中小企业人力资源部组织结构图
矩形组织结构
矩阵组织结构矩阵组织结构一般是指公司与机构的人员组织形式，相对于传统的树形组织结构而言。
矩阵式组织(matrixorganization)即“在一个机构之机能式组织型态下，为某种特别任务，另外成立专案小组负责，此专案小组与原组织配合，在型态上有行列交叉之式，即为矩阵式组织。
”在组织结构上，它是把职能划分的部门和按产品（项目）划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
矩阵组织的特点矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。
它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，例如组成一个专门的产品（项目）小组去从事新产品开发工作，在研究、设计、试验、制造各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，以协调有关部门的活动，保证任务的完成。
这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，需要谁，谁就来，任务完成后就可以离开。
项目小组和负责人也是临时组织和委任的。
任务完成后就解散，有关人员回原单位工作。
因此，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。
矩阵结构的优点（1）将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产。
（2）针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
矩阵组织为传统的职能和项目型组织提供了平衡。
矩阵结构的缺点矩阵结构的缺点是：项目负责人的责任大于权力，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为"会战"而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷；由于项目组成人员来自各个职能部门，当任务完成以后，仍要回原单位，因而容易产生临时观念，对工作有一定影响。
矩阵结构的适用范围矩阵结构适用于一些重大攻关项目。
科技型中小企业管理办法
科技型中小企业管理办法科技型中小企业管理办法第一章总则1.1 目的1.2 适用范围1.3 定义第二章企业的设立和登记2.1 企业类型2.2 设立程序2.3 注册资本和股权结构2.4 登记手续第三章组织机构和管理体系3.1 组织机构3.2 主要管理岗位3.3 决策机制3.4 内部控制和风险管理第四章人力资源管理4.1 人力资源规划4.2 招聘与录用4.3 培训和发展4.4 绩效考核与激励4.5 福利待遇第五章财务管理5.1 资金筹措5.2 资金使用和预算管理5.3 会计管理5.4 财务报告和审计第六章知识产权管理6.1 知识产权保护策略6.2 知识产权申请和维权6.3 知识产权合作与交流第七章技术创新与研发管理7.1 技术创新战略7.2 研发项目管理7.3 知识产权管理7.4 技术转化和市场推广第八章国际合作与市场拓展8.1 国际市场分析8.2 国际合作模式选择8.3 跨国合作相关法律事项8.4 跨国市场推广策略第九章风险管理9.1 风险识别与评估9.2 风险应对策略9.3 风险防范与控制9.4 危机处理与应急预案第十章安全与环境管理10.1 安全管理体系建设10.2 环境保护和节能减排10.3 应急管理与危化品安全10.4 系统维护和改进附件：附件一：企业设立申请表格样本附件二：人力资源招聘流程图附件四：技术创新项目申请表格样本法律名词及注释：1.知识产权：指人们创造的文学、艺术、发明创造、商标等权利。
2.内部控制：指企业为达到经营目标，通过明确职权、完善业务流程和内部监督检查等手段，防止和减少经济活动中的风险，并确保财务信息的可靠性和公司财产的安全。
3.技术转化：指从科研成果转变为实际生产力，包括技术推广、技术引进、技术转让等方式。
4.跨国合作：指企业与其他国家或地区的企业或组织进行合作，共同开展业务或项目。
5.风险评估：指对潜在风险进行全面、系统的评估，确定风险的性质、程度和可能对企业造成的影响，为制定风险应对策略和决策提供参考依据。
管理学-第6章 组织设计
袁青川 circle21@
第 二节
组织结构
第二节 组织结构
一、组织结构的概念
组织结构是组织中正式确定的，使工作任务得以分解、组 合和协调的框架体系。
横纵向工作任务分解
任务组合（职能/产品/ 区域部门化）
组织协调
二、机械式组织与有机式组织
英国学者伯恩斯、斯托克认为，机械式组织和有机式组织是 一系列组织类型中的两个极端，而大多数组织介于二者之间。
蓝贝尔公司主要的部门是销售、质量控制、生产、维修和分销。公 司还有一个会计部门和一个规模不大的研究开发小组。产品很少有变 化，因为该公司的导向是仅生产经过试验食用而证明口味纯正的产品。 环境稳定，用户的基础相当牢靠，唯一的变化因素是对蓝贝尔冰淇淋的 需求在增加。
