帅康企业归核化战略

帅康企业归核化战略
第三章帅康集团归核化经营战略的实施
第一节帅康集团基本情况介绍
帅康集团前身为余姚市调谐器配件厂，创办于1984年，在历经家庭作坊式
的小型乡镇企业、股份合作制企业和集团化现代企业三个阶段后，形成以帅康集
团有限公司为核心，由32家企业组成的现代企业群体。

目前，帅康已成长为以
吸油烟机、燃气灶具、电热水器等三大拳头产品为主的专业厨卫家电企业，其中，
帅康吸油烟机自1996年至今连续十年全国销量第一，帅康燃气灶具全国市场占
有率排名第三，帅康电热水器亦是名列前茅，且三者都荣获“中国名牌产品”，
成为我国厨卫家电业中拥有中国名牌产品称号最多的企业。

2005年，帅康荣膺
“中国驰名商标"，并于2006年，入驻“亚洲品牌500强"，品牌价值逾20亿元，
牢牢占据中国厨卫行业的制高点。

【l9】
帅康集团最初生产螺丝钉，因缺乏自主终端产品，1993年5月18同，首创
中国第一台深型吸油烟机，解决了当时薄型吸油烟机的“吸力小、噪音大、易漏
油、难清洗"四大顽疾，将误入薄型机歧途的烟机行业拉回到了J下确的技术研发
轨道上来，在掀开了国内厨房行业革命性的新一页的同时，也翻开了帅康集团发
展史上全新的一章。

自此，帅康正式涉足吸油烟机行业，成为专业厨房家电企业。

1999年，帅康开始走向多元化，同时涉足厨房灶具行业和电热水器行业。

一方面，帅康凭借首创的灶具偏心炉头设计，成功攻克了传统下进风灶具在柜门
开关时易引起回火、熄火等行业技术难题，顺利闯入厨房灶具行业，市场销量节
节攀升，三年便稳居行业前六强，并于2004年，荣登“中国名牌”宝座。

另一
方面，帅康总投资3000万美元建成两条全国最大、世界领先的电热水器生产线，
成立宁波帅康热水器有限公司，大举进入电热水器行业。

2005年，帅康电热水
器与吸油烟机同获“中国名牌产品"称号。

在灶具和电热水器行业名利双收的情况下，帅康初尝多元化甜头。

为寻找新
的经济增长点，2002年，帅康与美国捷丰(北美)公司合资，共同组建了浙江
帅康空调器有限公司，首期便斥资6000万元，高姿态迈入不相干的白色大家电——家用空调行业。

【20】首先，帅康不仅引进了美国OAK高速冲床、日本的翅片磨
具、意大利GBS全自动弯管机等大批具有世界一流水准的生产和检测设备，而且还引进了世界先进的生产技术和管理方式；其次，在营销传播手法上，帅康更是
一改往日低调行事风格，爆炸性展开事件营销。

自2003年5月11日，帅康相继
发表了《帅康空调经营质量白皮书》和《帅康空调营销白皮书》，大揭空调行业
黑幕，大翻低价低质空调的“老底”，宣称要发动一场“渠道革命”，并向广大
空调经销商做出了财务公开、货款保障、集团担保、坚持“现款现货"和“先备
货再收款"的诚信原则等九大承诺。

然而，空调业并非厨卫家电，它属于家电业中另一支脉，需要的是完全不同
的市场知识和管理知识。

在厨卫家电做得顺风顺水的帅康在格力等空调专业户面前，第一次遭遇了滑铁卢。

据帅康沈阳办事处内部人士透露，帅康空调的销售基
本依靠一些关系户解决。

【2l】帅康在电热水器的投资已使油烟机的压力倍增，电热水器项目的盈利周期也依然没有达到预期效果。

为了弥补空调业务带来的亏损，
帅康吸油烟机等传统拳头业务还要承担造血功能。

在帅康插足空调业的两年间，
帅康油烟机市场情况每况愈下，从原来的第一滑落到第二甚至更低，老板、方太
等后起之秀的专业化经营，更是使油烟机行业前几位品牌之间的差距越来越少，
帅康的市场压力和品牌压力前所未有的到达一个新高度，帅康油烟机开始步入危机。

