管理学领导行为 (10.18)--领导的定义

领导的名词解释是什么意思

领导的名词解释是什么意思领导，作为一个名词，有着多重含义和解释。

在不同的背景和语境中，领导可以指代不同的概念和角色。

本文将从不同的角度探讨领导的含义和意义。

一、领导作为一个社会角色在社会中，领导通常指代担任某种组织或团体的主导地位或权威地位的人。

领导者通常具备一定的权力和责任，并承担着组织、团队或群体的指导、协调和决策任务。

领导的角色往往是基于其在组织中的地位和层级建立起来的。

领导的地位和地位通常是通过选择、选举、委任或者其他方式来确定的。

不同组织、团队或群体中的领导可能有着不同的称谓和职位，如公司中的CEO、政府中的部长、学校中的校长等。

无论其具体称谓如何，领导在这种角色中都负有重大责任和使命，需要发挥引导和管理作用，推动组织的发展和目标的实现。

二、领导作为一种能力或素质除了作为一种社会角色，领导也可以被理解为一种能力或素质。

领导能力是指一个人具备的发展和影响他人、引导和推动团队或组织达到目标的能力。

领导素质可以是与生俱来的天赋，也可以通过培养和训练来不断提升和发展。

领导能力包含着多个方面的特质和技能，如决策能力、沟通能力、团队合作能力、激励和影响他人的能力等。

一个优秀的领导者应当具备这些能力，并能够灵活运用，以达成组织或团队的共同目标。

领导素质的培养可以通过个人努力和学习，也可以通过参加培训课程和与他人的交流互动来实现。

不同背景和经验的人都可以成为优秀的领导者，只要他们具备相应的能力和素质，能够在适当的时候发挥自己的领导作用。

三、领导的影响和责任作为领导者，其行为和决策往往对组织、团队或群体产生深远的影响。

领导者的能力和领导风格直接关系到组织的发展方向、团队的凝聚力和成员的工作积极性。

因此，领导者必须要对自己的行为和决策负责，要有清晰的目标和价值观，能够做出明智和符合利益最大化的决策。

领导者应当具备良好的道德品质和行为榜样，积极引导和影响他人，促进团队的成长和发展。

同时，领导者也要关心和关注下属的需求和利益，激励和支持他们实现个人和团队的目标。

领导(Leadership)概念

（1）领导行为。

豪斯认为“高工作”和“高关心”的组合不一定是最有效的领导方式，还需考虑环境因素。

在1974年他与米切尔发表的论文中提出了四种领导行为：①指示性的领导行为。

让下属明确任务的具体要求，怎么做、工作日程、决策都由领导作出(此方式类似于主导型结构和任务导向型行为)。

②支持型领导行为。

与下属友善相处，领导平易近人，关心下属的福利，公平待人(与关心型及关系导向型相似)。

③参与型领导行为。

与下属商量，征询下属的建议，允许参与决策。

④成就导向型领导行为。

提出有挑战性的目标，要求下属有高水平的表现，鼓励下属并对下属的能力表示出充分的信心。

第三节领导理论（2）情景因素。

途径――目标理论提出领导方式要适应情景因素，该理论特别关注两类情景因素，一类是下属的个人特点，另一类为工作场所的环境因素。

①个人特点。

