中层管理的三个黑洞
中层危机管理的类型
中层危机管理的类型中层危机管理的类型危机管理是现代组织管理中一个重要的方面，对于任何组织来说，面临各种类型的危机是不可避免的。
中层危机管理是一种针对中层管理者的危机管理方法。
中层管理者在组织中扮演着重要的角色，他们既要向上管理、向下管理，也要协调各个部门之间的关系。
中层危机管理的目的是帮助中层管理者有效地应对各种危机，保障组织的正常运转。
中层危机管理的类型可以分为以下几种：协调危机、决策危机、人际关系危机和战略危机。
首先，协调危机是因为资源分配不合理、部门之间的协作不当等原因导致的危机。
中层管理者需要在危机发生时及时调查情况，并采取有效的措施来解决问题。
他们可以通过召开会议、组织培训等方式加强各个部门之间的沟通合作，以确保资源的合理利用和协调运作。
其次，决策危机是指在制定重要决策过程中遇到的危机。
中层管理者在面临决策危机时需要合理评估各种因素，并采取正确的决策。
这就需要他们掌握一定的决策技巧和经验，同时也需要对组织的战略目标有清晰的认识。
中层管理者可以通过倾听下属的建议、咨询专家的意见等方式来更好地做出决策。
第三，人际关系危机是中层管理者在与员工或其他同级管理者之间发生的危机。
由于各种原因，人际关系不和谐可能会对组织的正常运转产生严重的影响。
中层管理者需要及时发现并解决人际关系危机。
他们可以通过提高沟通能力、增强团队合作意识等方式来改善人际关系，从而保持组织的稳定和积极向上的氛围。
最后，战略危机是指与组织的发展战略相关的危机。
在现代竞争激烈的市场环境中，组织需要不断调整战略以保持竞争优势。
然而，这也可能会导致一系列问题和危机。
中层管理者需要有战略思维、敏锐的市场触觉，并能够快速、灵活地应对变化。
他们可以通过进行市场调研、分析竞争对手的行为等方式来应对战略危机，从而确保组织的可持续发展。
中层危机管理的类型众多，但不同类型的危机可能同时存在于一个组织中。
中层管理者需要有全面的危机管理意识，并制定相应的预防和应对措施。
五步十九法
（四）激励一保健理论： （员工对激励制度习以为常时，它便会逐渐 失效，对员工工作起激励作用的是激励激励因素 如何使用保健因素和激励因素 使用保健因素和激励因素要做到多元化， 避免单一， 同时也要做到因 人而异的个性化， 避免把激励因素转化为保健因素， 避免与目标无关 火关系不大的激励， 对新员工， 保健因素可以低一些， 激励因素大一 些，当业绩好时， 就对保健因素提高， 如果不提高可能会造成人员流
七、如何用平衡记分卡来制定目标体系
（一）找好四个角度
（二）把握五个平衡
八、你在紧盯目标吗
（一）业绩都是“策划”出来的
（二）“借力”可以使个人和目标同时飞跃
（三）“借力”方案一定要跟“策划”方案紧密结合
九、目标的“落”“实”
（一）用平衡计分卡来分解目标
（二）X、丫目标分解法
第二步 根本问题（Problem）
（五）“教练”的五根教鞭
（六）“教练”的三种境界
（七）用训练推动从优秀到卓越的“飞轮”
第五步 激励制度（Incentive Program）
一、团队的“气”与“力”
（一）如何判断团队的“气”是在聚还是在散 （二）如何凝聚团队的“气”
二、从人性管理学了解激励的内涵
（一）古典经济学对“经济人”假设的解读：经纪人追求自身利益最 大化
达成目标有方法——中层管理者完成目标的五步19法 何谓五步十九法？
针对目标、根本问题、项目管理、计划一做一检查一调整、激励制度 五个实现目标的核心步骤进行讲解，提供了业绩产出点管理示意图、 根除问题五步法、 “1+5”业绩突破管理法、策划+借力、流程七问、 五根“教鞭”、无形激励等19种有效的管理方法。
五、人性心理管理学的两个公式
民营企业中层管理人员流失的原因及对策
民营企业中层管理人员流失的原因及对策引言近年来，民营企业在中国的发展迅速，为国家经济发展做出了巨大贡献。
然而，与之相应的问题也逐渐浮现，其中之一就是中层管理人员的流失现象。
中层管理人员是企业战略执行和员工协调的关键角色，他们的离职对企业稳定经营和可持续发展产生重大影响。
本文将探讨民营企业中层管理人员流失的原因，并提出一些可行的对策以应对这一问题。
一、原因分析1.1 缺乏晋升空间在民营企业中，晋升机会相对较少。
由于创业者通常拥有绝对控制权，他们更倾向于在企业中层设立技术岗位，而不是管理岗位。
这使得中层管理人员在晋升方面面临困境，缺乏晋升空间可能是他们离职的主要原因之一。
1.2 待遇和福利不足相比于大型国有企业，民营企业的待遇和福利相对较低。
中层管理人员通常承担着较大的工作压力和责任，但薪资和福利条件并不十分吸引人。
这使得他们更容易被其他企业挖掘，从而导致流失现象的发生。
1.3 缺乏培训和发展机会民营企业通常对中层管理人员的培训和发展投入较少。
由于资源有限，创业者更倾向于将精力和资源放在核心业务上，而忽视了中层管理人员的培养和成长。
缺乏培训和发展机会使得中层管理人员难以提升自己的能力和职业发展，这也是流失现象的原因之一。
