第六章 配送绩效评价
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第六章 配送绩效评价
一、绩效管理概述
（一）绩效管理的含义
绩效
个人或组织为实现组织目标所做出的行为过程及其产生的业绩与
效益。
绩效管理
各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、
绩效实施、绩效评价、绩效评估结果应用、绩效目标提升的持续 循环过程，以持续提升个人和组织的绩效。
贯穿全过程： 事前——预见； 事中——指导 事后——评价与激励
绩效实施
活动：观察记录和总结绩 效，提供反馈、探讨问题， 指导与建议； 时间：整个绩效周期时间
绩效评估结果使用 活动：员工发展计划 薪酬、奖金、培训、升职
二、配送作业绩效评价
（一）配送作业绩效评价
绩效管理的主要环节
总结配送作业效果、发现配送作业中的问题、改进配送作业行为、实现 配送作业目标
据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前
四、配送管理中的绩效评价方法
（一）平衡计分卡的概念
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标 结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时 进行评价的一种方法。 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为 的表格。 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、革新与增长四个角度去评价组织业绩的一种新 型衡量体系。
财务角度——我们怎样满足股东的要求？ 客户角度——客户如何看我们？ 内部业务流程角度——我们要在哪些方面进行控制和提高？ 革新与增长角度——我们能否继续提高并创造价值？
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的 角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果 性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。 财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对 财务绩效产生直接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略 目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也 关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结 合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到 企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地 实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果 的因素和过程； 另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性 指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
（二）建立绩效评价指标体系 （三）绩效指标体系的量化比较
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的 1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
配 的送 速作 度业 2.1
（三）绩效指标体系的量化 1. 配送作业计划的设计
1. 1 全局性指标
配送计划符合整个业务流程需要的衡量指标
运用功效法评价 计算评估分值：
=60 +(指标实际值-指标不允许值)/(指标满意值-指标不允许值)×40
1.2 应变性指标
外界条件发生变化时，快速调整适应变化的衡量指标 运用比较尺度与功效系数法(比较尺度表6-2) 应变性在容易区间，评价分值=60+(指标值/9) ×40 应变性在不容易区间,评价分值=60+(指标值/1) ×40
的 能配 力送 利作 用业 率
的配 一送 致作 性业
的配 灵送 活作 性业
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率
利从 润客 的户 综获 合得 值
2.2
2.3
2.4
3.2
3.3
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
的配 灵送 活作 性业 2.4
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率 3.2
利从 润 的客 综户 合获 值得 3.3
（三）绩效指标体系的量化
3. 配送效果反馈
3.1 客户满意度
调查客户对服务的满意情况，通过回访方式
满意情况有不同程度：很满意、满意、基本满意，均折算成满意： 满意数=很满意×1.1+满意× 1+基本满意× 0.6
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的
1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
配 的 速送 度作 业 2.1
的 能配 力送 利作 用业 率 2.2
的配 一送 致作 性业 2.3
的配 灵送 活作 性业 2.4
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率 3.2
利从 润 的客 综户 合获 值得 3.3
（三）绩效指标体系的量化
2. 配送作业流程的执行
2. 1 速度性指标
客户需求的平均响应时间：订单——货到时间 计算对某类（i）客户服务需要的平均时间 作业能力：
考核小组，直接上级、主管、配送经理、员工代表
确定考核方法：
行为表现——个人总结、同事评议；业绩评定—表格机分、业绩汇总
确定结果使用方式：奖惩、晋升、培训等挂钩
三、配送员工绩效的评价
（二）配送员工工作考核的基本内容
工作效果 工作态度 工作能力 知识、技能、经验
三、配送员工绩效的评价
（三）考核的主要方法
