METHODOLOGY0005_企业文化定量分析模型-OCAI
【企业文化分析模型-5】Chatman的组织文化剖面图(OCP)
珍妮弗·查特曼Chatman的组织文化剖面图什么是Chatman的组织文化剖面图大部分个体层面上的组织文化研究者认为组织价值观是组织文化的核心，而且它能通过理论和方法上进行重复鉴定，也能做操作性定义和测量，所以大多数个体层面上的组织文化量表严格地说都是组织价值观的量表。
这些测量问卷中以Chatman的OCP问卷影响力最为广泛。
美国加州大学的Chatman教授为了从契合度的途径研究人－企业契合和个体有效性（如：职务绩效、组织承诺和离职）之间的关系，构建了企业价值观的OCP量表。
最初的OCP量表由54个测量项目组成，反映了企业价值观的一些典型特征。
Chatman认为OCP量表可以区分出七个文化维度（革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向），但是在实际的不同测量应用中，每个维度对应的测量项目可能有所差别。
OCP量表的测量项目通过对学术和实务型文献的广泛回顾来获得，经过细致的筛选最终确定下54条关于价值观的陈述句。
和多数个体层面上的研究采用Likert的计分方式不同，OCP量表采用Q分类的计分方式，被试者被要求将测量条目按最期望到最不期望或最符合到最不符合的尺度分成9类，每类中包括的条目数按2-4-6-9-12-9-6-4-2分布，实际上是一种自比式（ipsative）的分类方法。
在西方国家，OCP是最常用的企业价值观测量量表之一，它在我国台湾和香港地区也有一定的影响。
Judge将OCP精简为包括40个测量项目的量表，Q分类按2-4-4-6-8-6-4-4-2分布。
Chatman的组织文化剖面图的应用OCP包括的价值观维度很具体，感兴趣的读者可以按照下面的OCAI中文版问卷和指导语来测量一下你所在企业的文化。
通过这样的分类，你可以判断出企业价值观中那些是企业现在所重视的，你还可以和偏好的价值观相比较，看看价值观还需要做怎样的改进。
如果按头等重视（重要）到第九等重视（重要）按9-8-7-6-5-4-3-2-1的方式计分，则每个价值观都有具体的得分。
企业文化诊断评估工具
企业文化诊断评估三大工具奎因模型奎因模型是管理咨询行业公认的企业文化特征诊断模型，它是一种竞争性价值分析模型，也称OCAI模型.此模型综合企业关注的工作内容和采取的工作方式,把企业文化划分为团队支持文化、灵活创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化类型。
该模型把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个维度进行分类,最后形成四个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵活两个维度,将组织文化分为目标、规则、支持、创新四种导向,用来实证分析各种导向的文化类型对企业竞争力的影响。
该模式从上个世纪90年代开始在世界范围内被广泛应用，逐渐成为一种国际上比较权威的企业文化分析工具。
麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度(Systems)、风格（Style)、员工(Staff)、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（SharedValueds）。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7S模型提醒我们,软件和硬件同样重要，7S指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
丹尼森组织文化模型丹尼森认为理想企业文化的四大特征：适应性、使命、一致性、参与性.四种文化特质即适应性、使命、一致性、参与性和组织有效性显著相关,其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
衡量方法
企业文化测评方法企业文化的测量方法大体上可分为定量和定性的两种方法。
定量方法一、竞争价值观框架CVF及OCAI量表CVF是由对组织有效性方面的研究发展起来的，Quinn等人研究了如何寻找到决定一个组织有效与否的主要判据，以及影响组织有效性的因素有哪些。
结果表明组织有效性的研究应从三个价值维度进行，即手段与目的，内部与外部，控制与柔性，进而建立了CVF框架。
随后又构建出一套有39个指标组成的组织有效性度量量表并从这些指标中获得两对成对维度：灵活性－稳定性和关注内部－关注外部。
这两对维度将指标划分为四个象限，每个象限都代表了组织最具特征的组织文化，分别为团队型、活力型、层级型和市场型。
在此之后，Quinn与Cameron在CVF框架的基础上构建了最具代表性的测评工具OCAI表。
OCAI量表将主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点和成功准则作为测量的判据，分别对应四种类型的组织文化。
该量表在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面很有效，它的突出优点在于为组织管理务实者提供了一个直观、便捷的测量工具，在组织文化变革方面有着较大的使用价值。
OCAI的突出优点在于为组织管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具。
和其它组织层面上的测量量表相比，它在组织文化变革方面有着较大的实用价值。
在西方也经过了二十多年的实践检验，系统非常稳定，效果很显著，影响面很广。
更重要的是这套系统较为简单，便于操作，实用价值很高，目前，中国企业文化测评中心所采用的企业文化类型的测评，其主要理论来源与其有极大的关联。
经过修正后的OCAI的名称为“中国企业文化类型测评量表”，经过了上百家中国企业的检验，反映较好，在中国企业中，认可度较高。