2005年9月5日，面对空调业务节节失利，厨卫家电竞争愈演愈烈等现实
状况，帅康集团正式宣布“弃车保帅"，退出空调业，全力专注厨卫家电行业，
并向整体橱柜方向发展，致力成为厨卫行业国际一流品牌。

归核化战略是一个持续不断的过程，并非一蹴而就。

虽然，帅康在多元化路
上还涉足了消毒柜、整体橱柜等领域，但帅康放弃不相关的空调业务，回归吸油
烟机等厨卫家电主业，实旌以吸油烟机、灶具、电热水器为核心主业的相关多元化，可看作是帅康对自身过度多元化的调整和收缩，是实施归核化战略过程的一
个开始。

2006年，帅康成功晋级“亚洲品牌500强”，2007年，帅康灶具再次获
得“中国名牌产品"称号，成为厨卫行业名副其实的领导品牌。

第二节帅康集团实施归核化经营战略的原因
帅康实施归核化战略既有来自外部竞争环境的压力，亦是自身内部的必然需
求。

从外部环境来看，经济全球化和技术升级提速，加剧了竞争的激烈程度，迫使企业必须越来越专业化，以立于不败之地。

专业化趋势的直接结果是品牌集中度提高，市场份额迅速向几个强势品牌聚集，形成“赢者通吃”的竞争态势。

尤其是行
18第；幸帅康集团归棱化＆营战略的实簏
业发展愈成熟，品牌集中度愈高。

这在空调行业和吸油烟机等尉卫行业中都得到了充分体现。

实际上，迫使帅壤退出空调业务，集中经营厨卫家电qt务的根本原因在f帅康品牌形象的老化和定位模糊，已经不能满足消费者的个性化需求。

一、外部竞争环境迫使帅康实施归核化
1专业化趋势促使帅康归核化
随着经济争球化的发展，技术、资本等牛产要素在全球范围内进{r优化配置，
使岔lk之M的竞争变得日益激烈。

尤其足L}】围加入雌贸组织后，改革开放进一步深化，国际家电巨头纷纷打入叶]国市场，使得国内本土企业只有不断技术创新，
变得越米越争业化，才能立于不败之地。

以热水器为例，美国拥有百年历史的专
业热水器品牌A 0史密斯早在1998年便进入中国市场；随后，意太利的阿单斯
顿、美国的哈佛、R本的林内、德国的西门子和博世等相继加入中国热水器市场，大大改变了市场格局，使得热水器的市场竞争从单纯的价格战逐步过渡到技术
战、品牌战、服务战，形成“强者愈强，弱者愈弱”的分化趋势，市场份额迅速
向少数强势品牌集中。

据国家信息中心的数据品示，虿2005年6月，全国热水
器市场品牌集中度继续加强，其中，j每尔、A 0史密惭、林内、阿罩斯顿便占据
了55 j％的市场份额(如图3 1所不)。

¨“
与此同时，消费者有限的心理储存空间也促使了品牌集中度不断提高，迫使
企业不得不集中经营，凸现自身专业化特征，以赢得消费者的青睐和市场份额。

那些过度多元化，不能聚焦核心业务的企业，注定走向衰落。

这是因为，经济全
球化带来的“世界大市场”，将成千上万的各种品牌摆在货架上，而每个人对某
个特定领域的投入与关心程度非常有限。

过多的品牌会使顾客选择时产生心理疲劳，于是，消费者往往选择行业中数一数二的专业品牌，产生认牌购买的现象。

这也是为什么GE在实施归核化战略时提出“数一数二’’原则的原理所在。

早在1995年，美国著名学者罗伯特·法兰克和菲力普·库克便提出了，“当今社会是
一个‘赢家通吃的社会’’’(The winner-take-aU society)，即在新技术革命和经济
全球化的大时代背景下，“胜者获取全部，败者一无所有"的古老逻辑已在当代
商业社会各个领域中极大复活。