1.4 文化和价值观不匹配民营企业往往注重创新和快速决策，存在较强的结果导向和竞争压力。
然而，某些中层管理人员更倾向于传统的稳定和规范的工作环境。
当企业文化和价值观与个人不匹配时，中层管理人员可能会选择离职。
二、对策建议2.1 提供晋升机会为了留住中层管理人员，民营企业应该提供更多的晋升机会。
创业者可以改变晋升通道的设置，同时设立更多的管理岗位，为中层管理人员提供晋升空间。
此外，企业可以通过定期的职业规划和晋升培训来鼓励和激励中层管理人员积极进取。
2.2 提高待遇和福利条件为了提高中层管理人员的薪资和福利待遇，企业可以制定有竞争力的薪酬体系，并提供更多的福利和奖励机制。
此外，企业还可以提供更灵活的工作时间和更好的工作环境，以增加员工的工作满意度和归属感。
国企高管全军覆没彰显监管黑洞
之 在 机 构 设 置 上 ， 国 资委 无 视 公 司 三 权 分 离 、 相 互 制 衡 的
原 则 ， 在组 建公 司 内部 结 构 时 ， 有意 形 成 两 权 合 一 (董 事 长
兼 党委 书记 ) 或 三 权 归 一 (董 事长 、 总 经 理 和 党委 书记 一 肩
挑 ) ，从 制 度 上 让 “ 一 把 手” 有条件 大 权 独 揽 。 如 此 ， 规 章制 度
人民敌协絮
王 慧峰 乌云 斯 琴 在3 月4 日 的 《人 民政 协 报 》上 报 道 ：
台盟 中央 在 《关 于 建 立 健 全 官 员滞 留他 国 预 警机 制 的 提
案 》中指 出 应 ． 加 强 和 改 进 公 职 人 员 ， 尤 其 是 一 定 级 别 的 官
员 出入 境 管理 。 对公 职 人 员特 别 是 对厅 级 干 部 出 国 考察应
由“
管企 业
”
向“
管资
本 ” 、 “ 管产 权 ” 转 变 ， 越 权 越 位 插 手 本 属 于 企 业 拥 有 的 人 财
物 决 策权 。 导致 公 司 法 人 治 理 结 构 无 法 规 范 运 行 ， 董 事会 、
监 事会 、 经 理 层 不 能 形 成 相 互 制衡 造 ， 成 内部 监 督 缺 失 。 加
腐 败 国 际 合 作 ， 遏 制 贪 官外逃 现 象。
墨皇垫查 啜嘲
l _f I U． N Y 【_T 1) A N G D A l
李 北 陵 在2 月2 7 日 的 《燕 赵 都 市 报 》上 撰 文 指 出 ： 中纪
委 最近 查 办 了安 徽 古 井集 团 高管腐 败 窝案 该 ， 企 业 主 要 负
配 偶 子 女 移 居 海 外 的报 告 和 备 案制度 。 根 据 党 员领 导 干 部
中层管理的危机(三月三主讲)
中层管理的危机——三月三老师主讲，云客整理现在倒是有不少人，上到中层高管后，开始觉得很有打工皇帝的感觉，不是有句话说吗：阎王易见，小鬼难缠。
只要手下有几个兵，心理感觉也有点管理人员的心情了。
那么，我正式开始话题吧——中层管理的危机。
首先，我们看看中层管理层做为承上启下的角色，上有老板下有下属，中层管理者平时不只是执行高层所交办的事，更要弄明白高层没有指明的事。
做为承达者，要弄明白高层所指的指令内函。
看到、想到、听到、问明、做到，把高层的意思通过这些方式扩大、补充，但又不能有所偏误；同时，中层又不只是推动基层人员、下属人员去做、执行，更重要的是：他们也要看到、想到、听到、问明、做到下属或基层所没有表白的事,所以有人说：中层多数做一些“欺上瞒下”之事，但又有多少老板和基层人员会明了，这两关受气的中层人员。
话说回来，中层管理者的危机在于，不少确是通过公平和客观推举选出来的；再者，要能为高层办事，中层就必须具备监督能力。
可是，中层一些干部能力不足是高层本身就知道的，一方面中层要向上走，另一方面，很多基层的也在欲后浪推前浪。
对于公司来说，危机在于，拿掉一个作为中层的部门经理的话，可能又没有有可以及时补上，这是公司对于中层没有做好储备干部培训、培养所造成。
再说，现在很多企业对于基层有很多的计件、业绩、销量等量化方法，却对中层没有很清楚的量化，从而他们的价值体现就成问题。
平时我们觉得，想做好中层管理人员，得靠他们自己业绩的突出、学习的努力，但又有多少公司会对中层展开系统的培养？这样，很多中层就象曾仕强的中国式管理所说的：要靠自己悟。
这样悟上来的中层干部，只是他自己知道是如何升上来的，但公司其它同事就不这样看了以为他是因为具备做中层管理干部的条件才做到这个位子，然而不称职的中层（技术方面的这里一般除外)事实上不少，而公司高层如果指导不力或培训不足，就没有好好对他们的短处加以弥补。
说了一通中层的不是，接下来把思路转为如何让中层对得起高层的观察和基层的期许。
执行—科室工作的组织与落实
3.执行——科室工作的组织与落实医院领导的正确决策，必须依赖于科室的高效执行，才能获得想要的管理效果。
提高执行力就必须保证有一套能够提高员工工作效率的制度、流程与方法。
执行力一词源于2002年12月美国作者拉里·博西迪（Larry Bossidy）和拉姆·查兰（Ram Charan）合着一本书：《执行：如何完成任务的学问》，书中作者讲到提升执行力，必须改善三大流程：人员流程、战略流程、营运流程。