蓝贝尔公司的质量控制部门测试所有进入生产过程的原材料成分，确 保只用最好的材料生产冰淇淋。质量控制部门同样也测试生产出的冰淇 淋产品。它们的质量检查员能以多年的经验为基础尝出最轻微的偏差。 难怪蓝贝尔公司能成功地保持其小镇乳制品厂的家制冰淇淋的形象。
• 从黛安娜的急切声音中，院长感觉到一定发生了什么 事，因此要她立即到办公室来。
• 5分钟后，黛安娜递给了院长一封辞职信。
•
【走进管理】
• “戴维斯博士，我再也干不下去了，” • 她开始申述： • “我在当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我怎么能
干得了这工作呢？ • 我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理。 • 要知道，我只是一个凡人。 • 我已经尽最大的努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让
地区开拓阶段
需要建立职能部门对分布在不同地区的业务 进行有机整合
纵向联合开拓阶段
建立与纵向联合开拓阶段相适应的组织结构
企业组织结构类型
企业组织结构类型-CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1组织结构的基本类型组织结构（organizational structure）是表明组织各部分排列顺序、空间位置、聚散状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式，是整个管理系统的“框架”。
企业组织结构类型直线型的：安利中国：事业部的：吉利：矩阵的：万科集团：病一、企业组织结构主要类型组织结构反映组织成员之间的分工协作关系，设计组织结构的目的就是为了更有效、更合理地整合组织成员的力量形成组织合力，为实现组织的目标而协同努力。
随着企业的产生和发展及机制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。
迄今，企业组织结构主要的形式有：直线制、职能制、直线－职能制、矩阵制、事业部制、模拟分权制等。
（一）直线制直线制是一种最早也是最简单的组织形式，其形式犹如一个金字塔，处于最极端的是一名有绝对权威的老板，他将组织的总任务分成众块后分配给下一级负责，而这些下一级负责人员又将自己的任务进一步细分后分配给更下一级，这样沿着一根不间断的链条一直延伸到每一位雇员。
其特点是：一条指挥的等级链（即从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令）、职能的专业化分工、权利和责任一贯性政策（即各级主管负责人对所属单位的一切问题负责），其结构如图1所示。
类型优点缺点适用企业直线制◆结构比较简单◆命令统一◆权责分明◆缺乏横向联系◆权力过于集中◆对变化反应较慢◆小型组织◆生产技术和经营管理比较简单（二）职能制在职能式组织结构中，除主管负责人外，企业从上到下按照相同的职能将各种活动组织起来设立一些职能机构，如所有的营销人员都被安排在营销部，所有的生产人员都被安排在生产部等，这种结构要求主管负责人把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构就有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。
因此，下级行政负责人除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导，其结构形式如图2所示。
组织结构模式
组织结构模式组织形态是指由组织中纵向的等级关系及其沟通关系，横向的分工协作关系及其沟通关系而形成的一种无形的、相对稳定的企业构架。
它反映组织成员之间分工协作关系，体现了一种分工和协作框架。
可以说，组织形态就是组织结构的“模式”。
掌握组织结构模式，有助于构建通用的人员和组织结构模型。
本文介绍各种常见的组织形态。
传统的组织结构模式最初为直线式，随着规模的不断扩大，逐步发展出直线职能式、事业部式；而随着外部环境的复杂化，在此基础上又扩展出矩阵式、多维结构等。
近年来随着企业外部环境的进一步复杂，企业间结成动态联盟，从而形成了“虚拟组织”。
根据动态联盟成员之间关系的不同，虚拟组织的形态包括星型模式、互补模式和平行模式，并且这些模式的组合可以形成混合模式。
直线式直线式是最古老也是最简单的组织结构形式。
所谓的“直线”是指职权从上到下的层层分解，每一层与其下级完全是one-to-many的关系。
如下图：直线职能式直线职能式是最常见的组织模式。
直线职能式在直线式的基础上扩展出职能机构，将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内。
事业部式按照产品类型、客户类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。