主要包括下属的控制点、经验和知觉能力。

控制点是指个体对环境变化影响自身行为的认识程度。

根据这种认识程度的大小，控制点分为内向控制点和外向控制点两种。

内向控制点是说明个体充分相信自我行为主导未来，而不是环境控制未来的观念；外向控制点则是说明个体把自我行为的结果归于环境影响的观念。

接受内因控制认识的个人相信一切结果都是通过自身的努力和行为所产生的；而接受外因控制认识的个人则往往把发生的结果归因于运气、命运或“制度”。

相信内因决定论的人喜欢参与型的领导行为，相信外因决定论的人则宁可采用指令型的领导。

假如下属认为自己能力不强，则他们更喜欢指令型领导；反之，有的人自视甚高，则可能对指令型的领导行为表示忿懑。

管理者对下属的个人特点是难以影响并改变它的，但是管理人员对于环境的塑造及针对不同的个性采取不同的领导方式是完全可能的。

第三节领导理论②环境因素。

环境因素非下属所能控制，它包括以下的情况： a.任务结构。

当任务结构很明确时，如采用指令型领导行为效果就差，对于一些很平常的工作，人们并不需要其上司老是喋喋不休地吩咐如何去做。

《管理学》第十章--领导

❖ 从这件事情来看，是什么权力使于厂长产生了如此大的影响力？
（合法权+感召权）
12
如何使权力变大？
权力
职权层次
权
力
核
心
会计
人事
财务
营销
生产
研究开发
职能
13
三、领导的作用
领导者
“通过三个作用，达到一个目的”
指挥/指导
激励
力运响发或用力挥
权影
协调
营造工作环境氛围
14
四、领导效果的影响因素
❖ 领导效果是指领导者或领导集体实施领导所产生的有效结果或成果。
第十章领导
领导职能的重要性
❖ 在管理的整个过程中，领导是连接计划、组织和控制的纽带，是实现组织目标的关键环节之一。
❖领导工作的实质是管理者根据组织目标和要求，在管理过程中，对追随者施加影响力，使人们自觉，自愿地追随领导者，为实现组织的目标而努力。
❖ 火车跑得快，全靠头来带 ❖ 兵熊熊一个，将熊熊一窝 ❖ 一头狮子带领的一群羊，可以打败一只羊带领的一群
成功领导者与不成功领
导者之间的个体差异
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Hale Waihona Puke 斯托格迪尔的领导个人因素论
领导者天生特质有 5项体质特征如精力、外貌、年龄、身高、体重 4项智力特征如果断性、说话流利、知识渊博、判断分析能力强。 16项特性特征如适应性、进取心、独立性、自信、果断等 6项工作特征如责任感、事业心、毅力、首创性等 9项社交特征如合作、正直、诚实等
人权力的领导。
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厂长的影响力
❖ 于先生受命前往一家多年亏损的企业担任厂长。到任之后，他待人热情，早上早早地站在工厂的门口迎候大家，如果有的员工迟到，他并不是批评和指责，而是询问原因，主动帮助员工解决实际困难。一周下来，大家看到厂长每天都提前到厂，而且又待人热情，原来习惯于迟到的员工也不迟到了。