功效系数法的模型
单项指标评估分值di=60 +(Zis-Zib)/(Ziy-Zib)×40 Ziy-满意值和不容许值Zib的确定
o o
难度大，不容易操作，理论上就没有明确的满意值和不容许值。 实际操作中一般如下处理,
o
要么以历史上最优值、最差值来分别替代满意值和不容许值；要么在评 价总体中分别取最优、最差的若干项数据的平均数来分别替代满意值和 不容许值。
一、绩效管理概述
（二）绩效管理的基本原则 将过程管理与结果管理有机结合
强调结果导向、重视实现目标的行为过程
将短期目标与长远发展有机结合
短期的——长远的 单一的——平衡的（综合） 局部的——全面的
将个体绩效与组织绩效有机结合
个体绩效——岗位绩效，克服个人、本位等思想行为 组织绩效——单位、团队，组织目标是根本
1.3 效益性指标
运用盈亏平衡分析法
（三）绩效指标体系的量化
功效系数法 (功效函数法)
它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许 值，以满意值为上限，以不允许值为下限．计算各指标实现满意值的程 度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被 研究对象的综合状况。
财务性指标衡量的主要内容：收入、成本、利润 及其变动情况，资产、负债以及资产的利用和投 资战略等
新增的绩 效指标
内部营运方面
财务性指标反映企业的财务能力：盈利能力、偿 债能力、营运能力、发展能力
革新与增长方面
（二）绩效评价的四个方面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务方面
企业应当关注于是否满足顾客需求 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标
内部流程类指标 公司战略 公司愿景 公司使命
例如： •周期率 •质量
革新增长类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
（二）绩效评价的四各方面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务方面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指 标；
过程性指标 客户方面
财务性指标可显示出企业的战略及其实施是否正 在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。
计算从客户获得利润的综合值
三、配送员工绩效的评价
（一）配送员工绩效考核的原则
1. 统一标准
公平、公正、客观、科学的标准 岗位、目标、职责、任务 确定考核周期：
2. 标准制定体现不同岗位的特点
3. 确定的考核机制
通常月度—近期绩效、半年—阶段绩效、年度——整体绩效
确定考核者：
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的
1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
配 的 速送 度作 业 2.1
的 能配 力送 利作 用业 率 2.2
的配 一送 致作 性业 2.3
ห้องสมุดไป่ตู้
2.2 能力的综合利用率
规定时间内（小时、日）、员工按正常作业程序所能完成的作业量
作业能力综合利用率：
配送作业能力（配货能力、运输能力等）综合利用情况
单项作业工序的作业能力利用率 综合多项作业工序能力利用率（各项中的最小值）
计算综合利用率：
（三）绩效指标体系的量化
2. 配送作业流程的执行
一、绩效管理概述
（三）绩效管理的基本程序
绩效管理程序
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划 活动：确定关键绩效指标， 共同确定绩效目标，发展 目标和行动计划 时间：新绩效周期开始时 绩效反馈 活动：管理者就考评结果 同员工反馈、沟通，指导 改进；提出与解决困； 时间：绩效周期结束时 绩效评价 活动：评估员工绩效 时间：绩效周期结束时
过程性指标
客户方面 客户方面
新增的绩 效指标
内部营运方面 内部营运方面
革新与增长方面 学习与成长面
（二）绩效评价的四个方面
结果性指标
财务方面
过程性指标 客户方面
企业内部营运流程：规范、高效、低成本是企业 创造客户和利润的根本保障 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和 客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程 面的目标与指标，使企业能够抓住重点，专心衡 量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务 目标影响最大的业务流程为核心
2.3 一致性指标
• • •
在交货时间、交货质量等方面是否具有一贯性？时好、时坏？一贯好、 一贯坏？ 衡量指标：在一定时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的比例 指标计算：运用盈亏平衡分析法
•
2.4 灵活性指标
•
• • •
两方面综合衡量：
处理客户异常服务要求的能力：处理完毕次数与需要处理次数之比； 恢复故障的可行性：标准恢复时间与实际恢复时间的差距同标准时间之 比； 确定二者的重要程度，给定一个权重
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
（二）绩效评价的四个方面
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于 达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
计算客户满意度：
3.2 市场份额递增率 o 用以衡量市场份额递增情况，可用环比增长率表示
o
计算市场份额递增率，（T-月度、季度、年度）
从客户获得利润的情况衡量配送作业的效果 三类客户：稳定的长期客户、较大发展潜力的客户、无利可图的客 户（但有增长潜力），分别给与不同的折算系数f
3.3 获得利润综合值
1. 自我评价考核法
述职：针对岗位提出考核的内容要求，员工总结 考核表：承担任务、完成情况、等级评价
2. 面谈考核法
拟定面谈提纲 设计面谈表格
四、配送管理中的绩效评价方法
（一）平衡计分卡的概念
1992年，由Dr.
Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美 国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结 其经验提出的 1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡 的方法
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的 1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
的配 速送 度作 业 2.1
的 能配 力送 利作 用业 率
2.2
的配 一送 致作 性业 2.3
的配 灵送 活作 性业 2.4
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率
3.2
利 润从 客 的户 综获 合得 值 3.3
一、绩效管理概述
（一）绩效管理的含义
绩效
个人或组织为实现组织目标所做出的行为过程及其产生的业绩与
效益。
绩效管理
各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、
绩效实施、绩效评价、绩效评估结果应用、绩效目标提升的持续 循环过程，以持续提升个人和组织的绩效。
贯穿全过程： 事前——预见； 事中——指导 事后——评价与激励
绩效实施
活动：观察记录和总结绩 效，提供反馈、探讨问题， 指导与建议； 时间：整个绩效周期时间
绩效评估结果使用 活动：员工发展计划 薪酬、奖金、培训、升职
二、配送作业绩效评价
（一）配送作业绩效评价
绩效管理的主要环节
总结配送作业效果、发现配送作业中的问题、改进配送作业行为、实现 配送作业目标
据Gartner研究集团研究表明，到2000年为止，财富前
四、配送管理中的绩效评价方法
（一）平衡计分卡的概念
平衡计分卡是一种新的战略性绩效管理系统和方法，其将传统的财务指标和非财务指标 结合起来评估企业的绩效，着重从以下方面进行评估： 平衡计分卡就是抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时 进行评价的一种方法。 平衡计分卡是一张从四个角度出发，应用一系列绩效考核指标，描述组织经营活动行为 的表格。 平衡计分卡是从财务、顾客、内部流程、革新与增长四个角度去评价组织业绩的一种新 型衡量体系。
财务角度——我们怎样满足股东的要求？ 客户角度——客户如何看我们？ 内部业务流程角度——我们要在哪些方面进行控制和提高？ 革新与增长角度——我们能否继续提高并创造价值？
平衡计分卡的平衡作用
财务与非财 务的平衡
平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的 角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果 性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。 财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对 财务绩效产生直接影响的驱动因素。 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略 目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也 关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结 合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到 企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地 实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果 的因素和过程； 另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性 指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。
（二）建立绩效评价指标体系 （三）绩效指标体系的量化比较
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的 1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
配 的送 速作 度业 2.1
（三）绩效指标体系的量化 1. 配送作业计划的设计