每个事业部下面都有自己的职能部门。
事业部划分举例：按产品：洗衣机事业部，照明事业部，电视事业部按地域：北方地区，中部地区，南部地区按客户：大企业客户、中小企业客户、个人客户矩阵式在纵向的职能部门的基础上，定义出项目组/工作组，与职能部门正交，从而形成矩阵结构，人员同时具有部门责任和项目组责任。
多维结构多维结构是矩阵型和事业部制机构形式的综合发展。
在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
中国电信组织架构图
本地网
Байду номын сангаас
网络公司(网络中心) 网络管理调度部 资源调配建设部 维护安装部
中国电信集团公司组织架构调整方案图
中国电信集团公司 系 统 集 成 公 司 公 用 电 话 事 业 部 互 联 网 事 业 部 大 客 户 事 业 部 新 技 术 发 展 部 新设或结构经调 整合并的部门 电 信 卡 管 理 中 心 科 研 开 放 中 心 移 动 事 业 部 黄 页 公 司 国 际 事 业 部 住 宅 用 户 部 中 小 企 业 部 市 场 经 营 部 网 络 中 心 计 划 财 务 部 审 计 部 人 力 资 源 部 企 业 信 息 部 企 业 策 划 部 综 合 事 务 部
前端 省公司 大 客 户 事 业 部 住 宅 用 户 部 … 中 小 企 业 部
后端
省公司 市 场 经 营 部 … 计 划 财 务 部
综合管理和支撑部门 省公司 人 力 资 源 部 企 业 信 息 部 企 业 策 划 部
网 络 中 心 后端
审 计 部
前端 本地网 营销公司(营销服务中心) …
综合管理和支撑部门 … 本地网 综合管理部 人力资源部 发展规划部*** 计划财务部*** 县局 0
8.组织结构设计
1.组织基本职能设计
找出国内外比较先进的同类企业作为参考系，
然后根据组织设计的有关变量因素，如环境、
战略、技术、规模、人员素质、企业生命周
期等特点加以调整，确定本企业应具备的基
本职能。
不同行业企业基本职职能的典型形式
制造企业 财务 市场 生产 人力资源 采购 研究发展
银行 审计 法律 营业部 人力资源 会计 贷款
优点： 缺点：
①高层管理人精力充沛，能进
行全面而深入的领导； ②不需设副职和助手，领导关 系明确； ③集体规模小，易于团结，便
①需较多的管理人员，协调工 作量大，增加了管理费用；
②信息传递速度慢，容易发生 失真和误解； ③计划和控制工作较复杂； ④最高领导人不易了解基层现 状； ⑤集体规模小，遇到复杂任务 难以胜任
③确定各变量对管理幅度总的影响程度
④确定具体的管理幅度
各变量对主管工作负荷量的影响程度表
等级 影响变量 职能相似性 位置相似性 职能复杂性 1 2 3 4 5
完全一致 1
都在一起 1 简单重复 2
基本相似 2
在同一幢 大楼里2 常规工作 4
相似 3
存在差别 4
根本不同 5
在同一企业 在同一地区 在不同地区 不同大楼3 不同厂区4 5 有些复杂 6 复杂多变 8 高度复杂多 变10
百货公司 会计 商品销售 人力资源 营销 采购
公用事业 会计 基本建设 人力资源 采购 销售
按行业的特点进行设计和调整
是否由必要增加新的基本职能
是否有必要细化某些基本职能 是否有必要简化某些基本职能
按企业技术特点进行设计和调整
技术水平的提高将引起基本职能的增加和细化。 技术实力的强弱对某些基本职能提出不同的需求。 技术实力弱： 技术实力强： ①健全并不断强化涉外经 营职能； ②健全横向联合方面的管 理职能； ③技术开发方面主要进行 自主开发。
组织结构
计划、 计划、控制型职能部门
这是一类不直接 不直接参与企业经营的部门。他们通过制定 不直接 计划，设定标准、程序、定额，建立规章制度等，参与控 制企业的各项活动。他们通过影响其他部门和其他人的工 作来影响企业的运转，如生产管理、检验、财务等部门。
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
●对象专业化原则
对象专业化是建立业务单元的基础
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
●职能专业化原则
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
●管理层级原则
管理层级与幅度的设置受到组织规模的制约
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
主讲人：
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
“组织” 一词 组织” 组织
名词，任何团体机构 organization 名词，中国人对共 产党和国家机构的 俗称
名词，生命机体的一部分， “细胞—组织—器官”
动词，主持安排 organize
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
●目标原则 目标原则
