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商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年4月24日第四期▪引言--他们到底要什么？高薪、升职、出国、享受，员工总是不踏实，老板更不踏实！企业为了市场和业务人员提供了优厚的报酬，但换来的却不是业务人员队工作全身心的投入，有时候不经意的沟通或者只是一碗面，却能激起员工的冲天干劲和在所不惜的斗志。
员工的真正需求是什么？谁能明明白白他的心？▪需求理论案例一：A管理某公司，他是一名经理人员。
管理各业务主管和业务员。
富有经验的业务主管们相当稳定，而业务员们的流动率高，他在这方面遇到了麻烦。
他回顾了前几次与他们的辞职面谈，得出一个结论：那些业务员们离开时，最典型的说法是：“我们必须干与其他人一样的活，可是收入却比法定的最低工资高不了多少。
”业务主管偶尔也会走掉一个，他们的话却不一样，概括起来是：“我在这里呆太久了，我喜欢管理各项复杂的业务，但这里没有更有难度和挑战性的工作，我感到有点失望。
”问题：业务员与业务主管各有不同的需求，A为了满足这些个人需求，应该怎么做？也许马斯洛能给我们些帮助。
马斯洛是一名心理学家，他提出的需求层次理论认为，人的需求应该分为5个层次（如图），这个理论的基础是：1、人要生存，他的需要能够影响他的行为。
只有未满足的需要能够影响行为，满足了的需要不能充当激励工具。
2、人的需要按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。
3、当人的某一级的需要得到最低限度满足后，才会追求高一级的需要，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。
：需要我们喜欢的工作，指通过自己的努力，实现自己对生：需要感到有价值和被人尊重；社会需要：需要情爱和成为一个群体的成员；保障需要：需要感到安全和保险；生存需要：个人生存的基本需要，如吃、喝、住处。
马斯洛告诉我们：明白他们的需求，合理满足他，就能解决问题！一个人所采取的每一项行动，不管他表现的如何漫不经心或者冲动，都是试图表现一种需要。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年7月31日 第17期不是秘诀的秘诀（一）引言“当每天闹钟敲响的时候，你最好马上起床，并且意识到：今天的客户对你期望的比昨天的要多得多！”对，客户期望得到的，永远都比我们想到的多。
那么，如何让他们满意呢？ 下面我们抛开大的理论，看实际应用的小案例，也许，这些小细节能够让你赢得客户的心，走出一片意想不到的天空。
总之，我们只要站在客户的角度，用一些与众不同的方法，总会慢慢的培养出忠诚的客户关系的。
成功的并不是自发燃烧的结果，而是自己点燃我们自己。
就像案例里的营业员一样。
这讲你将明白：大智若愚，大愚还智。
反常理而为之，为你的顾客提供超低价的及时服务。
你短期的销售收入也许会稍稍少一点，但长期的营业收入却会不断地增长！在我们面临眼前利益和长远利益矛盾的时候，我们为客户作了什么呢，我们选择了什么呢，我们的损失是小得还是大失？案例二也许会让你明白。
如何找出满足市场需求背后隐藏的潜在客户利益（机会利益），然后给它戴一个合理的“帽子”，作为自己职业目标的推动力。
反其道而行之案例背景一：这是顾客A 的亲身体念。
上个星期，A 在宜家注意到它的收银台处放着一个大桶，里面装着雨伞，这些雨伞比人们常用的要大，足足可以为三个人遮风挡雨：颜色鲜艳，是宜家的标准色蓝与黄，上面还有一个大大的宜家标志：其做工精良，结实的布面，钢骨，舒适的木头手柄——正是那种下雨时人们所需要的雨伞。
伞的旁边挂着一个小牌子： 宜家雨伞晴天……………..10美元雨天………………3美元看到这里，你也许不由得为宜家暗自叫好。
下雨天人们才需要雨伞，按照常识，聪明的零售商会将雨伞涨价，以获得更高的利润，但是宜家更聪明。
他们希望你在需要的时候能够享受这把大伞所带来的方便，从而记得并告诉别人这把雨伞不同寻常的低价。
他们希望你能将这把宜家伞与你所购物品一起带回家，以常常记得宜家。
归根到底，他们希望：至少你会再次光顾宜家。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年11`月20日 第32期经济的渠道化一种产品---如何选择渠道（五）◆ 引 言渠道选择最终归结于三个因素：✓ 识别良好地适应于客户购买行为和需求的渠道✓ 确保这些渠道和一系列产品与服务之间存在良好的适应性✓ 决策哪些渠道能提供最令人满意的经济效果虽然这不是一个严格的选择次序，但它如果在下述情况下具有自己的优点，即在投资大量的时间评估渠道的经济效果前确信渠道是适应于客户和产品的。
◆ 渠道化一种产品选择的一个重要因素。
有些产种特殊的渠道销售，其它的产品允许有一定的灵活性，但只是适用于少数经过深思熟虑的渠道。