[23】企业只有成为行业数一数二的专业品牌，才能真正赢得市场。

可以说，导致帅康痛下决心，撤离亿万巨资打造的空调业，全力专注厨卫家
电的直接原因，正是源于这股专业化趋势所带来的越来越高的品牌集中度。

2002 年，当帅康J下式打入空调市场时，空调业已处成熟期，企业混战非常明显，品牌淘汰赛已悄然拉开。

至2005年，一些实力弱的空调品牌迅速出局，空调市场从
原本的400个品牌锐减到只有50多个。

阱抄巾康虽然幸免于难，但2005年“外压内虚’’的双重压力让帅康空调业务寸步难行。

所谓“外压"，是指钢材、钢管等
原材料紧张和企业之间的竞争带来的压力；“内虚”就是原材料暴涨及电荒带来
的成本增长，利润锐减。

相比之下，拥有完整产业链的专业空调企业的优势便明
显凸现。

在整个空调行业零售量和零售额分别比去年下降了5．1％和1．o％的情况下，【25】海尔、格力、美的、志高等专业大品牌却持续增长，并充分利用规模、技术、营销、品牌号召力等优势对中小品牌实施毁灭性的打压。

据中华商务网公布
的数据显示，2005年，强势品牌市场集中度进一步增强，共27个品牌被淘汰。

而海尔、格力、美的、志高等行业前四强的市场占有率却高达54％，其中，志高
增长最快，超过2％。

【26】2005年9月5日，帅康果断止步空调业，实施归核化战略，可谓明智之举。

其空调业务每年50万台的年产量，在品牌集中度逐渐提高
的趋势下，被淘汰只是时间问题。

据国家信息中心预测：“到2008年，2007年
仅存的33个空调品牌中，产量500万台以下的企业，将面临出局的危险。

’’【z 2．消费者个性化需求促使帅康归核化
经济的繁荣发展催生了消费者丰富多彩的个性化需求，也加剧了市场细分和
专业化程度。

那种包罗万象的“杂货商店"已不能满足现代消费者，取而代之的
是高度专业化的“专卖店一。

以日本漫画为例，日本漫画已有近千年历史，至今
发展强劲。

日本漫画杂志及单行本的发行量占到杂志和图书发行总量的45％。

其动漫产业年产值更是超过了230万亿日元，成为日本第二大经济支柱产业。

【28】深入探究，你会发现日本漫画之所以长盛不衰，在于对消费者需求的敏锐洞察和
对市场的深耕细作，他们会按照消费者的群体性，尽可能细分漫画市场，除以年
龄段划分外，更是以性别细分，如少年漫画，又分少女漫画和少男漫画。

随着我国人民生活水平的提高，人们对饮食的煎炸炖煮也越来越讲究，从吃
饱喝足的单一需求发展到方便、卫生、营养、快捷、省力等多方面的个性化需求。

人们不仅要求厨房家电性能可靠，还要讲究时尚、节能、环保和智能化。

因此，“聪明"的厨房家电必将成为未来消费的新宠。

然而，产品的智能化不仅仅代表
企业掌控了最先进的核心技术，更反映了企业对消费者个性化需求的敏锐捕捉，
其实质是对企业专业化的深层次需求。

对此，2005年未，帅康聘请了奥萌市场调研有限公司，对帅康品牌市场进
行了深入调研。

结果证实：厨卫在消费者生活中扮演的角色越来越重要，已不仅
是日常做饭的场所，它同时也是体现生活品质和品位的一个窗口，是享受生活乐
趣的地方，更是体会家庭的温馨、健康与和谐的乐园。

消费者在厨卫装修和电器
购买上也越来越愿意投入更多的金钱和精力来满足自己的个性化需求。

而关于产
品的选购，他们表示，更关注品牌价值，认为品牌形象和个性代表了个人风格和
品位。

根据约翰·韦尔斯(John W．eUs)对业务间形象共享的研究显示，在一个
业务集团中，一项业务单位声誉的好坏可能会直接影响到这个集团中其他的姐妹
业务，产生负协同作用，使品牌价值流失。

【13啊巾康在空调业务的大面积亏损，模糊帅康品牌定位的同时，降低了帅康在厨卫家电领域的品牌价值。

因此，为给消
费者创造最大的品牌价值，帅康必须剥离空调等不相关业务，回归厨卫家电主业，通过不断的技术创新和服务等其他品牌附加值，以最大程度满足消费者的个性化
需求。

3．厨卫家电行情促使帅康归核化
中国城市化进程的加快、厨卫家用电器平均4到5年的更换速度、以及中国
厨卫家电本身处于成长期等诸方因素，造就了厨卫家电行业呈爆炸式的增长。