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
●适应创新原则
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
效率原则展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
做中小企业发展的引领者，为中国迈向世界第一经济强国而努力奋斗！
案例：深圳华为公司的组织设计 案例：
●组织建立的方针 第三十九条 华为组织的建立和健全， 必须： 有利于强化责任，确保公司目标和战略的实现。 有利于简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化。 有利于提高协作的效率，降低管理成本。 有利于信息的交流，促进创新和优秀人才的脱颖而出。 有利于培养未来的领袖人才，使公司可持续成长。
组织构架及部门职责ppt课件
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部门职责从何而来？
公司战略 业务流程 组织构架 部门职责
•行业定位 •产品定位 •发展战略 •竞争战略 •职责战略
•主业务流程 •产品开发流程 •产品生产流程 •管控流程 •支持服务流程
1
• 了解组织构架的层次 • 了解组织构架的设置原则 • 了解组织构架的种类及其特点
2
2
• 掌握部门职责的划分和界定 • 掌握部门职责的编写方法 • 掌握部门职责的梳理方法
3
3
开始学习
4Байду номын сангаас
4
组织：就是由各个成员组成的团体或团队。 成员可以是个体，也可以是团体
组织构架：就是这个组织由哪些成员组成，组成的结 构方式。
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对二级职责进行归类时需注意三点：
1）模块是一个相对独立的整体。 在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序
或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一 件工作似乎在由不同的两个部门承担。 2）模块与子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的。
人力资源部 使命
根据公司整体发展战略要求，组织人力资源规划、招聘 与培训、考核与薪酬管理等，为公司发展提供人力资源 的保障和支持。
财务部 使命
根据公司发展战略要求，通过成本控制、财务分析等手 段，为公司经营决策提供支持，控制经营风险，保障公 司利润目标的实现。
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关键职责(二级职责）
关键职责是指部门为实现部门使命，或达成部门使命目的所必须开展或完 成的工作事项。
5-4组织结构的基本类型
机械零件部 电器零件部 轿车和货车部
车身装配部 出口汽车部
凯迪拉克分部
头顿工程实验室
BUCK分部
布朗-利普查平部
奥克兰分部
海厄德轴承部
雪佛兰分部
罗吉斯特钢产品部
欧滋莫比尔分部
……
通用货车分部
n 事业部具备3个要素：独立的产品和 市场；独立的利益，实行独立核 算；分权，能自主经营。公司政策 制定与行政管理分开，政策管制集 权化，业务营运分权化，是高度集 权下的分权管理体制。
2、网络型结构
n 网络型组织是利用现代信息技术手段而 建立和发展起来的一种新型组织结构。 现代信息技术使企业与外界的联系加强 了，企业可以重新考虑自身机构的边 界，不断缩小内部生产经营活动的范 围，相应地扩大与外部单位之间的分工 协作，从而产生了一种基于契约关系的 新型组织结构形式，即网络型结构。
6 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
冰箱事业部
IT产品事业部
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
职能机构
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
工厂
3 PDF 文件使用 "pdfFactory Pro" 试用版本创建
通用汽车公司事总业裁 部制组织结构简图
执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁 执行副总裁
n 缺点 1）缺乏合理分工和横向协调
关系 2）领导者事务易于繁忙杂乱 3）集权管理，容易产生独断
专行 4）可能会由于领导者的知识
水平有限而导致决策失误
n 这种形式适用于规模较 小、任务比较单一、人 员较少的组织。
某药业公司组织架构图
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
道喜 道贺 “男怕选错行，女怕嫁错郎”。 那么你们对了，恭喜你们！
选对了一个行业
医药行业
朝阳产业
空间广阔
前景无限
选对了一个企业