二、Denison等的研究美国密西根大学商学院的Denison教授构建了一个能够描述有效组织的文化特质（trait）模型。
该模型认为有四种文化特质即适应性（adaptability）、使命（mission）、一致性（consistency）、投入（involvement）和组织有效性显著相关，其中每个文化特质对应着三个子维度，一共组成了12个子维度，每个维度都有特定的解释。
企业文化的分析模型是什么
企业文化的分析模型是什么企业文化的分析模型是什么随着企业之间的竞争越来越激烈，企业想要在竞争中占据优势必须要有优秀的企业文化。
下面是店铺为你整理的企业文化的分析模型，希望对你有帮助。
企业文化的分析模型1、克拉克洪—斯托特柏克构架2、霍夫斯泰德的组织文化模型3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型4、丹尼森组织文化模型5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)6、沙因的评测模式7、郑伯埙的VOCS量表8、周华——5D企业文化模型5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调、鼓励进步土树立、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系企业文化重要性加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。
这个圆满的结局让人深感欣慰。
而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。
组织文化评价量表(OCAI)研究
组织文化评价量表（OCAI）研究组织文化评价量表（OCAI）研究杨东涛，宋联可，魏江茹（南京大学商学院，南京210093）摘要：目前，我国企业界和学术界已广泛选用组织文化评价量表（OCAI）测量组织文化，但国内至今仍没有专门分析该量表的文献，只是略有提及，应用程度与认知程度相去甚远。
为了弥补这个差距，本文专门研究OCAI，将从发展背景、理论基础、设计和应用四个方面分析OCAI。
最后，针对在中国使用OCAI 提出一些建议。
关键词：组织文化评价量表竞争价值模型组织文化OCAI（Organizational Culture Assessment Instrument）是由美国密西根大学商学院的Quinn教授和凯斯西部保留大学[s1] 商学院的Cameron教授在长期研究组织文化的基础上，开发出来的测量组织文化的量表。
该量表具有坚实的理论基础，在国外经过了大量的实证检验，已成为组织文化研究领域中最具影响力的量表之一。
在我国，企业界和学术界也在广泛选用OCAI测量组织文化，但至今未见有人对之进行专门研究。
为了帮助我国选用OCAI测量组织文化的人们更效地使用OCAI，本文从OCAI的发展背景、理论基础、设计和应用四个方面对其进行分析，并对在中国使用OCAI提出一些建议。
一、OCAI的发展背景OCAI是基于“企业界和学术界越来越关注组织文化；组织文化研究领域越来越强调定量研究”这样的背景下而开发出来的。
20世纪70年代末，日本企业在战后迅速成长，引起西方学者普遍关注。
通过比较分析，发现日本企业更关心“软”因素，这对当时强调理性和制度的西方管理思想提出了挑战。
在物资相对贫乏的情况下，日本企业通过文化影响员工而最终产生高绩效，引发了学者们的深思。
1979年，“组织文化”（Organizational Culture，简称OC）一词随着Pettigrew的“组织文化研究”一文正式引入美国管理学术界（Hofstede, 1990）。
完整版企业文化理念体系的标准化模型.doc
完整版：企业文化理念体系的标准化模型1the devel opment, is the key to pr omoting t he rule of law. The law may affect the efficiency of out of the path of devel opment w ill be more smoot h, won devel opme nt gains w ill be sustai ned, a nd e nd wit h greater efficien cy. Leadi ng ca dres at all levels should take the lead i n respect of law la w, abi de by, a nd a ctively foster Soci alist culture, a ctively prom oting the fiel d of multi-lev el governa nce accordi ng to la w, guide the masses and consciously a bide by the la w, failing to find law, solve t he problem by la w, in a ccorda nce w ith the law prevail. XXX admi nistration by law of leadi ng ca dres do not exist on the r ule of law, law enfor cement, casua l, and vow not to invest ors, the new score s and other t urmoil. T hese im portant expositi ons on my distri ct create good development e nvironme nt with highly targeted and gui dance, e spe cially the General Se cretary pointed out that the chaos i n my area