据
业内人士分析，“2005年，厨房电器行业市场规模已高达1000亿元，2006年还
将以30％的速度放量增长。

上千亿的市场规模，每年20％'-'25％的销量增长，10％'--" 20％之间的毛利率，没有人能抵挡住这样的诱惑，"[291另一方面，与彩电业和空
调业那样互打价格战不同，厨卫家电行业的厂家和经销商似乎都达成了一种默
契，不打价格战，而是把技术创新、质量创新和服务创新放在竞争中的重要位置，
使厨卫电器的价格一开始便定位中高端，利润十分丰厚。

由于厨卫家电行业本身
的起点不是很高，进入门槛相对要低，海尔、美的、西门子、伊莱克斯、松下等
大家电品牌纷纷携雄厚的资金和实力杀入厨卫家电领域，使厨卫家电领域的竞争
不断升级，技术领域的竞争将成为厨卫家电企业的主要发力点。

面对国内外大家电的市场抢滩，帅康涉足空调业等过度的多元化战略已全然
不能适应新的竞争态势，尤其是吸油烟机市场的失利更如一记警钟，及时唤醒帅
康实施归核化战略，回归厨卫主业。

帅康吸油烟机自1996年至2004年，连续九
年市场销售量高居第一，成为帅康的支柱产业。

由于帅康分心空调等其他业务，
而竞争对手方太、老板等专心经营吸油烟机，帅康在吸油烟机的市场地位逐渐由
第一变成第二，甚至更低，与其他品牌的竞争差距也越来越少，整个吸油烟机品
牌市场比较分散。

如图3．2和图3．3所示，2002年，帅康吸油烟机只超出第二
位的方太1．07％；2003年，则只超出第二位的老板0．64％。

据中华商业信息中心的数据显示：2005年9月份，从全国市场看，帅康已丢失冠军宝座，并勉强上
升一位，排名第--：而老板则稳居第一，市场综合占有率为11．1％。

【30】然而，尽管帅康吸油烟机市场份额出现滑落，凭借近十年的市场积累，2005年，帅康吸
油烟机还是获得了“中国名牌产品"的称号。

同样，2005年，帅康电热水器也
获得了这一荣耀。

帅康成为厨卫家电行业拥有单个名牌产品数目最多的企业。

这
使帅康打造“中国名牌厨卫"，致力厨卫领导品牌的战略定位日渐清晰起来，
为帅康实施归核化提供了战略时机。

二、自身状况要求帅康归核化
1．帅康高额共享成本要求归核化
任何企业都有自己特殊的知识能力或资源，这些能力或资源决定着企业在多
元化经营时业务组合的选择。

企业进行相关多元化的优势，在于各业务单元间内
勤、技术开发、渠道、市场营销和传播等方面的资源共享。

但是，共享并非等价
于一个业务单元的市场份额增长，业务单位间的共享活动比只服务于单一业务单
元的相同规模的活动更复杂。

迈克尔·波特认为：与仅服务于5个产品的后勤系
统相比，拥有10个产品、共享一个后勤系统的复杂性呈几何级数增长，新增加
的复杂性即为“共享成本”。

在共享价值活动中，共享成本可分为协调成本、妥
协成本和僵化成本等三种类型。

【3l】
就帅康而言，这三种成本都是居高不下。

由于空调业务与吸油烟机、灶具等
传统厨卫业务在战略规划、确定重点和解决问题等方面不同，帅康不得不花费大
量时间、人力和金钱成本，来协调和整合空调业务与厨卫业务问的关系，以朝同
一品牌价值方向前进。

但协调过程中，业务间共享资源时总会出现差异。

例如，
帅康厨卫业务普遍定位中高端，而空调业倾向低端。

在帅康“精致生活，源自细节”的品牌广告中，空调和烟机等一同亮相，无疑会降低帅康的品牌想象和价值。

这种降低了的品牌价值便是帅康在空调和烟机上花费的妥协成本。

又如，空调业
务共享烟机等渠道优势和销售力量时，销售人员往往除了具备厨卫家电的行业产
品知识外，不得不学习空调业务方面的知识，其结果可能是销售人员采取折衷的
态度，对两种业务单元的产品都不重视，或者对两种产品都不了解，造成市场份
额的最终流失。