管理学基础知识之领导

管理学基础知识之领导领导是管理学中重要的基础知识之一。

领导是指一个人通过影响和激励他人实现共同目标的过程。

在管理学中，领导是管理者的一项关键任务，能够有效地领导团队和组织是企业成功的关键因素之一。

首先，领导的相关理论可以追溯到古代。

在古代，领导被认为是一种权威和统治的象征。

统治者通过制定法律和规则来领导人民，并保持社会的秩序和稳定。

然而，随着时间的推移，领导的概念逐渐演变为一种更加人性化和建设性的方式。

现代领导理论强调领导者的个人特质和行为对组织绩效的影响。

领导者的个人特质包括诚信、责任感、激情和决心等。

这些个人特质可以激励员工并促使他们积极工作。

此外，领导者的行为也是影响组织绩效的关键因素。

优秀的领导者应该具备有效的沟通能力、团队合作能力和决策能力。

他们应该能够与团队成员建立良好的关系，并激发他们的潜力。

领导理论还强调了领导风格的重要性。

领导风格是指领导者在处理问题和决策时采用的方法和方式。

常见的领导风格包括权威型领导、民主型领导和教练型领导。

权威型领导者通常是强有力的和决断的，他们会直接下达命令，并期望员工遵循。

民主型领导者更加注重员工参与和意见的征询，他们会鼓励员工参与决策，并尊重员工的意见。

教练型领导者会指导和培养员工，帮助他们提高个人能力和职业发展。

除了领导理论，领导的实践也非常重要。

领导者需要具备良好的沟通能力，能够有效地传达信息并倾听员工的反馈。

他们应该能够建立强大的团队，并激励员工为共同目标努力。

领导者还应该具备良好的问题解决能力和决策能力，能够快速准确地应对各种挑战和问题。

总之，领导是管理学中非常重要的基础知识之一。

了解领导理论和实践对于成为一个优秀的领导者至关重要。

通过有效地领导团队和组织，领导者可以为企业的成功做出重大贡献。

最重要的是，领导者应该不断学习和成长，提高自己的领导能力，并为组织的发展贡献力量。

除了领导的理论和实践，还有一些与领导密切相关的概念和技巧在管理学中也被广泛探讨和研究。

管理学基础——领导

管理学基础——领导第七章领导第一节领导概述一、领导的含义与作用（一）领导的含义领导是借助组织或自身的权利对他人施加影响，并使被影响人的行为或态度发生变化，以达成组织或团体的特定目标或愿望。

在这个定义中有三层意思：（1）权力在领导者和其他成员之间的分配是不平等的。

（2）领导是一种艺术创造过程。

（3）领导的目的是通过影响部下来达到组织目标。

（二）领导职能领导职能是指指导和影响群体或组织成员的思想和行为，使其为实现组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。

领导的职能归结起来主要是处理三方面的关系。

1.处理人的关系2.处理事的关系3.处理时间的关系（三）领导的作用拿破仑认为“一只绵羊带领的一群狮子，敌不过一只狮子带领的一群绵羊”，我国也有类似的俗语“千军易得，一将难求”，可见领导者对于组织的重要程度。

1.指挥引导的作用2.沟通协调的作用3.控制驾驭的作用4.激励调动的作用二、领导的权利（一）五种领导权利弗伦奇和瑞文提出了权利的五个基础或源泉：强制、奖赏、法定、专家和感召，并通过表7-1对一个人是具备一种还是多种权利基础进行了确定。

表7-1 权利基础的测定一个人具备一种还是多种权利基础，通过对下列问题的确定性反应就可以得到答案●这个人可以为难他人，你总是避免惹他生气。

（强制性权利）●这个人能给他人以特殊的利益或奖赏，你知道与他关系密切大有益处。

（奖赏性权利）●这个人掌握支配你的职位和责任的权利，期望你服从法规的要求。

（法定性权利）●这个人的知识和经验能使你尊重他，在一些问题上你会服从于他的判断。

（专家性权利）●你喜欢这个人，并乐意为他做事。

（感召性权利）1.强制性权利2.奖赏性权利3.法定性权利4.专家性权利5.感召性权利前三种是职位权利或制度权利，它是因为领导者处于这个职位上才获得的权利；后两种是个人权利，它更多的是因为领导这个人，而不是因为领导者处于某一个高位上而得到下属的信任和追随。

图 7-1 权利的来源领导的个人权利是建立在一下基础之上的：①一个人所掌握的信息和知识。

管理学领导概论

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第四节领导艺术
作为领导者,其有效性本质不是“把事做对(do things right-efficiency)”的能力,而是“做对的事(do the right things-effectiveness)” 的能力
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一、有效利用自己的时间
★记录时间:许多有效的管理者经常保持一个时间记录簿,并且定期拿出来看看,进行研究和调整。
从目前国内外的研究看，领导理论主要有：
性格理论（领导特质理论）：主要观点是：研究具备什么性格的人，才能成为有效的领导者。
行为方式理论：评价领导好坏的标准是领导行为，个人可以通过理想的领导行为方式的学习，造就和提高有效领导工作的能力。
权变理论（情境理论）：领导的作用在于领导人们的行为，而人们的行为是受人们的需要、动机和所处的环境影响的，因而没有一种普遍适应所有人群和所有环境的领导方式，领导者只能根据当时的情景采取相应的领导方式。
三种因素，每种因素有两种状态，产生了八种情况：
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费德勒模型
上下级关系
好
差
任务结构明确不明确明确不明确
职位权力强弱强弱强弱强弱
情境类型 1 2 3 4 5 6 7 8
情境特征
有利
中间状态
不利
有效的领导方式任务型