也就是说，执行力是立体化管理的结果。
台湾大学汤明哲教授在《管理的最大黑洞》一书中认为：企业的成功30%靠策略、40%靠执行，还有30%靠时运。
汤明哲指出，所谓的执行力，就是在工作中有所创新，并且每个细节都做得很漂亮。
概括起来说，执行力是一个系统，他涉及到战略制定、流程设计，人员素质和工作方法等诸多问题。
换个角度讲，执行力既与管理层有关，也与员工密不可分。
综合各家之言，执行力就是指在领导层正确决策的前提下，管理层和基层员工贯彻战略意图，提高效率、完成预定目标、取得预期效果的具体操作能力。
景惠管理研究院在长期的医院中层管理干部培训中，总结提炼出了规范科室和岗位职责、明确各项工作制度、梳理工作流程和编制工作表格的“职责化、制度化、流程化、表格化”共“四化”执行力提升法。
规范科室职责医院为什么会设置名称不同、专业不同、职责不同的众多科室与岗位呢？这是由现代组织的特性所决定的，只有建立在合理分工基础上的组织才能更高效的运作，从而提高运行的效率与效果。
亚当·斯密在《国富论》中写道：制针业是一个很微小的企业，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作为一个例子。
对这种职业如果一个工人没有（分工使制针业成为一种专门职业）受过相应的训练，又不知怎样使用这种职业的机械（这种机械的发明，大概也是分工的结果），那么，即使竭尽全力地工作，也许一天连一枚针也生产不出来，当然更生产不出来二十枚针了。
但是，按照这个行业现在的制作方式，不仅整个工作已分成专门的职业，而且这种职业又分成许多部门，其中大部分部门也分为专门的职业。
职场上致命的4大黑洞
职场上致命的4大黑洞”编辑点评：不论从事哪种工作，每一家公司或多或少都有一些不成文的规定、一些为人处世的通用原则。
一旦在这些问题上犯错，就会陷入“黑洞”中，危及职业前途。
不懂感恩别人为你提供帮助的时候，向对方的努力表示感谢非常重要。
当然，你可以当时就向对方表达谢意，也可以把对方的好意记在心里，指导自己未来的行为。
例如，你请求别人帮忙进行社交推介，一定要让联系人知道最后的结果如何。
不论你做什么，千万不能请求他人为你牵线搭桥，却在安排初次会面的时候犯错误。
帕姆•索西在担任蒙哥马利郡教育委员会（Literacy Council of Montgomery County）常务主任时，一位下属的朋友游说她启动一个新项目。
项目将由那位下属的朋友负责。
索西回忆说：“我必须新增加一个岗位，还得想办法解决这个岗位的工资问题。
她确实在非常卖力地推介，搞得我不得不申请许可，还在原本就已经很狭窄的办公室里给她腾出了一块地方。
”然而，两个月不到，那位员工就放弃了这份“梦幻工作”。
其实，早在几个月之前，这个项目当时还在筹备，而索西也还没有同意为她专门设立一个岗位的时候，她就已经有了这样的打算。
这就是忘恩负义。
要寻找各种方式对同事的努力表示感谢，哪怕是通过一些间接的方法。
高管教练米歇尔•弗里德曼就曾帮助一位客户，将360度绩效评估中的负面同级反馈变成个人成长和加深职场人际关系的一次机会。
弗里德曼回忆称：“她把同事的反馈看成一次机会，用来对同事说：‘感谢你花时间填写调查表，提出意见。
我认真考虑过你说的话，希望能与你交流一下如何让我们的合作更加融洽。
’”粗心大意与技术有关的工作失误恐怕能写成一本厚书。
比如最常见的是，在电子邮件中滥用“回复全部”，或者把电子邮件错发给了不相关的人，因为邮件程序自动填充了一个错误的地址。
召开电话会议的时候，不要指望静音键能够掩盖你在做其他事情的事实，也不能掩盖你的冷嘲热讽。
就像政客们会假设麦克风始终处在开启状态一样，你也应该提醒自己，任何电话通话都是双向的，尽量避免低声发牢骚。
管理者的三大职责
管理者的三大职责管理者的三大职责由于企业的发展壮大，企业的董事长或是总经理已经无法亲力亲为的把企业的发展战略、目标以及远景，告知每一位员工并监督其实施，因此董事长或是总经理需要借助其他层级或人员的力量来完成这项工作，而这个层级就是管理层，这些人员就是我们这里所说的中层管理者。
一般而言作为中层有三大职责，中高层管理技能培训老师带你来了解一下。
1、把公司的发展战略、目标、远景用具体的行动告诉员工怎么执行，并主动跟踪、监督执行的过程直至实现公司的远景目标为止；2、具备良好的职业道德，完善工作中的不足，今后哪怕就是自己要离任了给接任者一个好工作基础，不求让后人记得自己的贡献，但要做到身后无骂名；3、立足本职岗位，用自己的工作成绩努力给相关部门或公司带来整体绩效，让同事赞同、让上司赏识。
以上就是中层管理者应具备的三大职责。
如果你想提升自己的管理水平，那么中高层管理技能培训不失为你的一个明智的选择。
优秀管理者必须承担“三大责任2015-10-31 15:29 | #2楼企业不单单是一个营利性组织，还需要担负一种责任。
所以说做一个企业管理者不易，做好一个企业管理者更不容易。