also exists to varyi ng degree s, some even quite seri ous. Lea ding cadres at all lev els must impr ove thedevelopment envir onme nt of rule of law as a fundame ntal task, a dhere to t he pr oblem ori ented, soli d and solv e the pr oblems i n the construction of rule of la w, to rule t he ne w effect for development envir onme nt improvement s. To hol d "key minority". Lea ders of thi s group, althoug h few in number, but the effect is critical. If a local lea ders take the lea d right a ccor ding to la w, i n accorda nce with the law, the local CPPCC fresh, pragmati c and efficient devel opme nt environment. Conversely, if a local lea ders of ignoring t he law, impunity, not only the political environment will be de stroyed, will have seri ous implicat ons for the devel opme nt environment. Now, some leadi ng ca dres lack of awareness on the importance of learni ng, that lear n or not d oes notmatter. Thi nk efficiency is too low too much, act a ccordi ng to the proce dur e, than a n executive order getting along with. In deal ing with com plex issues, often speak of "settling" and "done"; on the issue of ha ndli ng letters and visits, l ike to spendmoney and buy stop a nd sta ble, but di sregard the la w admini stration, i n accordance with the law, t he rule cha in do long, and p ut scal e big. To serve t he deve lopme nt of enter prises. Duocuo sim ultane ously improving service efficiency, buil d better publi c servi ces platform, enha nce work efficie ncy, i nitiative to hel p busine sse s solve t he pr oject proce dure s, financing l oans, issues such as la nd-use approval, re duce operating costs, busi ness travel light and enhance the confi dence to ov ercome all ki nds of difficultie s and the Foundati on, real entrepr ene urial pa ssion play e ntrepre neurship, enhance the interna l vitality and creativity. SI XING an constructi on, promoti ng the rule of law, trie s to make the transformati on of forest deve lopme nt XI General Secretary stressed, to rei nvigorate Northeast Chi na, optimized development envir onme nt is very importa nt. Environment of rul e of law most gather Moss, the most conducive t o devel opment. Improvi ng the lea ding ca dres ' using the method of thought a ndthe rule of law A dministration work, problem-solving, the a bility to pr omote the development, is t he key to prom oting the r ule of law. The law may af fect the efficiency of out of the path of development will be more smooth, w on development gai ns will be sustaine d, and end with greater efficie ncy. Leadi ng cadre s at all levels should take the