决定产品和渠道相适应的一种简单方法是将“产品的复杂性”与“渠道接触性”匹配起来。
你听说过在超级市场卖喷气式飞机吗？或者是在互联网上出售殡葬服务？这些当然是对错误的产品和渠道适应性的讽刺：不是每种产品都可以或者通过每种渠道销售。
当然，对错误性的产品和渠道适应性的惩罚是很明显的：在超级市场卖飞机，没人会买。
不同的经验和事实告诉我们，渠道化一种产品的评估出发点是产品的复杂性与渠道接触性的关系。
渠道的差别在于与客户的相互作用、服务和他们能够提供的支持。
需要大量服务、培训和支持的复杂产品更适应于能提供充分的买卖双方相互作用的“高接触性渠道”。
高接触性意味着高成本，所以，我们总是试图希望使用低成本渠道，把交易向低成本的大规模分销渠道倾斜。
但我们必须明白一点：低成本的渠道是否可以用于那些渠道？当然有时候产品不只是适用于单一渠道，它们适应（或不适应）某一种类型的渠道。
所以必须考察某种产品是否适应于直接销售渠道（如直接销售队伍）、间接销售渠道（中介如有附加值的商业伙伴等）或者接营销渠道（指不需要销售队伍将厂商和客户连接起来的渠道）等三种类型的渠道，或者是适应于某几种类型的渠道。
其实，产品和渠道适应性并不是为一个给定的产品配置一个适当的渠道。
很多渠道开创者考察渠道开始，再返回来考察他们的产品，确保他们已经准备好适应于新渠道。
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商海导航惠普经销商大学·高级课程2000年6月12日第10期你的目标是什么？▪引言在前一阶段，我们已经对管理的趋势、特点及人事管理、财务管理等方面进行了阐述，这一期我们主要介绍目标管理，使学员能够掌握制定目标、管理目标和实现目标的系统方式，然后要介绍一种分析方法分析法，它可以帮助我们分析各种目标及其实施环境，以达到目标管理的目的。
▪目标管理在企业的运作中，管理者在不同的阶段有不同的目标，目标管理可以帮助我们制定实施并实现这些目标，提高成功率。
我们先看看下面的案例：案例一：A是销售服务部的主任，她与邮购处经理B刚结束一场目标管理方式的讨论。
“….那么，B，你同意这八项目标了？”“是的，A，他们看上去很适合我。
”“那太好了，”主任说，“6个月以后我再见到你时，想看看你到底干的有多漂亮。
”在这6个月里，B在一个目标上遇到了麻烦，这个目标是要求在邮寄成本上削减5%，她本来打算利用大宗整批邮寄以达标，把1000多份目录册寄往指定的邮区，可是销售部迟迟交不出客户们的名单来，邮签贴不齐，B怕误事，只得追加邮费来零寄。
6个月之后，A见到B时，一起来讨论他的工作表现。
她说自己实在弄不懂B怎么会在邮寄成本上无法达标。
“如果你那时候就来找我，我可以向销售部施加压力，让他们给你那些邮寄资料，这立刻能办到！”她说。
B回答说，：“我想这6个月里得靠我自己，在那种情况下，我已尽了最大的努力。
”A说：“看来你能力有限。
”问题：他们在实施这套目标管理时，A和B还应该作何改进呢？如果他们熟悉目标管理法，以上问题就会迎刃而解。
目标管理系统可以帮助他们解决问题，目标管理系统提供了一种机制，鼓励经理们将个人和部门的计划与企业的目标相协调。
目标管理的基本概念是，实现目标的管理者直接参与目标的设计与制订，而不是上级直接将某一任务纯粹的交给某位下属，而且，在实施的过程中，他们交互性沟通，共同实现目标。
这套目标包括自我开发的目标，以及企业的各项目标。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程2000年10月9日 第27期创建渠道优势◆ 引言于为市场什么的同时，要至少花费同造力致力于的竞争优势。
但与此同时，新的渠道技术如因特网、呼叫中心和数据库营销系统提供了许多新的选择项，并为公司提供了广泛的选择范围，公司可以以此来完美的设计和实施一种新优势：渠道优势。
在未来的10讲里我们将以理论和案例相结合的方式探讨市场营销渠道的相关问题，主要将涉及以下几方面：1. 市场营销渠道的性质是什么？什么样的渠道是我们要采用的，为什么？2. 如何建立渠道优势，以此实现一流的业绩？企业在设计、管理、评估和改进市场营销渠道是会遇到哪些问题？3. 如何处理市场营销渠道的合作、冲突与竞争？如何管理渠道，使它们形成一个整合，走向市场体系？4. 市场营销渠道有哪些发展趋势？其中，我们将有部分案例出现，但我更希望我们的读者将你们的渠道运营经验和或者案例描述出来给我，我会将它们融入到我们的课程中来，我期望您的回音。
◆ why is 渠道？为什么是渠道？为什么需要市场营销渠道？当一件东西存在，我们首先要考虑其存在的原因。
制造商为什么愿意把部分销售工作委托给渠道机构呢？这种委托意味着在某种程度上放弃对如何销售产品和销售给谁等方面的控制。
存在自由其存在的理由。
事实上，绝大多数经销商都要和渠道等中介机构一起，将产品推向市场。