如果一个国家或者民族缺乏勇于负责的精神，这个国家或者民族就不可能走向强大；如果一个企业或组织缺乏善于负责的精神，这个企业或者组织就会失去资源，失去市场，最终关门倒闭；如果一个企业家或管理者缺乏敢于负责的精神，这个企业家或者管理者不肯能取得他人的信任，就会失去更多的发展机遇，一生碌碌无为。
克里米亚战争胜利后，军官们曾经受邀参加斯特。
特福子爵举办的晚会，席间众人做了一个游戏，题为：谁将成为这次战役中能够流芳千古的英雄？按照规定每位军官可以在一张纸片上写下一个人的姓名，最后票数多的那个名字当选。
经过统计，绝大多数人的纸片上都写着同一个人的名字：南丁格尔。
不错，白衣天使南丁格尔成为了此次战争中声誉最高的人物。
于是大家便开始对她进行了充满眷恋的回忆。
中国企业管理最大的黑洞——职业化
中国企业管理最大的黑洞——职业化职业培训讲师、管理顾问：徐剑x 科学界的“黑洞”理论无疑是二十世纪以来最具有挑战性、也最让人激动的天文学说之一。
黑洞中隐匿着巨大的引力场，这种引力大到任何东西，甚至连光，都难逃黑洞的手掌心。
黑洞不让任何其边界以内的任何事物被外界看见，这就是这种物体被称为“黑洞”的缘故。
由于黑洞的神秘，许多科学家正在为揭开它的神秘面纱而辛勤工作着。
正如同科学界一样，企业界也有黑洞一说。
企业界的“黑洞”理论也将成为二十一世纪企业必须面对最大挑战的管理学说之一。
许多管理专家、培训专家以及企业界人士也都一直在探索、研究、讨论企业的黑洞问题。
其实，企业的“黑洞”实际上就是企业管理中被经常忽视的“大黑窟窿”，只要企业抓住了自身的黑洞，并不断地加以完善，该企业就能够快速稳定地成长！一个企业如同一个人一样，都希望自己能够健康快速地成长。
但是几乎所有的企业都会在成长中不知不觉地患上一些或重或轻的“黑洞”病。
有的企业得了“黑洞”病后，不以为然，反而自我感觉良好，结果病情越来越重，甚至有的企业无视自己的黑洞存在，任由黑洞不断扩大，最终走向倒闭。
发现黑洞，填补黑洞，这是任何企业必须面对和重视的问题！企业的黑洞肯定是存在的，这是毫无疑问的！而关于目前企业最大的黑洞是什么，大家的看法就有些不一致了。
前两年美国有一本书《执行——如何完成任务的学问》畅销全球，书中言及：企业管理最大的黑洞——执行！于是乎，中国的企业界、培训界、学术界……言必谈——执行是关键，执行是最大的黑洞！《细节决定成败》、《战略决定成败》等书出版，所有的企业几乎又开始大谈“细节”、“战略”等等！目前关于企业的最大黑洞的说法，众说纷纭，莫衷一是。
有的人说，企业的最大黑洞是执行；有的人说，企业的最大黑洞是战略；有的人说企业的最大黑洞是沟通；还有的人说企业的最大黑洞是细节，如此等等，不一而足！其实，大家的看法在某种程度上说都没有错！这些关于企业黑洞的说法都明白指出了我国企业管理所经常忽视的问题。
企业管理中的八大黑洞
企业管理中的八大黑洞中国的企业很容易陷入管理的黑洞，一旦陷入这种黑洞就象魔鬼附体一样，很难改弦更张，形成强大的企业内耗，企业也很快走到发展的极限。
一、穷人、富人的黑洞这是企业最容易陷入的一个黑洞，往往投资者和老板都会以有钱人自居，处处居高临下，盛气凌人，把别人都当穷人，但是大凡所有的中国人再穷都不愿意被人当作穷人看，并且都会本能地进行对抗、反抗和阻击。
“富人”的对“穷人”的无视的轻视换来的就是无形的敌视和仇恨，员工会以消极的对抗和懈怠甚至破坏来对付老板，老板变本加厉的愤怒和制裁换来的更加隐秘的对抗和敌视，如此企业到了一定的规模后就不可能再有发展，无形的敌人会把老板压得喘不过气来，最典型的特征就是老板一天也不敢离开企业，一旦离开电话24小时不能关机，归结为三个字：“不放心”。
因为“不放心”所以做不大，更做不强，只能做“维持会长”。
很多民营企业发展到了一定的规模后再不能有所作为，主要原因之一就是老板无法从穷人富人的黑洞的解脱出来，毕竟人的精力是有限的。
二、权力黑洞在中国古时候，财主与皇帝以下的大臣和官吏都被称作老爷，所以在现在企业的老板往往不把自己当商人而当作权利的象征，很多人开办企业往往是追求权利梦想破灭后无奈的选择，所以导致很多人把企业当作衙门来经营管理。
最典型的特征就是专制和独裁，而且凡事凡人都要搞个高低上下贵贱来，最后一定要自己说了算。
最后的结果就是企业中没有人愿意或敢于承担责任，凡稍有争议和风险之事，一定要请老板定夺，老板说对了按对了的做，说错了就按错了的做。
一切的管理制度和流程部门职责都形同虚设，从员工到部门到经理人再到老板，大家都只是个传令兵、传话筒、应声虫，公司规模稍大一些甚至就会公文满天飞；全公司的人都把老板当孩子在哄，老板还自以为是高明和伟大的不得了。
人总是越哄越傻，人只要一直被哄下去总有一天会成傻子，到那时就再也回不了头了。
这样的公司和老板就在深圳都比比皆是，我在与很多公司老总聊天时最大的感受是时空错位，总感觉似乎是在与二、三十年前的人对话，人在最得意的时候一切都回到了童年世界。
企业管理三重境界是指什么
企业管理三重境界是指什么
在当今竞争激烈的商业环境中，企业管理是至关重要的一环。
企业管理的三重
境界被视为管理者必须掌握和追求的目标和境界。