葵花药业
生机勃勃
利益共同体
跟对了一个人
事业的平台 翱翔的天空
销售过程
代表、专 员
商业公司 人员、经 理、业务 科长、业 务员
院长、医 生、经理 、店员
10 指挥 终端
11
目标 客户
12
售后 服务
13 合作 伙伴 的选 择
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
商务主 任、代 表、网 络外销 售人员
地区经 理、医 院、 OTC主 任、网 络外销 售人员
商业客 户
终端客 户
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
1、集 团 架 构 葵花集团
总裁办
葵花 药业 有限 公司
五常 塑料 有限 公司
黑龙 江省 常星 棚膜 有限 公司
深圳 常星 泰塑 胶有 限公 司
哈尔 滨常 星防 水材 料有 限公 司
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
经警队
2、 葵花药业有限公司组织架构图
葵花药业董事会 董事长 总经理
路漫漫其修远兮吾将上下而求索1集团架构葵花药业有限公司五常塑料有限公司黑龙江省常星棚膜有限公司深圳常星泰塑胶有限公司哈尔滨常星防水材料有限公司葵花集团总裁办路漫漫其修远兮吾将上下而求索2葵花药业有限公司组织架构图葵花药业董事会董事长总经理总办财务部供应部销售公司技术质量部科研所生产设备部党委办派出所食堂招待所经警队动力车间密丸车间口服液车间制剂车间提取车间电工车间总经理助理供应副总销售公司总经理技术质量副总生产设备副总党委书记行政事务部路漫漫其修远兮吾将上下而求索3葵花药业有限公司销售公司财务总监处方总监政策事务部人力资源部审计监察部总经理销售副总经理办公室市场总监销售部otc总监市场部处方助理全国处方新品经理政策事务总监全国商务经理处方老品线新品otc线老品otc线处方新品线游击队线销售业务部商务线老品线助理销售财务部游击队线助理路漫漫其修远兮吾将上下而求索序号内容财务部市场部人力资源部业务部销售部1工作方向费用销售全过程人员物流渠道市场终端2执行政策财务制度市场策略人员发展策略商业政策促销政策3工作重点审查实际投入与计划差距合理性销售回款应收帐款统计策划销售过程中每个细节方法选合适的人用好选用的人及时剔除不可用的人设计培训内容合同签定绩效考核扣率价格合同回款帐龄商业返点商业处罚费用计划产出分析销售方法和技巧做提成奖金发放过程绩效考核监控管理4管理重点市场投入费用明细信息资源人员数量质量变化工作状态货物流通过程中的全面管理促销过程中的全面管理路漫漫其修远兮吾将上下而求索5考核重点费用使用比例是否超标准是否按申请计划使用档案完善计划实施聘用解聘标准晋级降职考核指标核保数量时间考核发货天数回款管理考核终端过程6工作计划费用投入计划市场开发计划用人计划落实生产计划制定销售计划7异议处理解释财务政策规定产品说明广告细节礼品发放人员的合理运作串货缺货低价少回款破损呆死帐质量事故违规违纪区域人员矛盾8信息反馈各级人员资金使用情况过程中的每个方向问题人员数量质量变化心态变化市场需求人员变化经销商商业客户终端零售药店竞品情况9目标终端总经理销售总监销售过程代表专员商业公司人员经理业务科长业务员院长医生经理店员路漫漫其修远兮吾将上下而求索10指挥终端商务主任代表网络外销售人员地区经理医院otc主任网络外销售人员11目标客户商业客户终端客户12售后服务渠道客户终端客户13合作伙伴的选择商业客户审批医院药店的审批路漫漫其修远兮吾将上
集团公司常用的五种组织结构
人力资源部 财务部
采购部
……
A产品部 B产品部 C产品部
优点
纵横交错,有利协作,发挥 个体优势,集众之长,利于 交流,提升员工综合能力
缺点
成员来自不同的部门,难管 双重责任的先天缺陷,临时 感强,影响情绪。
适用范围
涉及面广的临时性工程项目 或阶段性管理改革任务。
8
高效的组织架构
仓物 储 部流
销市分 公
售场司 终
部部端
10
组织架构分析的三大工具
活动分析
企业需要那些动作，可以达到经营目标？
决策分析
企业需要哪些决策，以达成经营目标？
流程分析
企业各工作之间如何配合，以达成经营目标？ 11
思考：公司组织架构体现内部流程
支持 部门
业务 流程
执行 部门
案例一：XXX 服饰公司组织架构图
路漫漫其修远兮吾将上下而求索2020年4月4日星期六集团公司常用的五种组织结构路漫漫其修远兮吾将上下而求索集团公司的管理层次中小企业管理层次总公司战略决定层总公司业务管理层总公司经营决定层总公司业务管理层总公司业务执行层经营决策层业务管理层业务招行层?2路漫漫其修远兮吾将上下而求索常用的五种组织结构1直线型2职能型3直线职能型4事业部型5矩阵型?3路漫漫其修远兮吾将上下而求索常用的五种组织结构1直线型2职能型3直线职能型4事业部型5矩阵型厂长车间主任车间主任车间主任组长组长组长组长组长组长优点权利集中权责分明命令统一沟通便捷统一指挥集中管理缺点需要全能管理者缺乏横向协调管理者会因企业规模扩大而精力不够
数少生产和管理较简
单的情况或现场作业
管理.