事实上，这种因业务间不具备战略性相关而产生的巨额共享成本，并不会随着企业的撤退而消失。

即使帅康最终剥离了空调业，其退出壁垒所产生
的僵化成本可能比当初进入成本更高。

蒂姆·欣德尔提出，“那些过度多元化的
企业往往会在10天内便会发现，他们无法再在其新的业务上有所增加了，而去
除这些业务几乎花费了他们10年多的时间。

"【32】帅康在空调业务的损失，已无法计算，但帅康曾辉煌十年的吸油烟机再也没有雄霸天下，一直在二三名，甚至更
低的市场位置徘徊，市场份额也只是在10％上下浮动的现状，可能正是对当年空
调业务的损失继续买单的结果。

2．p巾康品牌形象模糊要求归核化
过度多元化的直接结果，是丧失焦点，致使品牌形象模糊。

中国企业历史上
最典型代表莫过于四通集团。

过度多元化使其变成了一个谁都知道但谁都不知道
是干什么的公司。

帅康虽不至于此，但在空调、灯具等业务上的经营，已让帅康
的品牌形象变得模糊。

据2005年末，奥萌市场调研公司对帅康品牌的定量研究
报告显示(如图3．4所示)：方太具有清晰的记忆点，消费者对方太的评价也最
为统一，即方太代表着“女性、现代、时尚、温馨和家庭’’。

这些都与厨卫家电产品所期许的情感元素(现代、时尚、精致、温馨)较为吻合，易引起消费者共鸣，形成维持品牌形象及活力的平台。

老板代表着“男性、豪华、高品质、大气沉稳”，拥有男子的霸气，品牌记忆点相对清晰。

与方太、老板等专业化经营的厨卫品牌不同，帅康总体品牌形象较为模糊，没有突出的品牌记忆点。

在消费者眼里，帅康虽然是一个稳重、不事张扬，具有实力和信赖感的品牌，但其现代感明显不足，缺乏领导品牌应有的气质。

造成这一局面的原因：一是帅康自身品牌深化不够，没有与时俱进，未能敏锐捕捉到现代消费者对时尚、个性和情感的追求，在精神层面上塑造引发消费者共鸣和巩固消费者种程度的元素；另一个则是跟帅康分心空调等其他业务，不能集中经营厨卫家电有关。

过多的多元化造成品牌泛滥，致使帅康在厨卫领域的市场地位呈现滑坡趋势，损坏了帅康带给消费者的品牌核心价值。

因此，帅康急需重新确定品牌的战略定位，找到属于自己的简洁代名词，明确品牌的精神内涵，从而在消费者心智中抢占到强有力的位置。

第三节帅康集团实施归核化经营战略的步骤
一、量体裁衣确定“核一之所在
企业要保持高速发展，其必备的先决条件就是必须做到与产业演变相一致。

如果你在既定的产业演变轨迹内，不能满足获取成功所要求的先决条件，那么你的企业就几乎不可能获得可接受的最低水平的利润，甚至会丧失生存的机会。

【33J 对于管理者而言，最主要的挑战是怎样在产业演变的过程中，甄别哪些是真正的机会，哪些仅仅是转瞬即逝的幻想。

管理者对某一特定产业的演变轨迹进行判断时，通常要将新技术、全球化、顾客偏好以及其他因素将会带来的不同程度的威胁作为衡量标准。

而威胁一旦存在，就会对现有产业的收益和成本要素产生压力，从而促进变革。

因此，在实施归核化战略前，帅康运用迈克尔·波特的五力模型①对厨卫家
电产业进行分析，发现2005年厨卫家电产业已出现大变局，新一轮厨卫革命已
经到来。

这一变革趋势表现在：首先，厨卫家电行业竞争格局，渐次明朗。

帅康、方太、老板等国内专业厨卫领导品牌经过对本土市场多年的经营，将核心竞争力建立在技术研发上，不断壮大，并引领着行业的规范化发展。

然而，伴随着国内外家电大鳄的高调进入，厨卫家电行业的竞争格局充满新的交数，尤其2005年
许多大家电企业建设的小家电生产线都开始投产，而松下、东芝也开始在中国厨卫领域跑马圈地，掀起新一轮建厂热潮。