一方面，制造商看起来向渠道等市场中介机构交出了自己的命脉，但另一方面，从经济学的角度来看，制造商得到了更多的好处。
许多制造商缺乏直接进行市场营销的财力资源，因此，他们在每个国家选择销售商。
渠道是使产品或者服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合，它是实现经济效益的重要源泉。
从上面的图形我们可以看出，使用渠道等中介机构能够帮助制造商更有效的推动产品进入目标市场。
而渠道也凭借自己的各种关系、经验、专业知识和活动规模，比制造商自己干得更为出色。
从图中我们可以看出：与图比(a)相比，图（b）种增加了一个经销商，但减少了系统的三次接触，减少了必要的工作量，节省了经济资源。
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惠普管理培训完全手册大全第一章：培训概述1.1 培训目的惠普管理培训的目的是为了提高员工的管理技能和领导能力，帮助他们更好地适应公司发展的需要，提升工作效率和团队合作能力。
1.2 培训内容本次培训包括管理基础知识、沟通能力、团队协作、决策能力、问题解决等内容，旨在全面提升员工的管理综合素质。
1.3 培训对象本次培训主要面向各级管理人员，包括初级管理者、中级管理者和高级管理者。
第二章：管理基础知识2.1 领导力2.1.1 领导力理论2.1.2 领导风格2.1.3 领导者的素质2.2 组织管理2.2.1 组织结构2.2.2 组织沟通2.2.3 组织文化2.3 管理技能2.3.1 时间管理2.3.2 目标管理2.3.3 绩效管理第三章：沟通能力3.1 沟通基础3.1.1 沟通的重要性3.1.2 沟通的障碍3.1.3 提高沟通效率的方法3.2 沟通技巧3.2.1 言语沟通3.2.2 非言语沟通3.2.3 聆听技巧3.3 冲突管理3.3.1 冲突的类型3.3.2 冲突的处理方法3.3.3 团队合作与冲突解决第四章：团队协作4.1 团队建设4.1.1 团队角色分析4.1.2 团队建设策略4.1.3 团队合作4.2 团队管理4.2.1 团队目标与规划4.2.2 团队绩效评估4.2.3 团队激励与奖惩第五章：决策能力5.1 决策模型5.1.1 决策的基本概念5.1.2 决策的流程5.1.3 决策的方法5.2 决策技巧5.2.1 问题识别与定位5.2.2 信息收集与分析5.2.3 决策方案评估5.3 风险管理5.3.1 风险评估5.3.2 风险控制5.3.3 风险应对策略第六章：问题解决6.1 问题诊断6.1.1 问题识别6.1.2 问题分析6.1.3 问题定位6.2 解决方案6.2.1 解决方案制定6.2.2 解决方案实施6.2.3 解决方案评估6.3 持续改进6.3.1 持续改进的意义6.3.2 持续改进的方法6.3.3 持续改进的工具第七章：培训考核7.1 培训评估7.1.1 培训目标的设定7.1.2 培训效果的评估7.1.3 培训成效的监控7.2 培训测试7.2.1 学习成绩评定7.2.2 能力测试考试7.2.3 实际操作考核7.3 培训总结7.3.1 培训反馈收集7.3.2 培训总结分析7.3.3 培训改进计划结语本手册详细介绍了惠普公司的管理培训内容和考核办法，希望能够帮助员工们更好地提升自身管理技能和领导能力，与公司共同成长和发展。
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商 海 导 航惠普经销商大学·高级课程2000年9月25日 第25期我爱你是在数目以外的◆ 引 言在产品成熟期应该采取一系列的措施，来对抗这种自然的衰退形势，就可以扩大销售额，提高管理效率。
而要采取有效的措施，利用各种积极的营销策略和创新观念，从各个角度入手，的周期。
常用的主要方式包括：产品延伸策略、分销渠道延伸策略、这一讲，我们将论述一个童年故事，然后探讨产品延伸的影响因素创新因子和产品延伸的基本方法。
下一讲将论述产品延伸的具体方法。
◆ “我爱你是在数目以外的”在我们进入产品延伸策略之前，让我们回忆一下童年的记忆，看看你是否曾这样经历： 有一个四岁的女孩用她新发现的知识表达她的爱，她对她的妈妈说：妈妈我爱你十倍，她仔细想了想又说：我爱你二十倍。
又过了一会儿她大声的说：我爱你六百倍。
当她的妈妈感激地搂着她的时候，她集中心思在想，最后说了一句：妈妈，我爱你是在数目以外的。
这个孩子的话让她的妈妈永远不会忘记那一幕的情景，也不会忘了；女儿发现的智慧，爱是不能计量的。
其实，爱是不能加以计量的，孩子凭着童稚的本能，可以了解如此微妙的知识，而我们成人却常常忘记的事，尘世的喧嚣和纷扰让我们无暇静心思考了。
我们不要被儿童们“发现”的洞察力而吃惊，他们的内心没有被责任的紧张所扰，所以可以直接抓住问题的中心，使得问题非常清晰。
实际上，随着新技术的发展，产品越来越快地过时，而且，消费群体细分越来越严密，在产品生命周期的延伸过程中，众多的选择总是让产品开发者难以选择。
其实，如果能借助儿童单纯的思维，让所有的思考都变得简单，那么，问题也许简单多了。