lead i n respe ct of law law, abi de by, and actively foster Socialist cult ure, actively promoti ng the field of multi-level gover nance a ccording t o law, g uide t he masse s and consciously abi de by t he law,failing to find la w, solve the problem by law, in accor da nce wit h the law prevail. XXX admini stration by law of leadi ng ca dres do not exist on the rule of la w, law enfor cement, casual, and vow not to inve stors, the new score s and other turmoil. T hese importa nt expositions on my district create g ood devel opment e nvironment with highly targeted a nd g uida nce, e spe cially the General Secretary pointe d out t hat the chaos in my area also exi sts to varying degrees,some even quite serious. Leadi ng cadre s at all levels must improve the devel opment e nvironme nt of rule of law as a fundamental task, a dher e to the probl em oriente d, solid a nd solve the probl ems in the construction of rule of law, to rule the new effect for devel opment e nvironment improveme nt s. To hol d "key minority". Lea ders of thi s group, althoug h few in number, but t he effect is critical. If a local leader s take the lead rig ht accordi ng to law, in accor dance wit h the la w, the l ocal CPPCC fresh, pragmatic and efficient development e nvironme nt. Conversel y, if a local leader s of ignori ng the law, impunity, not only the politi cal envir onme nt will be destroye d, will have seri ous im plicati ons for the devel opme nt environment. Now, some lea ding cadre s lack of aware ness on t he importa nce of learni ng, that lear n or not doe s not matter. Think efficie ncy i s too l ow too much, act a ccording t o the pr oce dure, t han a n executive or der getting al ong wit h. In deali ng with complex issue s, often speak of"settling" and "done"; on the i ssue of handli ng letters and visits, like to spe nd money and buy stop and stable, but disregard the law administration, i n accor dance with t he law, the rul完整版：企业文化理念体系的标准化模型“优秀的企业文化是创造出来的”，而设计与建立企业文化理念体系是企业文化创造的首要任务。
OCAI企业文化量表
OCAI企业文化量表组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）1. 企业层面上的研究1.1 原理大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。
研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。
在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron构建的组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。
本文主要介绍OCAI 问卷。
美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。
OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。
问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。
对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。