4常用的五种组织结构 Nhomakorabea1、直线型 2、职能型 3、直线+职能型 4、事业部型 5、矩阵型
企业组织机构设计
1、有机结构：团队参与性分权 化
2、很多不同的部门广泛的边界 跨越
3、很少整合作用
3、很大的整合作用
4、模仿迅速
4、广泛的模仿
5、计划性导向
5、广泛的计划、预测
简单
复杂
二企业战略目标 一个以销售渠道和研发技术为核心能力
将产品生产外包给合作伙伴的企业其组 织机构中设计部、销售部、市场部、协 作部是关键部门
￭扁平结构的条件
一是分权管理成为一种普遍趋势二 是企业快速适应市场变化的需要三是 现代信息技术的发展
㈢虚拟扁平化
虚拟扁平化是在传统金字塔组织结构 的基础上应用现代信息处理手段达到 扁平化的基本目的
㈣实行组织扁平化的问题
￭扁平化与集权管理的矛盾 ￭扁平化与职位等级制的矛盾 ￭扁平化与职位薪酬体系的矛盾
事业部制主要有以下具体形式：
产品事业部 事业部形式
区域事业部
三.模拟分权制
它是介于直线职能制和事业部制之间 的结构形式所谓模拟就是要模拟事业部 制的独立经营单独核算而不是真正的事 业部实际上是一个个生产单位
四.矩阵组织结构 ￭在组织结构上把既有按职能划分的垂直
领导系统又有按产品项目划分的横向领导 关系的结构称为矩阵组织机构它是为了改 进直线制机构横向联系差缺乏弹性的缺点 而形成的一种组织形式
稳定性 经营环境
复杂性
低不确定性
中低不确定性
稳 1、机械性结构：规范、 1、机械性结构：规范、集权化
定 集权化
2、部门很多某些跨越边界
2、部门很少
3、很少整合作用
3、无整合作用
4、某些模仿
4、很少模仿
5、某些计划
5、当前经营导向
中高度不确定性
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系
OD必修-人力资源管理的金字塔：职位体系Part 1 从价值链到组织结构一、波特价值链美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析”（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人力资源、财务、计划、研发、采购等等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。
企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。
运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或组合用价值链所带来的最优化效益。
二、APQC流程框架APQC（美国生产力和质量中心）流程分类框架，可以把企业流程按照若干要素分解为不同的价值创造活动，APQC把流程按照职能可分为主流程和子流程。
根据企业价值创造活动的分类，我们可以确定流程体系：一级流程、二级流程、三级流程……或者是公司级流程、部门级流程、岗位级流程。
一级流程是公司最主要的价值创造活动，有相对独立的主题和内容，自身是“端对端”的闭环—这是流程划分的主要依据。
同时反映了企业价值创造的基本逻辑和普遍规律：越是低级别流程，企业之间的差异越大，越是与企业具体的战略动作(举措)相关。
三、从价值链到组织设计价值链为组织设计提供了系统的分析工具。
价值链各环节的相关性为职能的整合或分离提供了直接有力的依据。
组织设计除了企业治理结构和战略方向和愿景外，具体业务活动都可以根据价值链分解来进行分工。
具体要做什么事情和活动，这是组织设计的核心环节。
家具技术员岗位职责
家具技术员岗位职责篇-: 6家具安装技术基础知识】家具安装技术基础知识（一）家具基础知识1、产品范围1 ）板式家具：卧房三大件（床、妆台、衣柜）、电视柜、书柜（桌）、斗柜、鞋柜、酒柜、备餐柜、隔厅柜等。