爱妈妈不能10倍，不能20倍，不能60倍，而是在数字之外。
同样，产品延伸不是在产品的包装、品牌的演绎，而是在消费者的需求之内呀。
尽管需求的中心会因为消费群体的不同而有所区分，但总是围绕消费者需求呀。
如果保持这个简单的原则，产品延伸也许就简单多了。
简单，这个词让我想起一个禅学故事：初学禅的人问大师：禅是什么？大师反问：杯子是什么？初学者迷惑不解，杯子？杯子是什么，各种各样的答案在心头不断的涌现，但总觉得没有一个最完美的答案。
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商 海 导 航-----惠普经销商大学·高级课程HP 经销商大学测验一引言在前面的11讲里;我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述;这一期先介绍一种管理模型7-S 模型和一个重要的管理原则彼得原理..然后;我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾;以考核学员的学习进步..并将配合实施SR 与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”;对学员进行积分考核;评选优秀学员具体方案见第 期这里请李雯小姐按具体填写..麦肯锡的7-S 模型：全面考虑不管是大企业还是小公司;仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的;因为战略只是鼓励过程中的一个要素;企业还可能会在战略执行过程中失误..7-S 模型如图指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况;包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观..模型中;战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”;风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”..从模;特作用;可以激发员工的热情;统一企业成员的意志和愿望;齐心协力的为实现企业的战略目标而努力..在这一方面;国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范;比喻说;nokia 公司的以人为本就是最好的发挥..彼得原理：管理的镜子我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是一家公司负责销售的副总经理;他把公司里最好的销售员B 提拔起来;当销售部经理..但B 在这个职位上干得并不怎么样;他的下属说他待人不耐烦;几乎得不到他的指点与磋商..B 也不满意这工作;作推销员时;他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金..可当了销售部经理后;他干的是好是坏取决于下属们的工作;再说;他的奖金现在要到年末才能定下来..人们总说B 是“被高度激发了的;”他拥有一栋价格昂贵的市区住房;开着奔驰牌汽车;全部收入都用在生活开销上了..B 现在和过去的工作表现似乎判若两人;A 被搞糊涂了..彼得原理是这个案例最好的解释..彼得原理认为;“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据..层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的..”B 在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能;但A 依据他的业绩将B 提升为销售经理;其实;B 的知识背景也许作销售试最好的;但在更高层次的工作就难免了..解决的办法是要么接受新的知识培训;要么发挥他最好的才能;让他回到适合他的位置上..人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认;于是在不自知前就加以嘲笑一番;这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己;“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子.. 测试一A 在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务..这个工作让他感到困惑的是;这些分行之间;成果很不一致..她要求自己的助理整理出一张表格来;比较一下他们的成果..