1.2 应用OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。
首先根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。
依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如：20-50-20-(10），并回答完所有描述偏好的测量条目。
OCAI企业文化量表
OCAI企业文化量表 组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI） 1. 企业层面上的研究 1.1 原理 大多数企业层面上的研究关注的是企业文化和企业有效性之间的关系。
研究者们构建测量问卷中，主要是为了深入探究企业文化如何影响企业的有效性。
在众多的测量问卷中，较有影响力的有Denison构建的组织文化问卷（Organizational Culture Questionnaire，简称OCQ）、Quinn和Cameron构建的组织文化评价量表（Organizational Culture Assessment Instrument，简称OCAI）。
本文主要介绍OCAI问卷。
美国密西根大学商学院的Quinn教授和西保留地大学商学院的Cameron教授在竞争价值观框架的基础上构建了OCAI量表。
OCAI根据六方面的判据来评价企业文化：主导特征、领导风格、员工管理、企业凝聚、战略重点和成功准则。
问卷共有24个测量条目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的企业文化。
对于某一特定企业来说，它在某一时点上的企业文化是四种类型文化的混合体，通过OCAI 测量后形成一个剖面图，可以直观地用一四边形表示。
1.2 应用 OCAI的突出优点在于为企业管理实务者提供了一个直观、便捷的测量工具，而且在企业文化变革方面有较大的实用价值，可以按照下面的OCAI问卷和指导语来测量企业的文化。
首先根据企业的现状，按照和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况。
依此类推，先回答完所有描述现状的测量条目；然后回到问卷的开始，思考这样的问题：如果你的企业在今后五到十年内要达到成功，你觉得企业文化“应该”怎么样？请在“偏好”列下面，按照“应该”的企业文化和每种判据下四种情况的符合程度，将100分分配给这四种情况（例如：20-50-20- (10），并回答完所有描述偏好的测量条目。
企业文化理论模型和工具
“三岁看老” 中国认为“人之初性本善”，中国制度比较稀松。 2、人们对自身与外部自然环境的看法。 中国人讲求风水，强调与自然的和谐统一。 美国人更强调通过改变自然环境去实现自己的创作意图达到自己的目标。人 主导环境。 东南亚海啸事件：美国人认为是人类预测不准备；中国及亚洲国家认为是人破坏自然带来的灾难。 3、人们对自身与他人关系的看法。 中国：集体主义 西方：个体主义 4、人的活动导向 美国“强调行动的社会，人必须不断的做事，不断的处于在动之中才有意义，才创造价值。不仅要动，还要快。快餐文 化， 亚洲社会。静态取向，安然耐心被视为美德，强调“以静制动”，“以不变应万变”，强调无为而治。 当美国人发 现问题总是倾向于立即找出解决问题的办法，然后实施；而东方人有时会选择静观，什么也不做，让时间与外界环境自然 成熟，再抓时机去把问题解决掉。 5、人的空间观念 中国人倾向于把空间看做公共的东西，没有太多隐私而言； 美国人、德国人倾向于把空间看做个人的私密之处，他人不能轻易走进。 6、人的时间观念 一是关于时间的导向，即一个民族和国家注重过去、现在和还是未来。 一是针对时间的利用。即时间是线性的，应在一个时间里做一件事；还是时间是非线性的，在同一时间里可以做很多 事。 中国文化关注过去和现在，而较少注重未来；美国文化很少关注过去，基本着眼于现在和未来，这种导向在中美两 国创造的文学、电影和艺术作品中稍见端倪。 美国、德国文化，一个时间做一件事；意大利、中东人，同时做多件事。
18
由于组织制度只是组织文化的外化，组织变革就是组织制度变革或组织文化 再造，因此，组织变革与组织文化塑造实质上是同一枚硬币的两个面，不能 彼此孤立，组织成员的“努力”必须用文化嵌入机制来传导，以文化嵌入机 制为载体。
分析企业文化的经典工具：OCAI量表
分析企业文化的经典工具：O C A I量表本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March分析企业文化的经典工具----OCAI量表作者：宋联可了解一个企业最好的方法，是先了解它的组织文化。
本书第四篇将分析几个真实的企业案例，为了了解这些企业的概况，每个案例都会先分析其组织文化。
本书采用OCAI量表测量组织文化，因为OCAI量表（Organizational Culture Assessment Instrument）是最早受到关注的量表，经过了大量的实证检验，已得到广泛运用，是当前影响最大的量表之一。
在此，向各位简单介绍该量表。
OCAI量表的理论基础是Quinn等人（Quinn，1988；Quinn and Rohrbaugh，1981，1983）建立的竞争价值模型（Competing Values Framework，简称CVF），该模型用两个维度（dimension）区分四类文化群（cluster）。
第一个维度显示组织强调变化或稳定的程度，作为纵轴，上方是适应性和自由决策（flexibility and discretion），下方是稳定性和控制（stability and control）。
第二个维度反映组织在关注内部或外部的行动间做出选择，作为横轴，左方是关注内部和结合（internal focus and integration），右方是关注外部和区别（external focus and differentiation）。
两轴将图分成四个象限，每个象限代表一类文化。
