普、戴尔、宏基等竞争对手相比之下逊色不少，净利润仅为2344万美元，比2007年同期大幅倒退78％，远逊于市场预期，运营利润由2007年同期1.2亿美元降至2966万美元，降幅达75％。

2008年初，联想首席执行官杨元庆交出的两份财报显示，上一财政年度净利润增长两倍，2008年第一财政季度净利润较2007年同期增长65％。

尽管这样，他承认联想在自身战略执行上，无论是新产品推行，毛利率的把握以及区域战略的执行都不到位。

令人不解的是，几个月时间联想业绩下滑会如此之快，快到让人们忘记杨元庆曾取得的成绩，快到网上传言杨元庆因业绩不佳即将离职。

随着可能出现的高层人事变动，联想整合的不确定性大增。

此时，通过撤换管理层来阻止业绩下滑是最佳选择吗?联想收购整合的4年中，最大掣肘就是跨国运营人才与能力不足，而最大的收获是积聚了跨国管理运营的经验教训，而集大成者，莫过于4年来从未停止巡视一线的杨元庆，联想目前正在面对全球整合与扩张的巨大压力，联想董事会此时要找更适合的人选来替代他不容易。

联想内忧外患联想收购整合是按稳定、变革、扩张进行的。

杨元庆曾经表示，2007年，联想已启动扩张战略，主要就是推动联想全球的消费电脑业务。

不仅将联想中国的业务模式逐步复制到一些新兴市场甚至欧洲，而且有可能通过新收购来扩张。

其实，联想收购的变革与增长阶段并不能截然两分。

因为，联想全球供应链的整合、联想对原IBMPC业务的改造，即便到现在也没有结束。

联想在变革，扩张这两个阶段不能如愿推进的原因，很大程度是因为联想“蛇吞象”式收购埋下的隐患一直存在。

在2008年全球经济景气下降和产业环境变化的情况下，这些隐患及相应风险被暴露、放大。

市场没有给联想留出按原定节奏解决这些隐患的空间。

联想跨国管理能力不足是最突出问题。

由于跨国运营能力欠缺，联想收购后始终不能把联想中国模式向全球各地复制。

联想差异化竞争战略分析

联想差异化竞争战略分析2联想集团差异化竞争战略分析1 联想差异化竞争战略分析作为市场领先者，联想为了有效地保持和扩大市场份额，在其生产成本与竞争对手相比无明显优势的情况下，采取的竞争战略是典型的差异化战略。

联想根据企业自身的情况、总体战略目标、目标市场情况等因素选择了以技术创新的产品差异化、以服务转型的服务差异化以及塑造品牌的差异化。

其获取差异化优势的途径主要有：1.1 树立独特的品牌形象联想集团凭借出色的营销能力建立了独特的品牌差异化优势。

请章子怡为联想1＋1 家用电脑的形象代言人，突出了本土化、清新、平易近人的特点。

在电视广告中宣传联想开关商用电脑的三维品质。

新闻报道对联想的宣传也进一步增强了联想品牌形象，如中央电视台曾于今年 2 月在新闻联播和焦点访谈中先后三次介绍联想成就。

联想还举办过百城科技行等多种公益活动。

通过促销投入和高明的公共关系等手段的综合应用，联想在广大消费者心中建立了良好的品牌，树立起“联想走近你，科技走近你”的国内名牌电脑产品形象。

据报道联想品牌价值103 亿1 6。

2001 年9 月1 日，中国名牌战略推进委员会在人民大会堂召开新闻发布会，宣布全国45 家企业的57 种产品为“中国名牌产品”，联想成为电脑类排名第一的名牌产品。

靠着品牌的巨大拉动力，联想成为了大多数消费者购买PC 的首选品牌。

我国发行量最大的PC 普及类报纸《电脑报》近期公布了其2001 年度的读者调查结果。

有超过十万的读者参与了此次调查，调查涉及到硬件、软件、网络等各方面，可说规模宏大，而调查的结果自然也极具权威性。

其中“首选品牌电脑”项目的调查中，调查结果在意料之中，联想家用电脑以47.5%的得票率排在首位，所得票数比第二名多出四倍以上。

在此之前，联想曾在1999 年及2000 年连续两年获此殊荣。

1.2 技术创新，塑造产品差异化产品差异化是指企业设计和突出一系列产品差别来区分竞争对手的产品。

联想卖的不仅是产品，更是强调产品的功能。