下面就是那份报表：225;000 ￥3;000 3 36;000 ￥5;0004 30;000 ￥4;0005 42;000 ￥5;0006 24;000 ￥3;000问题1：鉴于以上信息;的经理经营效果最好的经营效果最差..A.1分行B.2分行C.3分行D. 4分行E.5分行问题2：除了交易数之外;哪一些因素会影响A进一步评估个分行的工作成效测试二背景：A公司是一家小厂;专门生产住宅建筑上的特殊制品..1、布雷迪是这家厂的总监;他的上司是公司的总经理..查理是装配车间的主任;他手下有7名工人;装配住房中的各种用锁;他是归布雷迪领导的..2、去年春季的一天;公司总经理把布雷迪叫到他的办公司;对他说：“我们收到好几次客户投诉;说我们的锁装配得不好..”布雷迪对此问题作了调查后;向上司汇报说：“我放心了;因为我对那些蹩脚得装配不必负责;那是装配车间主任查理的失职;他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作..”那一天;布雷迪还做了以下几件事：A 为秋季起草生产进度表；B 包装流水线上的一个操作工要去看病;他顶班在流水线上干了几个钟头；C 在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；D 对一位求职申请者进行面试;因为厂里的质量管理有一空缺；E 与总会计师一起查帐;看看厂里的费用怎么会超支；F 把厂里的组织结构作一点改动;让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作;不必再通过总工程师..问题3：布雷迪处在_______层管理;而查理处在_______层管理..A.行政首脑；基层B.中间；基层C.行政首脑；中间D.中间；中间问题4：公司要求布雷迪与查理担任_______工作;而装配工等担任_______工作..A.脑力的；体力的B.容易的；艰苦的C.重要的；不重要的D.管理的；动手的问题5：公司总经理应该让谁对锁装配不善负责A.装配车间工头查理B.工厂总监布雷迪C.装配车间的工人们D.没人对此负责问题6：布雷迪向总经理汇报的那天;他还干了几件事;请在以下空格里依次写下这些事的管理职能规划、组织、配置、指挥与控制A._______________B. _______________C. _______________D. _______________E. _______________F. _______________测试三背景：70年代末80年代初;美国联邦政府取消了一批卡车货运与航空运输工业的现行管制法令;爱荷华州长途运输公司打算开拓自己的业务..它的规划是：以收购美国中西部十二个州现存的一些长途货运公司的战略;在五年之内;把每年的营业额提高到7千5百万美元..规划中又确立了另一个目标;一旦每年的营业额达到了7千5百万美元;那么年利润要达到5百万美元..爱荷华州长途运输公司确实把几个运输公司搞到了手;而且在规定的时期内也达到了7千5百万美元的营业目标;只有一件事出了差错：它不是赚了5百万美元;而是亏了近5百万美元;并且它已陷入绝境;连回头的机会都微乎其微..值得一提的是;取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;也遇到了爱荷华州长途运输公司同样的结局..问题7：究竟是什么原因外部因素还是内部因素使得爱荷华等公司在生命攸关的利润指标上判断失误;而且差别竟如此悬殊测试四问题8：第五代管理的特点是什么你如何看待A.协作B. 速度C.知识D.以上都是附答案：答案在下一期题目出来后发布在网络版上..答案1：E；B..分析：成果的比较;就是以交易量跟投入资源;即每月开支相比较;由此得出以下结果：经营最好的——5分行;每元开支做8.4笔交易42;000/5;000元；经营最差的——3分行;每元开支做7.2笔交易..答案2：这份报表并没有告诉A那些交易中的多变情况;例如;是否有些交易更难做;更花费时间它也没提及在那些出纳业务中出过多少差错;或者顾客们在排队等候时耽搁了多少时间..答案3：B答案4：D答案5：B..评述：答案A、B、C三者都要受到责备;但公司总经理应该让布雷迪对自己管理下的一切工作负责..答案6：A.规划；B.非管理性工作；C.指挥；D.配置；E.控制；F.组织..答案7：导致失败最关键的因素是外部环境的变化..如何在变化的环境中保持竞争优势是每一个管理决策者首先要考虑的问题..爱荷华公司地领导人忽略了这一点;他们看到了有利因素;却没有看到此因素给行业带来的影响..取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司;其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司;他们都误解了接踵而来的竞争的激烈程度..在这个例子中;爱荷华公司也错误的估计了外界的环境..它认为自己可以把事业扩展到其他十二个州;可它没有意识到其他大型货运公司也是这样想的..由于州内运输收费不再管制了;全国性运输公司与小型独立的地方运输公司之间竞争异常激烈;削价竞争成了家常便饭;结果是许多运输公司都出现利润负增长..答案8：D..分析：沟通、联系和连结;这些以知识为核心的同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富..它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限..。