左上方是团队文化（clan），左下方是层级文化（hierarchy），右上方是灵活文化（adhocracy），右下方是市场文化（market）。
企业文化的定性与定量测评研究
企业文化的定性与定量测评研究企业文化是指一个组织在长期发展过程中形成的价值观、信仰、习惯、传统等精神财富的总和。
企业文化对于企业的生存和发展具有至关重要的作用，它不仅能够激发员工的归属感和自豪感，提高企业的凝聚力和向心力，还能够影响企业的战略选择和经营管理方式，进而影响企业的绩效和竞争力。
因此，如何正确地理解和评估企业文化，成为了一个备受的话题。
本文将从企业文化测评的必要性、方法、流程、结果解读以及应用案例等方面，进行详细阐述。
企业文化测评能够帮助企业认识到自身的文化优势和不足。
通过测评，企业可以了解自己在文化建设方面的长处和短处，从而有针对性地加强文化建设，提高企业的软实力。
企业文化测评可以推动企业文化建设。
通过测评，企业可以发现自己在文化方面存在的问题和不足，进而制定相应的措施和计划，加强文化建设，使企业文化真正成为企业发展的核心竞争力。
企业文化测评可以提高企业的竞争力。
优秀的企业文化能够激发员工的创造力和潜能，提高企业的生产效率和创新能力，从而提升企业的市场竞争力。
企业文化测评的方法可以分为定性和定量两种。
定性测评主要是通过深入了解企业的价值观、信仰、习惯、传统等精神财富，以及观察企业的行为和文化氛围等方式，对企业文化进行评估。
定量测评则是通过一系列量化的指标和工具，如问卷调查、员工行为观察等，对企业文化进行评估。
定性测评的优点在于它可以深入了解企业文化的本质和内涵，缺点在于它容易受到评估者的主观因素的影响。
定量测评的优点在于它可以通过客观的数据来反映企业文化的状况，缺点在于它无法完全反映企业文化的全部内容。
制定测评计划：明确测评的目的、对象、时间、人员等。
实施调查：通过问卷调查、访谈、观察等方式收集相关信息。
数据处理：对收集到的数据进行清洗、整理、分析，提取有用的信息。
结果分析：根据分析结果，得出结论并提出建议。
解读企业文化测评的结果，需要从以下几个方面入手：企业文化的现状：通过数据分析，了解企业文化的整体状况，如优势、不足等。
企业文化的定量化测评模型研究
企业文化的定量化测评模型研究一、背景介绍企业文化是组织内部所形成的一种共同的、稳定的、持续存在的价值观、行为模式、组织氛围等综合因素。
它不仅是企业发展的核心因素之一，也是企业长期竞争优势的源泉。
然而，企业文化本身是抽象的、感性的，难以进行精确的测量和评估。
为此，许多学者和企业界人士都在努力探索一种有效的企业文化定量化测评模型。
二、前人研究早期的企业文化测评主要采用质性研究方法，比如访谈、观察、案例分析等来获取企业文化的一些重要信息。
但这种方法存在主观性强、数据难以精确化等问题。
后来，学者们开始引入定量化的测评方法，比如问卷调查、统计分析等。
例如，Denison等人提出了基于职场文化的修正Denison企业文化模型，它通过四个维度来评估企业文化：创新、稳定性、主动性和关怀。
此外，Hofstede的文化维度理论和Schein的文化三层结构理论也是企业文化定量化测评中经典的理论模型。
三、研究内容在前人研究的基础上，结合现代企业的实际情况，我们提出了一种新的企业文化定量化测评模型。
该模型包括以下几个步骤：1.明确企业文化评估目的和范围企业文化评估的目的可能是为了评估企业文化的优劣，也可能是为了了解企业文化的状况，从而进一步改进或优化。
此外，企业文化评估的范围也需要清晰明确。
2.构建企业文化定量化测评指标体系企业文化的构成因素复杂多样，因此需要构建一个能够反映企业文化各个方面的指标体系。
指标体系应该涵盖企业文化的诸多方面，比如价值观、管理理念、组织氛围、团队合作等等。
3.设计问卷调查问卷调查是企业文化定量化测评的常用方法之一。
在设计问卷时，需要结合企业文化的指标体系，选择一些关键性指标，并根据实际情况设计对应的问题。
4.数据收集与分析根据设计好的问卷进行实际数据收集，并进行数据清洗和分析。
在数据分析过程中，需要对数据进行有效性和可靠性检验，并采用相关的统计方法进行数据分析。
5.评估企业文化通过以上步骤，我们可以了解企业文化的现状和问题所在，并通过评估来判断企业文化的优劣。
企业文化的定性与定量测评研究(优惠版)
和国外对组织文化测量研究的已有成果相比，我国在这方面的研究还显得比较滞后，这与我国企业文化界对于企业文化量化研究的重视不足有很大关系。
如何通过对这一复杂系统进行科学的测量，从而真正实现文化管理的科学化、精细化、实效化，是我们应该不断努力的方向。
１．１．２研究目的本文旨在重点研究，采用定性与定量相结合的方法来对企业文化进行测量与评价，并将这些方法应用到企业文化建设中去，使得在文化建设过程中能更好的对企业的文化现状做出正确与合理的诊断与评估，从而制定出适应企业发展战略的企业文化建设措施，为有效制定企业文化推行方案服务。
１．２论文的主要思路本文主要通过创造一种定性与定量相结合的方法，在企业文化建设过程中，对企业文化的现状进行客观而准确的测量与评价，并将以此为基础设计企业文化。
图１．１：本文研究所依据的整体框架（即企业文化建设的流程）图４．１：四种代表性的企业文化奎因和卡梅隆通过大量的文献回顾和实证研究发现，组织中的主导文化、领导风格、管理角色、人力资源管理、质量管理以及对成功的判断准则都对组织的绩效表现产生显著影响。
ＱＣＡＩ从中提炼出六个判据主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚力、战略重点和成功准则来评价组织文化。
ＱＣＡＩ共有２４个测量项目，每个判据下有四个陈述句，分别对应着四种类型的组织文化。
对于某一特定组织来说，它在某一时点上的组织文化是四种类型文化的混合体，通过ＱＧＡＩ测量后形成一个剖面图，可以直观地用一个四边形表示。
奎因和卡梅隆指出，０ＣＡＩ在辨识组织文化的类型、强度和一致性方面都是非常有用的。
灵活性＼宗族型文化／力型文化／＼／／／／／＼／。