这三个境界分别是什么？如何才能达到这些境界呢？
第一重境界：领导力
领导力是企业管理的第一重境界。
具有良好的领导力意味着管理者能够激发团
队的潜力，指导员工实现个人和团队目标。
在这一境界上，管理者需要具备积极的沟通能力、卓越的组织能力以及清晰的愿景。
领导力的发展需要一个长期的过程，管理者可以通过培养自身的领导才能、不
断学习和提升自己的管理技巧来达到这一境界。
第二重境界：战略思维
战略思维是企业管理的第二重境界。
拥有良好的战略思维能力意味着管理者能
够制定未来的方向和目标，找到实现这些目标的有效方法，并在快速变化的市场环境中保持竞争优势。
在这一境界上，管理者需要具备深刻的洞察力和前瞻性的思维，能够识别市场
趋势、竞争对手的动向，并制定相应的战略应对。
第三重境界：组织管理
组织管理是企业管理的第三重境界。
拥有良好的组织管理能力意味着管理者能
够有效地安排和管理团队的人力、物力和财力资源，使企业的运作更加高效和协调。
在这一境界上，管理者不仅需要有良好的组织能力和规划能力，还需要具备有
效的沟通技巧和团队协作能力，以达到整体组织的协调运作。
综上所述，企业管理的三重境界分别是领导力、战略思维和组织管理。
管理者
需要不断提升自己在这些方面的能力，以应对不断变化的市场环境，实现企业的长期成功和可持续发展。
企业中层管理者危机及应对策略
企业中层管理者危机及应对策略在企业中，层级管理者是连接高层管理层和基层员工的重要桥梁和中转站。
中层管理者也面临着种种挑战和危机。
本文将探讨中层管理者面临的危机并提供一些应对策略。
中层管理者常常面临的一个危机是权责不对等。
他们需要向上级汇报工作并执行上级的指示，同时又需要管理下属并负责完成部门的工作目标。
这种权责不对等往往使中层管理者陷入进退两难的境地。
为了应对这种危机，中层管理者需要做好沟通和协调工作，与上级保持良好的关系，并且与下属建立良好的工作合作和沟通机制，同时要能够合理分配和协调工作任务。
中层管理者还面临着角色和职能不清晰的危机。
在企业中，中层管理者往往需要扮演多重角色，例如领导者、协调者、决策者等。
这些角色之间常常产生冲突和矛盾。
为了解决这个问题，中层管理者需要明确自己的职责和角色，并且在实践中灵活应对各种挑战。
他们也需要不断学习和提升自身的综合能力，以适应不同角色和职能的要求。
中层管理者还面临着信息不对称的危机。
他们需要在上级与下属之间传递信息，但信息的不对称往往会导致信息传递的延误和误解。
为了解决这个问题，中层管理者需要建立一个有效的信息沟通和反馈渠道，确保信息的准确传递和反馈，并且与上级和下属保持良好的沟通和信任关系。
第四，中层管理者还面临着压力巨大的危机。
他们既要承担上级的压力和期望，又要处理下属的问题和困扰。
这种压力往往容易导致中层管理者的情绪波动和工作效率下降。
为了应对这个危机，中层管理者需要学会管理自己的情绪和压力，建立适当的工作和生活平衡，并且寻求适当的支持和帮助。
中层管理者在企业中面临着各种挑战和危机，但这也是他们发展和成长的机遇。
通过合理应对这些危机，中层管理者可以提高自己的领导能力和综合素质，并为企业的发展做出积极的贡献。
三大公司治理问题的感悟
三大公司治理问题的感悟
公司治理是指公司内部各种利益相关者之间的权力分配和约束关系，是保障公司健康发展和维护各方利益的重要机制。
然而，在实际运作中，公司治理存在着一些问题，对于这些问题，我们需要有一些感悟和思考。
首先，透明度和信息披露是公司治理中的重要问题。
在很多公司中，信息披露不够透明，导致投资者和其他利益相关者无法获取到真实的信息。
这种情况下，公司的决策可能会受到偏颇的影响，从而影响公司的长期发展。
因此，公司应该加强信息披露，提高透明度，让所有利益相关者都能够获取到真实的信息，保障公司的公平公正。
其次，董事会的独立性和监督功能也是公司治理中的一个重要问题。
在一些公司中，董事会的独立性不够，导致其无法有效地履行监督和决策的职责。
这样就会导致公司内部管理不善，甚至出现腐败和违法行为。
因此，公司应该建立一个独立的、具有监督功能的董事会，确保董事会能够有效地履行其职责，保障公司的健康发展。
最后，股东权益保护是公司治理中的另一个重要问题。
在一些公司中，股东的权益得不到充分的保护，导致公司内部产生了一些不正当的行为，损害了股东的利益。
因此，公司应该加强对股东权益的保护，建立一个健全的股东权益保护机制，让股东能够充分行使自己的权利，保障公司的长期发展。
综上所述，公司治理存在着一些问题，但是这些问题并非不可解决。
通过加强信息披露、建立独立的监督机制和保护股东权益，我们可以有效地解决这些问题，推动公司治理向着更加健康和可持续的方向发展。
希望各个公司能够重视这些问题，不断完善自己的公司治理机制，实现共赢的局面。
中层管理的四个魔法球