关系导向型
（高LPC分）
任务导向型 •
•
（低LPC分）
•
关系型 • ••
组织本身就是一种工具,用来发挥成员的长处,中和成员的短处，并使其短处尽可能不发挥作用的工具。
所以,有效的管理者不是看重成员不能干什么,而是重视成员能干什么,不是看重成员的短处,而是看重成员的优势,并通过自己的协调、指挥, 将成员的各自优势发挥出来。

第七章领导者与领导行为

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权变因素
决策是否有质量上的要求？是否有足够的信息作出高质量的决策？决策问题的结构是否清楚？下属对决策的接受程度是否会影响决策的有效实施？如果领导者独自作出决策，下属肯定会接受吗？下属是否明确决策与实现组织目标的联系？准备选用的解决方法是否会在下属中引起冲突？
32
领导方式
决策方式
独裁方式Ⅰ （AⅠ）
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二、六类素质论
体质特征：包括年龄、体重、身高、外貌等；社会背景：包括教育水平、社会地位等；智力：包括判断力、果断性、表达力、灵活性等；性格：包括独立性、自信心、支配或依赖、进取心等；与工作相关的特征：包括成就的需要、创造性、持久性、责任的需要、对人的关心、对成果的关心、安全的需要等；社会特征：包括领导能力、合作精神、与人共事的技巧、正直诚实、权力的需要等。
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四、领导艺术的核心内容
用人艺术用权艺术理事艺术
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1.用人艺术
长短并用用人要疑与疑人要用用“新鲜人”与用“新一代人” 慎用精英人才
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2.用权艺术
高使用率
管理者影响上级
合理化结盟友情谈判硬性指标高层权威
低使用率
管理者影响下级
合理化硬性指标友情结盟谈判高层权威规范的约束力
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三、十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具备十大条件：
合作精神；决策才能；组织能力；恰当的授权；善于应变；勇于负责；敢于创新；敢冒风险；尊重他人；品德超人。
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四、美国管理协会的调查意见
美国管理协会对在事业上取得成功的1812名管理人员进行了调查，提出意见：
工作效率高；有进取精神；善于分析问题；有概括能力；有判断能力；有自信心；能够帮助别人提高工作能力；能以自己的行为影响别人；善于用权；善于调动别人的积极性；善于利用谈心工作；热情关心别人；能使别人积极乐观地工作；集体领导；自我克制；自行做出决策；能客观听取各方面的意见；对自己有正确的估价；勤俭；具有技术和管理方面的知识。

管理心理学第十一章领导行为

七种典型备择方案：
领导者运用手头信息， 1. 领导者运用手头信息，自己作出决策领导者向下属寻求信息，但自己作出决策， 2. 领导者向下属寻求信息，但自己作出决策，下属可能或并不知道决策情况领导者与个别下属分享信息，征求意见或信息， 3. 领导者与个别下属分享信息，征求意见或信息，随后由领导者自行作出决策 4.领导者与下属集体讨论问题和情况征求意见和建议，领导者与下属集体讨论问题和情况， 4.领导者与下属集体讨论问题和情况，征求意见和建议，最后由领导者作出决策领导者授权给一位下属，并提供所有信息， 5. 领导者授权给一位下属，并提供所有信息，但给予下属独立作出决策领导者与一位下属共同讨论与分析问题，在自由、 6. 领导者与一位下属共同讨论与分析问题，在自由、开放的气氛中达成双方满意的决策领导者与下属集体讨论问题和情况， 7. 领导者与下属集体讨论问题和情况，由群体做出决策
三、通路—目标理论和生命周期理论 1. 通路目标理论通路-目标理论领导者需要在不同管理情境下采取相应的领导风格，促使员工明确认识导致高绩效并获取奖励（目标）的关键行为（通路）。
领导者行为
指导式支持式参与式成就式
下属工作动机
情境因素
下属特征控制源效能感环境特征任务结构管理体制工作群体
（3）需要结构与情境控制的交互作用）任务激励的领导者倾向于在有高控制力和低控制力的情境中绩效最高关系激励的领导者则在中等控制力的情境中最有效能
﹖
2. Fiedler权变模型
八种情境类型 1 上下级关系任务结构职位权力好
2 好
3 好
4 好
5 差
6 差
7 差
8 差
明确明确模糊模糊明确明确模糊模糊强弱