乡．＼夕攀”姚４一＼／／≤型文化＼市场型文化＼＼９外韶罨“由毓差北京交通人学硕士学位论文企业文化测越与评价体系得建立与过程管理５．企业文化测量与评价体系的建立与过程管理如今对企业文化测评的研究无论是定性研究还是定量研究都只是注重从单一的方面对企业文化进行测评。
企业文化诊断评估工具
诊疗评估三大工具公司文化
奎因模型
奎因模型是管理咨询行业公认的公司文化特点诊疗模型，它是一种竞争性价值剖析模
模型。
此模型综合公司关注的工作内容和采纳的工作方式，把公司文化区分OCAI型，也称
为团队支持文化、灵巧创新文化、市场绩效文化和层级规范文化四种文化种类。
该模型把公司文化指标依据内部外面导向和控制受权两个维度进行分类，最后形成四
个基本的价值模式。
从内在－外在、控制－灵巧两个维度，将组织文化分为目标、规则、支
该模式从上个用来实证剖析各样导向的文化种类对公司竞争力的影响。
创新四种导向，持、
年月开始在世界范围内被宽泛应用，渐渐成为一种国际上比较威望的公司文化剖析90世纪
工具。
7S麦肯锡模型
模型指出了公司在发展过程中一定全面地考虑各方面的状况，包含构造7S麦肯锡
(Strategy)战略、(Skills)技术、(Staff)职工、(Style)风格、(Systems)制度、(Structure)。
也就是说，公司仅拥有明确的战略和深谋远虑的行动计划是
(SharedValueds)共同价值观
远远不够的，由于公司还可能会在战略履行过程中失误。
所以，战略不过此中的一个因素。
在模型中，战略、构造和制度被以为是公司成功的“硬件”，风格、人员、技术和共
模型提示我们，软件和硬件相同7S同价值观被以为是公司成功经营的“软件”。
麦肯锡的
指出，各公司长久以来忽视的人性，如非理性、执拗、直觉、喜爱非正式的组织7S重要，
等，其实都能够加以管理，这与各公司的成败息息有关，绝不可以忽视。
企业文化诊断工具
现行业 务流程 和制度
协调度 满意度 文化差距
3
竞争性价值分析模型-OCAI
OCAI模型：综合企业关注的工作内容和采取的工作方式，可将企业文化划分为团队支持文 化、灵活变革文化、市场绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
灵活自主
内部运营
外部发展
过程控制
文化与领导协同性分析模型
理解自己和他人 灵活和自由 有效地沟通 员工发展
企业文化诊断工具
企业文化建设的系统思路
环境分析 关注社会 文化要求 行业分析 明确行业 竞争因素 企业发展 战略与目 标 企业文化 现状分析 企业领导 人风格与 理念 企业员工 文化认知 与需求
调研诊断
明确企业文化的定位和方向
公司现有文化的总结与提炼
有机融合，确立企业文化的内容和内涵
体系完善 延伸
企业质 文化
文化推广方案设计
文化推进
企业文化规划实施
企业文化建设实施的跟踪评估
企业业务流程和文化差距PCG分析模型
对企业文化理念体系与企业业务流程、制度的对接状况分析诊断，从多个方面分析企 业文化实际情况与我们所提倡的企业文化的差距 绩效 表 现 的 文 化 状 态 执行力 领导力 提 倡 的 企 业 文 化
外部和差异
多产地工作 培养高产的工作环境 管理时间和压力
开发并传达远景 设定目标 设计和组织
稳定和控制
企业文化建设实践“两个价值”和“三个衔接”
捷盟倡导企业文化建设要与公司战略、人力资源和市场营销进行横 向衔接，既要实现企业内部员工的观念和行为的统一，又要将企业文化 转化成市场价值，不断提升公司的品牌力和创造市场价值，服务国家和 社会。
与变革相伴 创造性地思考 管理变革
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 正式的规定、保持平稳 持久稳定、强调效率、 控制 效率、标准化、计划
革新、发展、部门协调 目标、成果、创优
员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、 创新者 完成目标
注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 正式的规定、保持平稳 持久稳定、强调效率、 控制 效率、标准化、计划
革新、发展、部门协调 目标、成果、创优
员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、 创新者 完成目标
现在 30 10 20 40 100 A. A. A. A.
F1：企业的氛围 像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度
将来 15 40 25 20 100
“文化定量分析模型-OCAI”介绍
“文化定量分析模型-OCAI” 由美国著名的文化专家奎因（Quinn ）开发。（详 见《Diagnosing and Changing Organizational Culture-Based on The Competing Values Framework》）该模型通过对组织现状文化和期望文化进 行定量分析，明确组织文化创新方向、管理风格、领导角色等。该模型经过含 世界500强在内的1000多家组织、14000多个管理人员的测试，证明能够有效地
测量组织的价值导向以及价值观导向下管理人员的胜任力，具有很高的效度及
信度。 此模型分别从组织氛围、领导角色、管理特征、组织凝聚力、组织战略重点、 组织成功标准六个方面综合判断组织文化类型。
- 1-
题目设计
题目注释：该部分是根据比较价值模型设计的定量问题，共6题。答题时请参考提示的 例题：“现在”栏满分100，请根据您目前所感知的企业实际情况进行分配，数字大小表 明您认同度大小；“将来”栏满分100，请根据您对企业的未来期望的情况进行分配。 “将来”栏和“现在”栏没有比较概念。 举例：
标准化、规范化管理，属于这两类文化的组织一般都与它们的规模、行业、发
展历史有关。（如：大多数的国企是层级规范文化、许多私企目标绩效文化明 显）
- 9-
举例：集团下不同企业的文化分析