2）弹簧软体床垫：按结构分为普通型（5#床垫）、双功能型（1#床垫）、全棕床垫。
按面料功能分为抗菌床垫与普通床垫。
3）沙发：布艺沙发与真皮沙发。
按结构分为（1+2+3）沙发、转角沙发、贵妃椅等。
4）实木餐桌椅：按餐桌面板的材料分为玻璃餐桌与大理石餐桌。
5）茶几：以实木茶几为主。
分为玻璃茶几与大理石茶几。
2、产品包装：3、安装人员必备物资充电钻（套）、钻头（3, 5，10，15毫米），“一字”螺丝刀，卷尺，502胶水，600砂纸，各色记号笔，修正液，常用的螺丝、螺杆少许，脚套、手套，干净毛巾等。
4、安装注意事项：1）2）3）轻拿轻放封口胶用刀片轻轻拆开。
避免开启封口胶时划伤包装内的家具。
安装现场铺上珍珠棉或泡沫，检查地上是否有杂物、尖锐物品等。
所有部件必须在已经铺好的铺垫物上组装，以免造成地板划伤。
4）拆包后先仔细阅读安装图纸，领悟安装方法与顺序，依据打包清单核对工件。
杜绝不看图纸，凭感觉安装，出问题才找原因等行为。
5）按安装顺序取出待装工件，开包时不要混拆（如安装床时拆开衣柜包装），以免工件意外损伤。
5、安装实例1）衣柜的安装：以620衣柜为例。
安装原则：由下至上。
第一步：将顶底包装拆开，取出长短脚条，并将扣件及连接杆装上。
第二步：将顶板、底板取出，安上扣件及连接杆，并将长短脚条与底板相连，顶板暂时放置一旁，并防止划伤。
第三步：打开侧板包装，取出背条，安上扣件后与底板相连第四步：将中侧板与底板相连，安上隔板，再安上左右侧板。
第五步；安上顶板，装上边门；再装中门，后装外抽面，装门板时先安装上部合页，再安装下部合页，最后安装中部合页，从面避免门板变形。
注意：若门板经调试后，仍无法正常关闭或滑动，应先检查地面是否平整，若门向右边倾斜，可用硬纸垫在脚条右部，注意不要露出太多以影响美观。
中小企业组织结构图
中小企业组织结构图 Revised by Chen Zhen in 2021中小企业组织结构图股份公司组织结构图新员工入职来公司的第一天第一章、接到录取通知后，请您在指定日期到公司人力资源部门报到，填写《新员工报到登记表》；如因故不能按期前往，应与有关人员取得联系，另行确定报到日期。
第二章、报到时，请您向公司人力资源部门提供如下证件：1.身份证；2.学历证明（大学本科及以上需提供毕业证书、学位证书）的原件和复印件；3.技术职务任职资格证书原件及复印件；4.近期体检报告；5.免冠近照四张；6.其它必要的证件。
第三章、亲笔填报准确的个人资料和《员工登记表》。
个人资料主要包括：姓名；家庭地址和电话号码；出现事故或紧急情况时的联系人情况；培训结业或进修毕业情况。
第四章、与录用单位人力资源部门签订《试用协议》。
第五章、在核实完您的资料后，人力资源部门将向您发放《XX员工手册》，请您认真阅读，妥善保管。
第六章、报到手续办理完毕后，人力资源部门将带您到试用部门接受入职引导。
第七章、部门引导的内容包括：向新员工介绍公司情况、本部门职能和人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助新员工了解公司有关规章制度，协助新员工学习《员工手册》、《作业标准》等资料。
第八章、试用部门负责人将为您安排暂时的工作岗位、办公位置，并发放办公用品。
第九章、试用部门负责人将带领您熟悉工作环境。
第一〇章、再一次对您加盟XX表示热烈欢迎，希望您在今后的工作中顺利！员工基本准则员工行为规范员工守则第一一章、热爱祖国，热爱人民，热爱XX，敬业爱岗。
第一二章、遵纪守法，廉洁奉公，勤奋工作，讲求实效。
第一三章、惜时如金，努力学习，提高素质，开拓进取。
第一四章、勤俭节约，反对浪费，提倡奉献，不计名利。
第一五章、遵守合同，顾全大局，严守机密，维护公利。
第一六章、助人为乐，敬老爱幼，整洁卫生，注重仪表。