管理学原理第四章领导

请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？
第二节激励
一、激励的性质
1、激励的概念激励本来是心理学的概念。就其本质来讲，它是表示某
种动机所产生的原因，即发生某种行为的动机是如何产生的?在什么环境中产生?
同样一个人，为何有时工作积极肯干、干劲冲天；有时心灰意懒，甚至消极怠工?把激励这个概念引进到管理中，则赋予了新的含义。也就是说，激励是一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。
第四章领导
第一节领导
一、领导的内涵
1、领导的含义
（1）作为名词，是指领导者，即组织中确定组织目标并实现这一目标的首领。就如乐队的指挥一样。他要影响和激励乐队的每个成员充分发挥才能并密切配合，奏出好的曲子。在更广泛的意义上，领导者通常是指与直线职权有关、在正式组织中担负一定领导责任的管理者。推而广之，未在正式组织中拥有“领导”职位的“领导者” 被称为“非正式领导”。
案例 4-1领导方式的确定
某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：
领导者与下属之间的关系：是否得到下属的尊重、信任、爱戴。群众和下属乐于追随的程度。
职位权力：领导者所处的职位具有的权威和权力的大小，或领导的决定权、强制权、奖励权的大小。
任务结构：任务的明确程度和部下对这些任务的负责程度。
人际关系系工作结构职位权力
好简单
强 I
好简单