本案例是一国有企业，分公司遍及全国，分公司A较规范，分公 司B更像是一个项目公司，分公司C、D是典型的国企作风。因此，各 公司表现出来的文化既有国企的特点，又因各公司的实际情况而有 所差异。
灵活自主
灵活变通型文化
内部整合 外部发展
规范控制型文化
- 7-
结果分析
综合组织关注的工作内容和采取的工作方式，可将组织文化划分为团队支持文 化、灵活创新文化、目标绩效文化、层级规范文化四种文化类型。
灵活自主
化 文
灵
活
团
队
持 支
创
新 文
化
内部整合
层 范 文
效 文
- 8-
外部发展
级 规
化
过程控制
目
标
化
绩
结果分析
属于灵活变通型文化的两种模式（灵活创新文化与团队支持文化）比较容易落 实管理创新。这是由于在它们长期形成的管理文化中已培养了适合管理创新的 环境和条件，无论是领导风格、组织结构、人员素质、价值取向等都容易接受 创新，一旦条件允许，就可以实施经营创新（如：高科技企业）。 属于高控制型文化的两种模式（目标绩效文化与层级规范文化）侧重于专业化、
现状：典型的规范控制型文化
- 11 -
未来：均衡发展下的创新文化
举例：集团下不同企业的文化分析
分公司B—目标导向
现状 团队支持型
氛围 领导 管理 凝聚 战略 成功
未来
灵活创新型 目标绩效型 层级规范型
家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 导师、指导员工成长 团队意识、参与管理 忠诚、信任、责任 企业家、创新推动者 自信、创新、独创性
注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者 竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 正式的规定、保持平稳 持久稳定、强调效率、 控制 效率、标准化、计划
革新、发展、部门协调 目标、成果、创优
员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、 创新者 完成目标
现状：明显的层级规范文化
- 14 -
未来：均衡发展下的平衡文化
也可进行雷达图的分析
举例：
现状 未来
公司组织氛围
- 15 -
- 2-
正式题目
现在
F1：企业的氛围
A.像一个大家庭，存在个性化的空间，员工们能够同甘共苦 A.充满活力和事业心，员工愿意接受和承担挑战性任务 A.注重工作的完成和工作结果，员工也看重竞争和成就 A.岗位职责明确，控制体系完善，员工的工作完全按照规章制度
将来
100 现在 A. 是导师，指导员工成长 F2：高层领导班子
现状：明显的目标绩效文化
- 13 -
未来：均衡发展下的团队支持文化
举例：集团下不同企业的文化分析
分公司D—明显的国企特征
现状 团队支持型
氛围 领导 管理 凝聚 战略 成功
未来
灵活创新型 目标绩效型 层级规范型
家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 导师、指导员工成长 团队意识、参与管理 忠诚、信任、责任 企业家、创新推动者 自信、创新、独创性
现在 F5：战略重点 A.重视员工的发展、高度信任、开放和持续参与 A.重视新资源的获得，善于创立新的挑战目标，鼓励尝试新方法 A.强调竞争意识，重视绩效目标 A.重视持久和稳定，强调效率、控制和平稳发展 将来
100
100
现在
F6：成功标准
将来
A.成功在于员工成长、团队和谐、承诺兑现。
A.成功意味着企业有最新或独特的技术和服务，是技术、服务的领导者和创 新者。 A.成功就是企业始终能最好的完成目标任务，重视绩效结果。
100 将来
A. 是企业家，创新推动者
A. 是实际主义者，重视绩效结果 A. 是协调者、组织者和工作效率改善者 100 100
- 3-
正式题目
现在 F3：管理特征 A.重视团队意识、倡导参与管理 A.充满自由、创新和独特性 A.竞争、高要求、高质量，重成果 A.寻求员工关系的稳定性、行为的一致性和可预见性 将来
对于未来企业文化建设的需求也是不尽相同。
- 10 -
举例：集团下不同企业的文化分析
分公司A--典型的规范控制型
现状 团队支持型
氛围 领导 管理 凝聚 战略 成功
未来
灵活创新型 目标绩效型 层级规范型
家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 导师、指导员工成长 团队意识、参与管理 忠诚、信任、责任 企业家、创新推动者 自信、创新、独创性
现状：典型的目标绩效文化
- 12 -
未来：均衡发展下的创新文化
举例：集团下不同企业的文化分析
分公司C—目标导向
现状 团队支持型
氛围 领导 管理 凝聚 战略 成功
未来
灵活创新型 目标绩效型 层级规范型
家庭、个性化、同甘苦 活力、事业心、挑战 导师、指导员工成长 团队意识、参与管理 忠诚、信任、责任 企业家、创新推动者 自信、创新、独创性
注重结果、成就、竞争 岗位明确、按规章制度 实用主义者、注重绩效 协调者、组织者
竞争、高要求、高质量 关系稳定、行动一致 正式的规定、保持平稳 持久稳定、强调效率、 控制 效率、标准化、计划
革新、发展、部门协调 目标、成果、创优
员工发展、信任、开放 创造挑战、尝试新方法 竞争意识、绩效目标 员工成长、团队和谐 技术、服务的领导者、 创新者 完成目标
A.成功是以企业效率为基础，关键是标准化管理、顺畅的计划和低成本运营。
100
- 5-
100
结果分析
根据组织关注的工作内容不同，可将组织文化划分为内部取向型文化和外部取 向型文化两种类型。
灵活自主
内部整合
内 部 取 向 型 文 化- 6-
结果分析
根据组织采取的工作方式不同，可将组织文化划分为规范控制型文化和灵活变 通型文化两种类型。
100
现在 F4：企业的凝聚力 A.凝聚力来自于忠诚和相互信任，员工能够主动承担责任
100
将来
A.凝聚力来自于注重革新和发展，企业的关注点是部门协调
A.凝聚力来自于目标完成和重视成就，进取和创优是企业的主旋律 A.凝聚力来自于正式的规定和政策，保持企业的平稳运行非常重要 100 100
- 4-
正式题目