中坚管理的四个魔法球课程背景…………………………………………………………………………………………………………………20世纪,心理学最伟大的发现莫过于发现创造力是智力正常人普遍具有的心理潜能，这个发现揭示出创造力不是极少数天才所具有的特殊才能,而是人人都具有的创造潜力！那有创造力就可以创新吗？当然不是！只有经过将创造力所产生的新想法、新观念通过严谨的逻辑分析确认其可操作的过程才能获得创新！在全球经济未来充满着不确定因素的时代背景下，无论是对于个人还是组织，都需要更善于运用创新思维的观念及方法解决问题，整合完善已有的经验和能力，令扑朔迷离的格局逐渐清晰！上课方式…………………………………………………………………………………………………………………标准课时：2天精练版（12小时）/3天深化版(21小时）授课方式：互动参与、游戏体验、故事启发、案例分享、角色扮演学员人数：30人课程对象…………………………………………………………………………………………………………………各部门中坚管理人员，及各层级的储备干部.团队负责人，及特定项目负责人.已经学习过或较好地掌握了基本管理技能的人士。
课程收益…………………………………………………………………………………………………………………1、强化自身管理角色，加强管理职责与管理贡献关系的认知。
2、通过能力评估反馈自身管理现状，发现当前管理工作中的优势与短板。
3、掌握处理日常各种管理难题的能力,有效运用沟通、授权、激励、教练与辅导.4、促进管理人员在实际工作中不断优化管理行为，提高团队工作绩效的能力。
5、发展领导团队与建设高效能团队的能力，满足公司发展及变革的需要。
课程内容…………………………………………………………………………………………………………………课程要点：1、管理的动态发展关系。
2、管理的核心任务与管理行为模式精髓.3、营造高效工作氛围，发挥团队整体效能，有效地进行目标管理。
中层管理者的角色错位
中层管理者的九种角色错位中层管理者的位置确实非常特殊，既是执行者，又是领导者，扮演着承上启下的角色.对下，他是上司的替身与代表，其言行代表着企业和上司；对上,他要遵守做下级的职业准则，严格执行上级的决定。
很多中层管理者之所以做错事情，是因为他们不能把握好自己的角色,出现各种“角色错位”现象，归纳起来,主要有以下几种:一、“员工代表”中层管理者的第一种角色错位是“员工代表"——我是下层。
有些中层管理者往往代表群众，代表基层和上司谈判。
当员工有什么抱怨的时候,他马上就站出来,为员工打抱不平。
很多中层管理者认为我在向上级反映情况,我把来自基层的想法反映给上司难道不对吗？这种想法的初衷是对的,但要注意你不是“员工代表",不是“群众领袖",因为你的职务是被任命的，不是被选举的。
员工有话愿意同你讲，并不是因为你能代表他们，而是你被任命在这个职位上。
实际上,员工在向你抱怨的时候，他其实是在向企业抱怨,而不是在向你个人抱怨，你在这个职位上,就应该向员工解释和说明.可是,有些中层管理者往往说这是企业制定的，上面就是这么要求的，我也没有办法,或者你去问企业。
实际上这就是没有履行自己的职责，从而出现了角色错位.有些中层管理者在向上司反映“民意”的时候，往往成了上司的对立面，替基层说话。
谁是好人?他是好人。
谁是恶人？公司的高层领导是恶人。
所以,在企业里面往往只有一个恶人,那就是公司领导；所有中层管理者都是好人，都要替员工说话，都要代表员工的利益.其实这是不对的.二、诸侯定位中层管理者的第二种角色错位是“诸侯定位”--我是独立王国。
当很多人被任命为中层管理者的时候,他往往把这一亩三分地看成自己的诸侯国，自己说了算，这也是一种角色的错位。
其实,任何一个企业和部门都是一个整体，一个系统，每个部门之间都是相互作用、相辅相成的.三、越位定位中层管理者的第三种角色错位是“越位定位”——我是领导。
有些中层管理者往往自己的一亩三分地还没有种好，偏偏替公司的高层领导操心。
中层干部八大角色定位
1）做标准——检查的依据； 2做记录——检查的过程； 5）做纠正——检查的关键； 6）做评价——检查的结果； 7）做改进——检查的目的。
选择一件下属要做的事情，讲解一下你要做的检查流程； 针对下属经常出现的问题，做一次改进会。
1、检查官的心态——中层为什么要检查
1）人性有弱点，需要被提醒（黑洞）。 2）不是领导让我检查，是我的职责让我检查。 3）过程控制的好，结果必然好。 4）检查别人实际上是改进自己。
1、公司为什么要设立管理部门和管理岗位，没有不行吗？ 2、举个分析，下属或其他部门抵制检查的原因及我们的态度。
P-11
二、中层管理者的八大角色定位
2、教练员的职责——如何做一个好教练？
1）做教材：结合部门具体业务，制定培训教材； 2）订方案：针对下属的缺点，做好重点训练方案； 3）做训练：自己或邀他人，为员工做集中的培训，
示范，讲解； 4）做辅导：针对员工的心理变化做好心理辅导； 5）做考核：做好平时培训考核，做好月度绩效考核
和讲评。
我下个月打算做几件训练的事情，解决我下属中的一个什么 问题？
2、协作的原则——服务他人，接受管理