领导的定义

第一章领导的定义一、领导的定义领导不同于管理，领导需要真正能够起到“领而导之”的作用，管理就是要管得住、理得清。

好的领导，肯定是个优秀的管理者，但优秀的管理者不一定能够成为好领导。

换句话来说，领导的层次要比管理的层次高得多，有一个公式来表达这一点：领导水平＝哲学素养＋管理科学＋领导艺术。

1. 领导的定义领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。

有人对领导的定义是：领袖使追随者去做追随者本不会去做的事情，或者，领袖使追随者去做领袖希望他们做的事情。

伯恩斯对领导的定义是：“领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。

”他认为，领袖与追随者之间关系的实质，是具有不同动机和权力（包括技能）的人们相互影响以寻求一个共同的目标。

真正的领导是一个集体进程，它是领导者与追随者在动机和目标上从冲突到和谐的产物。

它不需要领导者像对待奴隶一样把自己的动机和目标强加给追随者，也不需要追随者以同样的方式对待领导者。

通过各种途径调动、满足和重塑追随者的需求和其他动机，领导者与追随者建立起全方位的关系，可以促使他们一起向更高级的动机转移，从而提升领导者和追随者的个人素质。

2. 领导的渊源领导的开始在于跟随，由于人们心甘情愿的跟随成就了领袖的诞生。

人们倾向于跟随他们相信可以引导自己达成心愿，理想以及基本需要的人。

3. 领导能力一种反映领袖在影响、引导及启发跟随者的能力；这种能力能让跟随者充满信心、热忱以及干劲来完成某种任务或朝向某种方向。

领导能力与学习有着密切的关系。

人们千百年来讨论、研究提高领导能力，这实际上是人类设计和建设未来的标志。

人们自己要不要有领导力，是那些感觉受约束的人和感觉自由的人的区别；是那些认为自己的命运应该由别人来决定，和认为命运掌握在自己手中的人的区别。

总之，自己要为未来负起更多的责任。

一个成功的团队领导者，除了专业能力要服人，更要懂得创造共同愿景，激励成员士气，并且让部属跟着你有成长的机会。

组织管理中的领导行为

作行为
情境改变理论
A、领导 B、员工 C、环境
第十三章：领导理论及其应用
第一节：领导的特质理论
一、早期理论
– 40－50年代，素质论试图去预测人可能成为领导及他们的素质决定于他们的工作是否成功。 • 案例中，苏的特质是什么？聪明的、极好的适应协调能力；独特性、热情的、固执的、是否能够良好地处理人际关系。她是否展示出她的老练、同情心、忍耐力 • 按照素质论，苏也许是个好的领导者，但她不是
• 员工导向（关心人，侧重于激励员工以他们自己的方式去工作，关心人的满意度）
三、俄亥俄州大学的研究
– 四分图理论 – 工作结构导向 —— 领导者使其自己和员工的角色服
从于组织的目标（工作程序、分配员工工作和保持清晰的标准）
– 关心人的导向 —— 双向沟通、关心个体的需要和感情，互相信任
工作结构导向
– 领导要激励下属去争取比他们原有的期望做得更好，有三种方法：
1、增强员工创造高产业和绩效的愿望和要求 2、显示员工在团队精神中的价值高于他们自己的
兴趣
3、增强推动员工的需要水平 – 案例：苏有自信心、道德行为、支配欲望、对下属
影响的需要，但为什么没有做好？
– 结论：
• 这些素质是重要的，但不一定能保证领导的有效性。 • 同时她还必须具备与员工同样的导向 • 通过评价他们的潜能，建立目标，个人的不同分工工作， • 增加下属的责任，授权与挑战性工作，（自身成为障碍） • 提供创造性环境等
（6）领导者是一个社会建筑师，研究和形成“工作文化”。
（7）领导别人首先必须知道自己。
二、变化中的管理者
– 现存的素质论都侧重于有效管理者的领导魅力的重要性
– Robert Hows（赫斯）建议，领导魅力的四个要素： • 支配性（权力） • 自信心 • 对他们产生影响的需求 • 使人信服的道德行为规范（表现）利用魅力去影响