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商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年8月28日第21期市场调查---营销的情报系统◆引言在前面的几讲里，我们分析探讨了客户服务的技巧与秘诀，实际上，“法无长法，势无定势”，任何解决事物的方法，都没有固定的方法和技巧，只有在日常的运作中，不断的发现和积累，然后依据不断变化的环境，加以完善和创新，才能够真正作的完美，做到最好。
在这讲里，我们先是利用一组图形，对客户服务作一个简单的总结。
当然，前面的课程没有涉及到电子化服务，这些内容我们将放到后面关于渠道的内容里一起探讨。
然后，我们将通过泰航的个案分析市场调查过程等相关内容，市场调查是隐藏在客户服务和决策背后的一双无形的手，它为所有市场营销战略决策和战术实施提供决策依据。
以后的几讲，我们将着重分析探讨市场调查的相关内容。
目的不是培养市场调研专家，而是为了帮助大家掌握市场调研的主要过程以及应用范围，了解市场调查在营销管理中的重要作用。
◆深耕小时候，在工地上看修水库大堤坝的人民总是放上一些石头和土块，用特制的工具一点一点夯实了，然后再加上新的石头和土块，重新夯实，不断的重复下去，然后，就产生了坚实的水库堤坝。
作客户，提供客户优质服务，实际上也是同一个道理，只有在原来的基础上持之以恒，不断的发展，才能够作到最稳、最好。
也许下面的图形（深耕）能给我们一些启示。
市场调查过程市场调查是是指系统的分析、收集、分析并报告与公司面临的特定市场营销状况有关的数据和调查结果。
不管是正式的还是非正式的，一般的市场管理人员都接触过市场调查。
从局部的信息询问到全面系统的委托分析调查，市场调查都是公司的战略决策实施的重要依据，发挥着举足轻重的作用。
市场调查的手段和方法很多，但都包括及个基本的步骤（如图），下面我们从泰航的个案来分析市场调查的过程。
泰航（T ai Airways）一直努力寻求各种新的服务方式来满足乘客的要求。
泰航的一位经理有了一个为乘客提供电话服务的idea。
培训体系惠普管理培训完全手册大全个
（培训体系）惠普管理培训完全手册大全(个)商海导航-----惠普经销商大学·高级课程2000年7月3日第13期谁是你的业务中心？引言于前面的阶段，我们介绍了管理的壹些知识且进行了测试。
以后，我们将注重适用，从和经销商紧密关联的服务营销、渠道管理、市场调研、网络营销等几个角度对营销和管理进行实践性论述，且随时接受学员的反馈。
于后面的几期里，我们将以“以小见大”的手法来论述服务营销，以增进您对服务质量、客户信赖的理解，且提供壹些关键的服务技巧和秘诀，说明他们是如何改变行业环境、顾客和竞争对手的。
且希望能够帮助您扩大您的业务，满足客户需求带来丰厚的利润。
本期的内容将使你明白“客户就是业务的中心”的业务目标，把握从客户的角度见问题的原则，掌握制作服务任务书的方法。
谁是中心？当见到这个问题时，您也许有了很多的答案：利润是中心！产品质量中心！服务是中心！顾客是中心………您也壹定能够说出您答案的支撑点。
但当您见了以下事实的时候，我想，您壹定会有准确的答案！元的书。
因此，他的年度数预算为240元。
如果这是壹个忠实的顾客，那么，他将说服其他的四个人，使他们相信你的书是城里最快最好的。
这些人中的每个人的年度年预算均是240元。
4个被介绍的人*240元=960元，加上你原来顾客的240元，当下我们的年度书销售预算达到了1000元。
平均每个顾客于附近住大约5年。
那么，你从这个顾客手中得到的是：5年*1000元=5000元。
如果壹个顾客来到你的书店，递给你5000元来买书，这时候，你会说是以书为中心呢？仍是以客户为中心呢？你肯定心里已经得出答案：客户就是我们的业务中心！如果某个顾客今天带着如此数目的钱来找你，那么你会如何对待他们？他买书的时候，你会不会给他壹个灿烂的微笑呢？你会不会给他壹杯免费的饮料呢？你会不会花点时间跟他聊聊他过的怎么样呢？微笑和满意的服务，难道不是他们每天均应该得到的吗？当然，你可能不卖书。
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HP经销商大学测验(一)
引言
在前面的11讲里，我们对管理的一些基本知识和基本技巧进行了阐述，这一期先介绍一种管理模型（7-S模型）和一个重要的管理原则（彼得原理）。
然后，我们将以测试的方式对前面的内容进行回顾，以考核学员的学习进步。