1）客户价值的原则：下游是客户，我们应当像对待客户一 样对待其它部门； 2）系统的原则：系统大于个体相加，一个部门的价值应当 体现在公司整体业绩上； 3）平级服从的原则：要学会被管理，被领导，谁负责谁牵 头，其他部门必须服从，组织者要注意提高效率，被管理 者要服从管理。 4）信息对称原则：让相关部门第一时间了解到必要的信息。
P-6
二、中层管理者的八大角色定位
3、执行官的执行——100%沟通，100%执行
1）决策前100%的沟通，决策之后100%的执行； 因为总裁为决策负责，中层为执行负责。
企业最大的不幸，就是养了一批“伪中层”
企业最大的不幸，就是养了一批“伪中层”导语：最近这一段时间，我正在带领大家解读拉姆·查兰的《领导梯队》，通过学习和实践，全面打造领导力驱动型公司。
前三周，分别讲解了领导力梯队面临的困境，以及如何培养基层管理者、中层管理者所需要具备的领导力，可点击回顾：今天分享的文章，则是中层管理者（下）的部分，内容来源自上周日读书会，经整理删减，以飨读者。
最近有一个创业公司的老板告诉我，他将公司的一名开发总监降职了。
我问为什么，他告诉我：这位开发经理是因为绩效优秀被提拔上来的，从原来管理一个15人的开发团队，晋升为管理数十人的大部门总监，负责开发、运维等工作。
老板发现，这位总监总是亲自进行定期项目排查，设定技术标准。
每天早上，一群人排着长队向他请示工作和审批。
因为他直接向员工布置工作，自己检查项目，导致员工开始越过一线经理直接与他沟通和请示。
整个团队的节奏变得越来越乱，反而一团糟了，老板认为，开发总监是不胜任的。
的确，很多公司都有类似的中层管理者，虽然在中层管理岗位上，但却不具备相关的能力，他的工作理念、时间管理、工作技能都无法满足该岗位的需求，实际上是“伪中层”。
伪中层的五种现象中层在公司非常重要，因为要承上启下，杰克·韦尔奇称部门总监层为“混凝土层”。
而混凝土不牢固，也会影响到建筑主体，很多公司都被伪中层拖垮了。
通常来说，伪中层一般会有这五种现象。
现象一：不会授权正如上述的案例，之所以会逐个安排工作，究其原因就是不信任基层管理者，觉得有些下属在专业领域不如自己优秀，从而自己亲自去布置工作，变成了监工。
但管得过多，最后团队会越来越混乱，管理者在权力的春药下，也容易迷失，有了官威。
还有一部分管理者懂得授权的重要性，但是不知道该如何授权。
事实上，授权授的是承担完成目标的责任。
比如告诉基层管理者：这件事交给你，由你全权负责，有什么需要，尽管告诉我，我一定支持你。
这是分责，但分责不够，还要分权。
要给他发号施令的权力。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
中层队伍是企业的中坚力量，而一个中层干部队伍涣散的企业，总经理一定是企业中最忙、最辛苦、工作时间最长、而且也是最操心的人。
我们常常听到管理人员对下属员工的抱怨和批评，认为员工责任性不强、积极性不高、执行力缺乏、素质太低等等，似乎所有问题的根源在员工、根源在下属。
管理大师戴明认为，员工的问题80%的原因在于其上级。
确实我们在做咨询项目和调研中发现，员工往往认为他们的总经理或老板很有能力和远见，而他们的直接上级，即企业的中层管理人员，管理水平太低，跟不上企业发展的需要，同时还缺乏人格魅力。
这是一个需要正视的现象，现在的员工对上级的要求也却来越高，尤其是80，90后的新生代员工，对上级的人格魅力提出了要求。
而目前中国企业的中层管理干部中，存在三个恐怖的黑洞：“推责任、拖工作、拉功劳”。
这三个黑洞吞噬着中国企业的执行力、吞噬着中国企业员工工作热情、吞噬着中国企业的文化中的正气、吞噬着中国企业的持续竞争力。
我们来看两个案例。
首先是陶经理的故事。
陶经理担任某企业市场部的高级经理，其部门有20多个下属。
陶经理所在公司的倡导勤奋。
当然勤奋是中华名族的传统美德。
那么，在中国人的眼里勤奋主要体现在哪里？也许你一定会想到——加班！因此陶经理就加班，而陶经理的加班很有特色。
特色一：总经理在公司办公陶经理就加班，如果总经理不在公司那陶经理就按时下班。
而且当晚上8-9点钟总经理还在办公室时，陶经理就去总经理那里汇报工作，给总经理暗示我还在公司呢，还没有下班。
特色二：拉整个部门的员工加班。
员工做完工作了，陶经理不让下班，而让其返工。
陶经理要求，任何事情必须做三遍以上，就是第一遍做对了，也必须再做三遍以上。
这有点类似让小学生抄写100遍文章，以惩罚学生。
现代管理强调“一次就把事情作对”，而陶经理为了拉员工加班，反复让下属无效的工作。
主动加班是一件好事，尤其是需要突击任务的时候，但加班成了“加班秀”，变成管理者作秀的工具就变了味、发臭了。
陶经理的下属之中也不乏有才能之士。
每当下属有成就是，陶经理就马上把工作业绩拉在自己头上，而一旦发生问题责任统统推在下属头上。
在陶经理的这番“加班秀”，而没有一丝成就感回报的折腾下，下属对他痛恨至极，给取了一个外号“GarbageTao”。
再来看看金主管的故事。
金主管本身的管理专业技能不高，但却是一个厉害的人物。
她文革时期下过乡，做过赤脚医生。
金主管很喜欢让下属三番五次的修改报告和文件，这成为其体现领导权威的职业杀手锏。