管理学领导

管理学领导领导是管理学中一个重要的概念，它涵盖了管理者的角色、能力和行为方式。

在现代社会中，领导的作用不仅仅局限于组织内部的管理，还包括对外界环境的判断和决策。

管理学领导的概念可以追溯到二战后的美国。

当时，组织复杂度不断增加，管理者需要扮演更为复杂和多元化的角色。

传统的指挥式管理方式不再适应这种新的环境要求，因此管理者需要具备领导能力来激发员工的积极性和创造力，以适应快速变化的市场环境。

在管理学领导的研究中，有很多不同的理论和模型被提出。

其中比较有影响力的是福特和巴斯的人事领导理论、赖斯和勒文的情境领导理论以及伯恩斯与邦迪拉的设定经理人理论。

福特和巴斯的人事领导理论认为，领导者的行为对员工的满意度和工作绩效有着显著的影响。

这种领导风格主要强调领导者与员工之间的互动和关系建设。

根据福特和巴斯的研究，领导者应该提供支持和关心员工的需要，以激发积极的工作态度和工作效果。

赖斯和勒文的情境领导理论则认为，领导者应根据不同的情境采取不同的领导行为。

这种领导风格强调领导者应根据员工的能力、任务的要求和组织的环境来调整自己的管理方式。

在简单的任务和高员工能力的情境中，领导者应制定明确的指导和期望；而在复杂的任务和低员工能力的情境中，领导者则应提供更多的支持和指导。

伯恩斯与邦迪拉的设定经理人理论主要关注领导者如何塑造和激发员工的行为。

他们认为领导者应通过设定明确的目标和期望，以及提供相应的奖惩机制来激发员工的动机和努力。

这种领导风格侧重于领导者的决策能力和行动力，以及对员工的激励和激励。

除了以上的理论和模型之外，领导学中还有很多其他的研究和观点。

例如，变革型领导的理论强调领导者应具备变革组织的能力，以适应不断变化的市场环境。

情绪智商理论认为领导者应具备正确管理情绪和情感的能力，以促进员工的工作效果和满意度。

总的来说，管理学领导研究的目标是寻找和提供有效的领导方式和工具，以促进组织的发展和员工的成功。

不同的理论和模型提供了不同的视角和方法，帮助管理者更好地理解和应对复杂的管理挑战。

领导者与领导行为

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领导生命周期理论曲线图
（参与）
高关系低工作
（说服）
高关系高工作
高关系行为（双向沟通）低
低关系低工作
（授权）
低关系高工作
（命令）
低
工作行为（单向沟通）高
成熟度 R4
R3
R2
R1
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三、途径－目标理论
途径—目标理论认为，领导的工作是帮助下属实现目标，领导应当为下属指明达到目标的途径，并提供必要的指导和支持以确保目标一致性。
与
作决策
不一定对立
偶尔反对
参与式的民主领导充分信任和信心深入友善的交往
上下左右完全沟通奖励，启发自觉性
完全参与
目标一致
四、领导行为连续统一体理论
领导者的职权运用
下属的自由度
领导者自行作出决策并宣布执行
领导者作出决策但要说服部属执行
领导者作出决策，并根据下属的问题进行解决
8
五、领导与权力
权力是指一个人用以影响另一个人的能力。依赖是权力的关键。
强制性权力奖赏性权力法定性权力专家性权力参照性权力
9
第二节领导特质理论
10
基本内容
领导特质理论研究的主要是领导者应具备的素质，出发点是领导效率的高低主要取决于领导者的素质。
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一、传统特质理论
传统特质理论认为领导者所具有的特性是天生的，是由遗传决定的，天生不具有领导特质的人就不能当领导。
13
三、十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具备十大条件：
合作精神；决策才能；组织能力；恰当的授权；善于应变；勇于负责；敢于创新；敢冒风险；尊重他人；品德超人。

第10章领导行为《管理学原理》

• 第六，缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； • 第七，心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属； • 第八，目光短浅，缺乏战略头脑； • 第九，犟头倔脑，无法适应不同的上司； • 第十，偏听偏信，过分依赖一个顾问； • 第十一，懦弱无能，不敢行动； • 第十二，犹豫不决，无法决断。
第10章
10.3 领导行为理论
10．2．3 鲍莫尔的十大条件论
美国普林斯顿大学教授鲍莫尔认为企业领导人应具有十大条件： • 一是合作精神。二是决策能力 • 三是组织能力。四是精于授权。 • 五是善于应变。六是敢于创新。 • 七是勇于负责。八是敢担风险。 • 九是尊重他人十是品德高尚。
10．2．4 彼得的领导特质论
美国管理学家彼得认为某些特征是不成功领导者的品质，主要有： • 第一，对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄； • 第二，冷漠、孤僻、骄傲自大； • 第三，背信弃义； • 第四，野心过大，玩弄权术； • 第五，管头管脚，独断专行；
领导者要具备向他人解释愿景的能力要通过领导者行为表达愿景的能力。
将愿景扩展至不同领导背景的能力。
10．5．3 团队领导
团队领导应主要具有下列特征： • 第一，这种领导要培养分享信息的耐心，相信他人并学会充分授权。 • 第二，团队领导还需要很好的平衡能力或协调能力 • 第三，团队领导也要善于承担责任
9.1 任务型管理: 由于工作条件的安排达到高效率的运作,使人的因素的影响降到最低程度
第10章
10.4 领导权变理论
10.4 领导权变理论
• 这个理论所关注的是领导者与被领导者的行为和环境的相互影响，某一具体领导方式并不是到处都适用
• 比较有代表性的理论有：
10.4.1 菲德勒的权变模型