1. 1 全局性指标
配送计划符合整个业务流程需要的衡量指标
运用功效法评价 计算评估分值：
=60 +(指标实际值-指标不允许值)/(指标满意值-指标不允许值)×40
1.2 应变性指标
外界条件发生变化时，快速调整适应变化的衡量指标 运用比较尺度与功效系数法(比较尺度表6-2) 应变性在容易区间，评价分值=60+(指标值/9) ×40 应变性在不容易区间,评价分值=60+(指标值/1) ×40
的 能配 力送 利作 用业 率
的配 一送 致作 性业
的配 灵送 活作 性业
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率
利从 润客 的户 综获 合得 值
2.2
2.3
2.4
3.2
3.3
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
的配 灵送 活作 性业 2.4
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率 3.2
利从 润 的客 综户 合获 值得 3.3
（三）绩效指标体系的量化
3. 配送效果反馈
3.1 客户满意度
调查客户对服务的满意情况，通过回访方式
满意情况有不同程度：很满意、满意、基本满意，均折算成满意： 满意数=很满意×1.1+满意× 1+基本满意× 0.6
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的
1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
配 的 速送 度作 业 2.1
的 能配 力送 利作 用业 率 2.2
的配 一送 致作 性业 2.3
的配 灵送 活作 性业 2.4
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率 3.2
利从 润 的客 综户 合获 值得 3.3
（三）绩效指标体系的量化
2. 配送作业流程的执行
2. 1 速度性指标
客户需求的平均响应时间：订单——货到时间 计算对某类（i）客户服务需要的平均时间 作业能力：
考核小组，直接上级、主管、配送经理、员工代表
确定考核方法：
行为表现——个人总结、同事评议；业绩评定—表格机分、业绩汇总
确定结果使用方式：奖惩、晋升、培训等挂钩
三、配送员工绩效的评价
（二）配送员工工作考核的基本内容
工作效果 工作态度 工作能力 知识、技能、经验
三、配送员工绩效的评价
（三）考核的主要方法
功效系数法的模型
单项指标评估分值di=60 +(Zis-Zib)/(Ziy-Zib)×40 Ziy-满意值和不容许值Zib的确定
o o
难度大，不容易操作，理论上就没有明确的满意值和不容许值。 实际操作中一般如下处理,
o
要么以历史上最优值、最差值来分别替代满意值和不容许值；要么在评 价总体中分别取最优、最差的若干项数据的平均数来分别替代满意值和 不容许值。
一、绩效管理概述
（二）绩效管理的基本原则 将过程管理与结果管理有机结合
强调结果导向、重视实现目标的行为过程
将短期目标与长远发展有机结合
短期的——长远的 单一的——平衡的（综合） 局部的——全面的
将个体绩效与组织绩效有机结合
个体绩效——岗位绩效，克服个人、本位等思想行为 组织绩效——单位、团队，组织目标是根本
1.3 效益性指标
运用盈亏平衡分析法
（三）绩效指标体系的量化
功效系数法 (功效函数法)
它是根据多目标规划原理，对每一项评价指标确定一个满意值和不允许 值，以满意值为上限，以不允许值为下限．计算各指标实现满意值的程 度，并以此确定各指标的分数，再经过加权平均进行综合，从而评价被 研究对象的综合状况。
财务性指标衡量的主要内容：收入、成本、利润 及其变动情况，资产、负债以及资产的利用和投 资战略等
新增的绩 效指标
内部营运方面
财务性指标反映企业的财务能力：盈利能力、偿 债能力、营运能力、发展能力
革新与增长方面
（二）绩效评价的四个方面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务方面
企业应当关注于是否满足顾客需求 客户最关心的不外于五个方面：时间，质 量，性能，服务和成本。企业必须为这五 个方面树立清晰的目标，然后将这些目标 细化为具体的指标
内部流程类指标 公司战略 公司愿景 公司使命
例如： •周期率 •质量
革新增长类指标
例如： •新业务服务收入 •内部员工满意度 •部门协作满意度 •每员工收入
（二）绩效评价的四各方面
结果性指标
传统的绩 效指标
财务方面
财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指 标；
过程性指标 客户方面