并将配合实施SR与惠普联合颁布的“惠普经销商大学资质认证方案”，对学员进行积分考核，评选优秀学员（具体方案见第期）（这里请李雯小姐按具体填写）。
麦肯锡的7-S模型：全面考虑
不管是大企业还是小公司，仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划
是远远不够的，因为战略只是鼓励过程中的一
个要素，企业还可能会在战略执行过程中失
误。
7-S模型（如图）指出了企业在发展过程中必须全面的考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
不容忽略。
企业成员具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发员工的热情，统一企业成员的意志和愿望，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力。
在这一方面，国际上很多着名的公司已经为我们提供了典范，比喻说，nokia 公司的以人为本就是最好的发挥。
彼得原理：管理的镜子
我们先回顾一下第五期的一个案例： A 是
一家公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的销售员B 提拔起来，当销售部经理。
但B 在这个职位上干得并不怎么样，他的下属说他待人不耐烦，几乎得不到他的指点与磋商。
B 也不满意这工作，作推销员时，他做成一笔买卖就可立刻拿到佣金。
可当了销售部经理后，他干的是好是坏取决于下属们的工作，再说，他的奖金现在要到年末才能定下来。
人们总说B 是“被高度激发了的，”他拥有一栋价格昂贵的市区住房，开着奔驰牌汽车，全部收入都用在生活开销上了。
B 现在和过去的工作表现似乎判若两人，A 被搞糊涂了。
彼得原理是这个案例最好的解释。
彼得原理认为，“每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。
层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
”B在销售员的位置上能够很好的发挥他的才能，但A依据他的业绩将B提升为销售经理，其实，B的知识背景也许作销售试最好的，但在更高层次的工作就难免了。
解决的办法是要么接受新的知识培训，要么发挥他最好的才能，让他回到适合他的位置上。
人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。
测试一
A在农业银行管理六个分行的“出纳动态”业务。
这个工作让他感到困惑的是，这些分行之间，成果很不一致。
她要求自己的助理整理出一张表格来，比较一下他们的成果。
下面就是那份报表：
225，000￥3，000
336，000￥5，000
430，000￥4，000
542，000￥5，000
624，000￥3，000
问题1：鉴于以上信息，（）的经理经营效果最好？（）的经营效果最差？。
A.1分行
B.2分行
C.3分行
D. 4分行
E.5分行
问题2：除了交易数之外，哪一些因素会影响A进一步评估个分行的工作成效？
测试二
背景：A公司是一家小厂，专门生产住宅建筑上的特殊制品。
1、布雷迪是这家厂的总监，他的上司是公司的总经理。
查理是装配车间的主任，他手下有7名工人，装配住房中的各种用锁，他是归布雷迪领导的。
2、去年春季的一天，公司总经理把布雷迪叫到他的办公司，对他说：“我们收到好几次客户投诉，说我们的锁装配得不好。
”布雷迪对此问题作了调查后，向上司汇报说：“我放心了，因为我对那些蹩脚得装配不必负责，那是装配车间主任查理的失职，他没有检查手下工人是否按正确装配程序工作。
”
那一天，布雷迪还做了以下几件事：A 为秋季起草生产进度表；B 包装流水线上的一个操作工要去看病，他顶班在流水线上干了几个钟头；C 在装卸码头指导搬运工人们如何使用一台新的起重机；D 对一位求职申请者进行面试，因为厂里的质量管理有一空缺；E 与总会计师一起查帐，看看厂里的费用怎么会超支；F 把厂里的组织结构作一点改动，让工程师们今后直接向工厂的总监汇报工作，不必再通过总工程师。
问题3：布雷迪处在_______层管理，而查理处在_______层管理。
A.行政首脑；基层
B.中间；基层
C.行政首脑；中间
D.中间；中间
问题4：公司要求布雷迪与查理担任_______工作，而装配工等担任_______工作。
A.脑力的；体力的
B.容易的；艰苦的
C.重要的；不重要的
D.管理的；动手的
问题5：公司总经理应该让谁对锁装配不善负责？
A.装配车间工头查理
B.工厂总监布雷迪
C.装配车间的工人们
D.没人对此负责
问题6：布雷迪向总经理汇报的那天，他还干了几件事，请在以下空格里依次写下这些事的管理职能（规划、组织、配置、指挥与控制）
A._______________
B. _______________
C.