第一七章、加强修养，倡导文明，宣导贯彻企业精神。
第一八章、互信互助，共同奋斗，树立团队协作精神。
组织结构概论
A 产品经理
结构系统图
总经理
研究与开发 财务会计 人事 公共关系 法律事务
A 产品经理
营销负责人
生产技术负责人
营销负责人
生产技术负责人
研究与开发 生产制造 质量控制 A 车间 B 车间 C 车间
研究与开发 生产制造 质量控制 A 车间 B 车间 C 车间
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组织系统图
组织系统图是描述组织中所有部门以及
部门之间关系的框图。
图中的方框表示各种管理职务相应的部
门；箭线表示权力的指向；通过箭线将各方
框连接，表明了各种管理职务或部门在组织
结
构中的地
位以及他们之间的相互关 系。
编制职务说明书
职务说明书是描述管理岗位上的管 理者的工作内容、职权职责范围、任务 性、与其他部门以及管理者之间的关系、 管理者应当具备的基本素质、学历、工 作经验以及对该职务完成任务的考核指 标、完成任务后的奖励、未完成工作任 务的惩罚等内容的文件。
a.破坏情况一：越区指挥
A A
B
C
A
D EF Gபைடு நூலகம்
A
AA
b.破坏情况二：越级指挥
A A
B
C
A
D EF G
A
AA
第三节 横向组织设计——部门化
组织的横向设计，其任务是将整个 管理系统分解，并再分解成若干相互依 存的基本管理单位，它是在管理劳动横 向分工的基础上进行的
组织横行设计中常运用的部门划分标 准是：职能、产品以及地区。
顾客需要的企业组织形式。
管理学复习资料—组织结构的基本类型
三、组织结构的基本类型1、直线制（简单结构）最简单的形式是直线制。
这种结构在中小企业常见。
例如一个小饭馆，一个老板，三个伙计，这种结构就是一种直线制。
假如这个小饭店再继续扩大，例如为厨师雇了两个帮工。
这种情况下，老板依然是三个直接下属，厨师下边有两个人被指挥，依然是直线制的形式。
再比如，一个白手起家的民营企业家经营的小型计算机公司，或者经营的一家小的零售商店，一架小型的律师事务所等，他们共同的特点是具有简单的结构，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，决策权集中在某一个人手中，真你拥有并管理着这家商店，他雇用了三个人，两个营业员，一个采购员，它是主持一切的老板，还是商店的收款员。
图5-1 直线制组织结构简单组织结构反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。
缺点是随着组织的成长，它就显得日益不适合了。
这种组织形式，由于低的正规化和高度集权导致信息滞积于高层，决策缓慢。
当组织规模扩大的时候，如果经营者还试图独揽大权，包揽所有决策，势必影响企业的发展。
2、职能制组织结构直线制这种形式不可能无限制地扩展，例如饭馆生意做得很成功，开了全国的连锁店，这时再按这种方式，就很难做下去了。
这时需要有专门的人来研究推出新产品；另外规模扩大到这个程度，市场推广也成为一个非常重要的事情，所以需要聘请专门的市场营销人员；对于这样一个庞大的机构来讲，财务方面的事情也变得越来越重要，还需要聘请一些财务方面的人员来打理财务方面的事情。
所以随着组织规模的扩大，原来那种单纯的直线制的方式无法再维系机构的运作，这就需要借助各方面专门的人才来打理事业。
由财务人才构成了财务部门，由新产品开发人才构成了新产品开发部门，由营销人才构成了营销部门，由生产人才构成了生产部门，他们都是本领域的专家。
他们的活动集中在某一个特定的部门，显然这是一种专业化分工的方式，是一种按照职能来划分部门的方式，这种形式就叫职能制组织结构。
一般来说，对于绝大多数的中小型组织，它是一种普遍应用的选择。