金主管的工作方式有三大特色。
特色一：黑箱操作。
金主管由于对自己能力不足产生自信心问题。
因此就搞黑箱操作，进行信息封锁。
从来不把部门的当期主要任务和目标，及发展方向等部门的工作与下级进行沟通和交流。
分配工作，就“你去做什么，他去做什么”指派式的计划
部门的工作。
每次开会，也不在开会前提前通知下属，开什么会，主题是什么，需要准备什么东西，有哪些人参加等等，一概不提前告知下属。
甚至连组织部门外出活动，也不事先告知。
只告诉你明天早上7点公司大楼门口等，不告诉你去哪里，有些什么活动计划
，是否过夜等最起码的信息也不告诉你。
特色二：拉功劳。
金主管对功劳当然是当仁不让。
一旦下属有工作业绩产出，就第一时间去总经理那里汇报，而且功劳一定要拉在其自身头上。
这是金主管的职场必杀技。
同时，从来不表扬下属，对下属只有批评和指责。
特色三：推责任。
自己部门发生问题，责任则当然就推给下级了，下级往往就成了替罪羊，牺牲品，习惯于丢卒保车的运作手法。
其多个能干的下级就被金主管用此招给排挤出公司。
企业中层甚至中高层的“推、拖、拉”黑洞现象在陶经理和金主管的中典型性的体现。
如果企业中有金主管这样的厉害角色或陶经理这样损人利己的作秀者，你的工作氛围一定很郁闷，深受其害也只是时间问题了。
“推、拖、拉”已经成为企业中层管理中常见现象，“推、拖、拉”已经无法用仅仅是简单的常犯错误来表述了。
“推、拖、拉”本质上是管理者违反职业道德规范和职业良知的三宗罪，而且“推、拖、拉”成为企业中层管理的三个黑洞。
推责任：把责任推给下级。
将责任推给下级成了管理者保护自己的盾牌。
当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。
在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。
一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。
在保护上级自身利益作为导向的工作氛围中，员工根本谈不上个人发展和前途，工作上积极性自然也就越来越低。
推责任：把责任推给其它部门。
除了将责任推给下级，经理还常常将问题和责任推给其它部门。
一旦有问题，就首先推掉自己部门的责任，不从自身找原因。
销售部门销售业绩低下，甚至可以恬不知耻说是人事部门招聘人员太多了。
研发部门产品不成熟等上了产品线还在三番五次地修改版本，导致生产延误，研发部门理直气壮地说生产部门效率低。
这种“推”风盛行的企业，跨部门合作难以上青天。
在公司的会议上，部门之间相互指责也成了家常便饭。
拖工作：将工作任务一拖再拖。
他们对上级布置的工作，原封不动地往下传达，除了传声筒之外，就是统计和汇报员。
他们没有深层次地理解上级的战略意图，简单被动接收上级的任务，没有主动从如何支撑上级目标实现的角度进行思考，从公司层面来进行思考，尤其缺少主动性开展工作的驱动力。
做事缺乏条理性、没有聚焦工作重点，组织工作不当，效能低下的经理不乏其人。
他们将拖延工作任务习以为常，并且缺乏紧迫性，无法按期完成任务借口是现成的：下属的执行力太差。
这是一类本质上不愿做事的中层经理，他们唯一关注的自身的利益。
在不愿做事，不愿做大事的经理下面工作，做这样的下级，能有成长的机会吗？答案显然是否定的。
上级不愿做事，得过且过，工作拖拉，没有效能，表面上可能还做着秀，下级只空有消耗自己的生命和热情。
甚至连组织部门外出活动，也不事先告知。
只告诉你明天早上7点公司大楼门口等，不告诉你去哪里，有些什么活动计划
，是否过夜等最起码的信息也不告诉你。
特色二：拉功劳。
金主管对功劳当然是当仁不让。
一旦下属有工作业绩产出，就第一时间去总经理那里汇报，而且功劳一定要拉在其自身头上。
这是金主管的职场必杀技。
同时，从来不表扬下属，对下属只有批评和指责。
特色三：推责任。
自己部门发生问题，责任则当然就推给下级了，下级往往就成了替罪羊，牺牲品，习惯于丢卒保车的运作手法。
其多个能干的下级就被金主管用此招给排挤出公司。
企业中层甚至中高层的“推、拖、拉”黑洞现象在陶经理和金主管的中典型性的体现。
如果企业中有金主管这样的厉害角色或陶经理这样损人利己的作秀者，你的工作氛围一定很郁闷，深受其害也只是时间问题了。
“推、拖、拉”已经成为企业中层管理中常见现象，“推、拖、拉”已经无法用仅仅是简单的常犯错误来表述了。
“推、拖、拉”本质上是管理者违反职业道德规范和职业良知的三宗罪，而且“推、拖、拉”成为企业中层管理的三个黑洞。
推责任：把责任推给下级。
将责任推给下级成了管理者保护自己的盾牌。
当企业中管理者不担当责任成为一种流行风尚，那员工就势必遭殃了。
在这样的上级领导下，下级不是整天挨批，就是自己感觉没有意义。
一旦发生问题，责任应该有上级担当，而上级以保护自己作为第一选择，员工就成了垫脚石。
在保护上级自身利益作为导向的工作氛围中，员工根本谈不上个人发展和前途，工作上积极性自然也就越来越低。
推责任：把责任推给其它部门。