_______________
D. _______________
E. _______________
F.
_______________
测试三
背景：70年代末80年代初，美国联邦政府取消了一批卡车货运与航空运输工业的现行管制法令，爱荷华州长途运输公司打算开拓自己的业务。
它的规划是：以收购美国中西部十二个州现存的一些长途货运公司的战略，在五年之内，把每年的营业额提高到7千5百万美元。
规划中又确立了另一个目标，一旦每年的营业额达到了7千5百万美元，那么年
利润要达到5百万美元。
爱荷华州长途运输公司确实把几个运输公司搞到了手，而且在规定的时期内也达到了7千5百万美元的营业目标，只有一件事出了差错：它不是赚了5百万美元，而是亏了近5百万美元，并且它已陷入绝境，连回头的机会都微乎其微。
值得一提的是，取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司，其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司，也遇到了爱荷华州长途运输公司同样的结局。
问题7：究竟是什么原因（外部因素还是内部因素）使得爱荷华等公司在生命攸关的利润指标上判断失误，而且差别竟如此悬殊？
测试四
问题8：第五代管理的特点是什么？你如何看待？
A.协作
B. 速度
C.知识
D.以上都是附答案：答案在下一期题目出来后发布在网络版上。
答案1：E；B。
分析：成果的比较，就是以交易量跟投入资源，即每月开支相比较，由此得出以下结果：经营最好的——5分行，每元开支做8.4笔交易（42，000/5，000元）；经营最差的——3分行，每元开支做7.2笔交易。
答案2：这份报表并没有告诉A那些交易中的多变情况，例如，是否有些交易更难做，更花费时间？它也没提及在那些出纳业务中出过多少差错，或者顾客们在排队等候时耽搁了多少时间。
答案3：B
答案4：D
答案5：B。
评述：答案A、B、C三者都要受到责备，但公司总经理应该让布雷迪对自己管理下的一切工作负责。
答案6：A.规划；B.非管理性工作；C.指挥；D.配置；E.控制；F.组织。
答案7：导致失败最关键的因素是外部环境的变化。
如何在变化的环境中保持竞争优势是每一个管理决策者首先要考虑的问题。
爱荷华公司地领导人忽略了这一点，他们看到了有利因素，却没有看到此因素给行业带来的影响。
取消现行管制法令这件事愚弄了大批运输业公司，其中最出名的是达拉斯的布兰尼夫国际运输公司和纽约的东方航空公司，他们都误解了接踵而来的竞争的激烈程度。
在这个例子中，爱荷华公司也错误的估计了外界的环境。
它认为自己可以把事业扩展到其他十二个州，可它没有意识到其他大型货运公司也是这样想的。
由于州内运输收费不再管制了，全国性运输公司与小型独立的地方运输公司之间竞争异常激烈，削价竞争成了家常便饭，结果是许多运输公司都出现利润负增长。
答案8：D。
分析：沟通、联系和连结，这些以知识为核心的同义词的内涵重新演绎了知识经济时代的管理范式：通过动态团队协作和知识联网来共同创造财富。
它们所产生的效果大大突破了传统经济学和管理学的效益计算公式所能达到的极限。