财务性指标可显示出企业的战略及其实施是否正 在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。
计算从客户获得利润的综合值
三、配送员工绩效的评价
（一）配送员工绩效考核的原则
1. 统一标准
公平、公正、客观、科学的标准 岗位、目标、职责、任务 确定考核周期：
2. 标准制定体现不同岗位的特点
3. 确定的考核机制
通常月度—近期绩效、半年—阶段绩效、年度——整体绩效
确定考核者：
二、配送作业绩效评价
配送作业绩效评价指标体系
1.配送作业计划的设计
2. 配送作业流程的执行
3. 配送效果的反馈
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的
1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
配 的 速送 度作 业 2.1
的 能配 力送 利作 用业 率 2.2
的配 一送 致作 性业 2.3
ห้องสมุดไป่ตู้
2.2 能力的综合利用率
规定时间内（小时、日）、员工按正常作业程序所能完成的作业量
作业能力综合利用率：
配送作业能力（配货能力、运输能力等）综合利用情况
单项作业工序的作业能力利用率 综合多项作业工序能力利用率（各项中的最小值）
计算综合利用率：
（三）绩效指标体系的量化
2. 配送作业流程的执行
一、绩效管理概述
（三）绩效管理的基本程序
绩效管理程序
组织目标分解 工作单元职责
绩效计划 活动：确定关键绩效指标， 共同确定绩效目标，发展 目标和行动计划 时间：新绩效周期开始时 绩效反馈 活动：管理者就考评结果 同员工反馈、沟通，指导 改进；提出与解决困； 时间：绩效周期结束时 绩效评价 活动：评估员工绩效 时间：绩效周期结束时
过程性指标
客户方面 客户方面
新增的绩 效指标
内部营运方面 内部营运方面
革新与增长方面 学习与成长面
（二）绩效评价的四个方面
结果性指标
财务方面
过程性指标 客户方面
企业内部营运流程：规范、高效、低成本是企业 创造客户和利润的根本保障 建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财务和 客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程 面的目标与指标，使企业能够抓住重点，专心衡 量那些与股东和客户目标息息相关的流程 内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务 目标影响最大的业务流程为核心
2.3 一致性指标
• • •
在交货时间、交货质量等方面是否具有一贯性？时好、时坏？一贯好、 一贯坏？ 衡量指标：在一定时期内准时交货并保证质量的次数占总交货次数的比例 指标计算：运用盈亏平衡分析法
•
2.4 灵活性指标
•
• • •
两方面综合衡量：
处理客户异常服务要求的能力：处理完毕次数与需要处理次数之比； 恢复故障的可行性：标准恢复时间与实际恢复时间的差距同标准时间之 比； 确定二者的重要程度，给定一个权重
短期与长期 的平衡
内部与外部 的平衡 前置与滞后 的平衡
（二）绩效评价的四个方面
一套完善的平衡计分卡应该是从公司战略目标出发，从四个方面分别设定有助于 达到战略目标的绩效管理指标： 财务类指标
例如： •投资回报率 •现金流量 •盈利率 •利润
客户类指标
例如： •客户满意度 •市场份额 •用户数量 •平均用户收益
计算客户满意度：
3.2 市场份额递增率 o 用以衡量市场份额递增情况，可用环比增长率表示
o
计算市场份额递增率，（T-月度、季度、年度）
从客户获得利润的情况衡量配送作业的效果 三类客户：稳定的长期客户、较大发展潜力的客户、无利可图的客 户（但有增长潜力），分别给与不同的折算系数f
3.3 获得利润综合值
1. 自我评价考核法
述职：针对岗位提出考核的内容要求，员工总结 考核表：承担任务、完成情况、等级评价
2. 面谈考核法
拟定面谈提纲 设计面谈表格
四、配送管理中的绩效评价方法
（一）平衡计分卡的概念
1992年，由Dr.
Rober Kaplan与Dr. David Norton在对美 国12家绩效管理成绩卓著的公司进行一年的研究之后总结 其经验提出的 1000家公司中40%的公司在管理体系中运用了平衡计分卡 的方法
全配 局送 性计 指划 标的 1.1
应配 变送 性计 指划 标的 1.2
效配 益送 性计 指划 标的 1.3
的配 速送 度作 业 2.1
的 能配 力送 利作 用业 率
2.2
的配 一送 致作 性业 2.3
的配 灵送 活作 性业 2.4
顾 客 满 意 度 3.1
份顾 额客 递市 增场 率
3.2
利 润从 客 的户 综获 合得 值 3.3