2005年10月，西门子更是斥资9900
万美元打造厨房电器等小家电生产基地；[341其次，2005年，钢铁等原材料价格大幅暴涨的同时，引发“电荒"，让“健康、节能、环保"成为厨房家电新的发
展主题。

各厨卫家电品牌为研发出绿色的相关产品，为突破技术瓶颈，竞相投入大量精力，使厨卫家电产业内的竞争向技术战进军；再次，“整体厨房"成消费
者新的热捧对象。

随着人民生活水平提高，消费者价格敏感度相对降低，“时尚、现代、智能化、人性化”等个性化需求日渐凸现。

消费者在挑选吸油烟机、灶具和消毒柜等厨卫家电时，更加关注厨房风格的和谐统一。

由于海尔大小家电产品线丰富齐全，适时推出了“梦想名门”的厨电一体化套餐，深受高端消费者喜爱，成最大赢家。

对此，帅康量体裁衣，果断做出了，“放弃上市计划，将通过压缩
刚刚涉足两年的空调产业，实现‘省钱’计划，全力专注厨卫家电行业，并重金投入，向橱柜行业、向整体橱柜方向发展”的战略决策。

为了准确辨别厨卫家电产业演变过程中孕育的机会及威胁，确定核心业务的战略发展方向，帅康聘请了专业调研公司对自身品牌进行了诊断。

自此，帅康拉开归核化经营战略的序幕。

二、去芜存菁除却非“核"之痛
帅康止步空调业务，集中经营厨卫家电业务的归核化战略，属于收缩型归核
化战略。

面对亏损严重的空调业务，帅康在放弃方式上选择了温和、中庸的“剥离’’方式，即帅康并非立即出售亏损的空调业务，而是通过停止投入逐步撤离，
最终将业务或子公司出售给第三方，以获取一定经济利益。

2005年9月5日，帅康正式宣布，止步年产能力50万台的空调制造业，不
再追加空调投入。

帅康强调，“不再追加投入并不意味着立即停产。

一方面，对
消费者、经销商做出的承诺要保证实现；另一方面，通过家电协会、自身途径积
极寻找空调领域的战略合资者。

”这种逐步撤离的方式，给消费者也给帅康自己
留出了一个心理承受的缓冲空间。

事实上，帅康此次向外界宣布战略计划的公关
宣言，更像一场跟消费者、跟媒体、空调业务购买者以及帅康集团内部员工等相
关公众的一次传播沟通。

可以说，此次传播沟通，起到了三个效果：一是，避免
了消费者，尤其是帅康空调的现有使用者和帅康空调器公司的内部员工因剥离得
太突然，而产生恐慌的现象；二是，与媒体的有效沟通，让媒体及时了解帅康放
弃空调业的过程真相，避免了“失败论"等谣言；三是，转危机为良机，有效地
维护了帅康的品牌形象。

企业退出某一市场领域通常被看作是失败的象征，通过
有效沟通，帅康较为成功地将此次危机转化为宣传帅康的良机，保持了帅康品牌
的正面形象。

随后，帅康将空调器子公司出售给了宁波的当地本土商人。

原帅康空调器有
限公司的员工基本随空调器公司一起归属出售后的空调器公司。

三、脱胎换骨打造“核刀之所长
企业实施归核化战略的核心，在于全力打造回归后的“核心业务"。

对此，
帅康采取了四大措施打造吸油烟机、灶具和电热水器三大核心厨卫家电业务。

1．技术研发
技术研发能力是帅康核心竞争力的一部分。

帅康成功进驻吸油烟机和灶具两
大主业，皆因其对行业顽疾的技术突破。

目前，帅康共开发出厨卫新产品380多项，获得国家、省技术进步奖36项，申请国家专利500多项，是我国厨卫电器
行业拥有专利最多的企业之一。

【35功巾康剥离空调业务后，投入大量精力进行技术研发，取得了硕果。

在吸油烟机方面，2007年4月，帅康推出了国内首个拥有影音播放功能的
厨房影音烟机——视爵T688高端厨房影音概念吸油烟机。

其外观设计和制作工
艺方面更进一步外，首次将液晶显示屏和吸入式DVD置入烟机中，增添了产品。