管理学中领导的名词解释

管理学中领导的名词解释管理学中的领导是指人们在实现组织目标的过程中，利用个人的特质、技能、知识和能力，以及社会关系等影响到其他人，使他们朝着一个共同的方向行动。

领导是一种塑造组织愿景、目标、角色和结构的重要组成部分，一种不可或缺的重要连接，它在组织中起着有力的作用。

领导的最终目的是希望能够借助他的努力将自己的组织发展得更好。

领导不仅要指导他的组织成员，还要改变组织中的文化。

他们需要透过建立相对应的模式，来引导员工遵循一定的行为，以满足组织的目标和活动。

只有合理的管理，才能够有效控制组织活动，实现组织目标。

领导者也被称为主管，因为他们有必要负责管理其他人，这是他们的主要职责。

他们必须理解和控制自己的员工，以便将整个组织指向某个方向。

领导者有责任组织有效的活动，提高工作效率，并启发其他员工发展创造力。

他们必须有能力分析问题，并带领他们的组织去应对问题，避免组织发生危机，实现有效的沟通与合作。

领导者可以体现出几种不同的风格，这些风格取决于组织的需求和氛围。

例如，有的领导者更加开放，有的更加严格。

有的领导者更加注重激励，有的更加重视管理。

这些不同的风格可以在同一个组织中使用，根据组织的需求，领导者会选择最合适的风格。

然而，成功的领导者应该以某种方式使用一种风格，使其具有可持续性和可变性，以适应不断变化的组织和社会需求。

领导能力是每个人都必须拥有的，因为领导是实现目标、实现目标所必须的特性，正如其它重要职能一样。

为了成为一个高效的领导者，必须首先理解领导的不同方面，并通过不同的方式成功地影响、指导和管理其他人。

每个人在学习领导技巧的过程中，都需要根据自己的特点和技能来定制，从而最大程度地发挥自身的优势。

领导行为的知识点总结

领导行为的知识点总结领导是组织中非常重要的角色，其行为对员工、团队和整个组织的发展和运营都有着重要的影响。

领导行为涉及到领导者在激励、指导、支持和影响员工的过程中所展现出来的行为。

为了提高领导者的有效性和影响力，了解并掌握领导行为的知识点是非常重要的。

本文将从领导行为的定义、种类、特点以及在组织中的作用等方面来总结领导行为的知识点。

一、领导行为的定义领导行为是指领导者在组织中展现出来的行为，包括领导者对员工的激励、指导、支持和影响等。

领导行为是领导者通过言行和表现来影响员工，使其产生积极的行为和态度。

在组织中，领导行为是非常重要的，它直接影响着员工的工作效率、团队的凝聚力和组织的绩效。

二、领导行为的种类1. 变革型领导行为变革型领导行为是指领导者对组织进行变革和创新的行为。

这种领导行为强调领导者要有远见和创新意识，以积极的态度引领组织应对变化、挑战和机遇。

2. 事务型领导行为事务型领导行为是指领导者对员工进行任务分配、工作指导和绩效监督的行为。

这种领导行为重视领导者在具体的工作任务和目标的实现过程中的指导和监督。

3. 变革型领导行为情绪型领导行为是指领导者在组织中展现出积极的情绪，能够有效地激励员工、塑造组织氛围和团队文化。

4. 服务型领导行为服务型领导行为是指领导者关注员工的需求和利益，注重帮助员工解决问题、成长和发展。

5. 授权型领导行为授权型领导行为是指领导者通过授权、支持和信任来赋予员工决策和执行权力，使员工更有主动性和创造性。

6. 参与型领导行为参与型领导行为是指领导者具有开放的沟通和参与员工决策的态度，能够激发员工积极参与组织决策和行动。

以上所述是领导行为的主要种类，不同的领导行为在不同的情境下都有其独特的作用和价值。

一位优秀的领导者应该能够灵活运用各种领导行为，以适应不同的组织情境和挑战。

三、领导行为的特点领导行为具有以下几个特点：1. 多样性领导行为具有多样性，不同的领导行为在不同的组织情境和目标中都有其独特的作用和价值。