第7章供应链生产管理之延迟制造
供应链-sara延迟制造
根据供应链环境下生产管理理论，重点是延迟制造理论，分析某个制造公司（案例自找）实施延迟制造的现状、特点，及分析其存在的不足，和可以采取的改进措施。
”一、什么是延迟制造：为了能在成本一定和风险降低的基础上快速满足最终消费者的多样化需求，企业往往会在整个生产与供应链的流程中将相同程序的制作过程尽可能最大化，以获得规模经济，而将差异化的按订单生产的制作过程尽可能推迟。
具体而言，延迟制造是由制造商事先生产中间产品或可模块化的部件，等最终用户对产品的功能、外观、数量等提出具体要求后才完成生产与包装的最后环节。
延迟制造是推动式供应链与拉动式供应链的结合运用，通过对产品设计与生产采用标准化、模块化与通用化的技术，产品可以由具有兼容性和统一性的不同模块组合拼装而成，在推动阶段，制造商根据预测，大规模生产半成品或通用化的各种模块，获得大量生产的规模效应，在拉动阶段，将各种模块进行有效的组合，或将通用化的半成品根据要求进行进一步的加工，从而实现定制化的服务。
二、现状及特点：1、在生产基地，Zara设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心。
通过信息系统和位于生产基地的40万平方英尺的分销仓库对进出的产品流集中管理，成品以每周两次的频率直接送到销售状况良好的店面，这减少了仓库和库存数量。
2、Zara 能提供约11100种不同款式的服装，而服装企业通常只能提供2000-4000种款式。
Zara最短的发货提前期(从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)为两周，而传统企业则需要3-6个月。
Zara的净利润达到了10%，并且保持了每年两位数的增长率。
3、为了构造快速响应的供应链，Zara保持了大约30%的冗余产能而不是将产能最大化利用，这样它能迅速完成紧急订单的生产。
Zara总是以小批量的方式生产新款式服装，并借助自身高效的物流体系迅速将成衣配送至全球各地的门店。
Zara追求的是极高的库存周转率，它有一条不成文的规矩：不断地将零售店面里两三个星期还没有卖掉的货物运走。
延迟制造
延迟制造为了适应日益复杂的市场环境的变化——客户对产品的个性化需求越来越明显。
企业为了满足个性化需求，降低生产成本，提高企业的竞争力，给予了供应链更多的关注。
延迟策略对创新供应链思想和建立高效、快速响应的供应链起着越来越重要的作用爱德森（Alderson）于1950年在“营销效率与延迟原理”一文中最先指出，产品可以在接近顾客购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。
他认为，要降低风险成本和不确定成本，最好的办法就是延缓产品差异化的空间，或推迟产品在结构上的改变。
随后，Bucklin 于1965首次将延迟策略应用到生产制造及物流上。
而Bowersox等人将延迟分为时间延迟（把活动推迟到订单及时接收后）、地点延迟（把物品运送推迟到接收订单后）和成型延迟（把确定具体成品形式的活动推迟到需求获悉后）三种形式。
随着客户化竞争的加剧，将传统的供应链结构重构为客户化的供应链结构，已经成为制造业形成强大竞争优势的基本条件。
延迟制造作为客户化供应链管理的重要手段，成为企业进行客户化生产的一个核心特征。
其核心内容是：尽量延长产品的标准化生产，最终的产品工艺和制造活动延迟到接受客户订单之后，在这一过程中，通过采用通用模块装配个性化产品来实现定制化，从而减小预估风险，使整个产品生产中不同产品需求的相同程序制作过程尽可能最大化。
基于客户化供应链延迟制造模型是将产品整个生产制造过程分为前段制程（推动阶段）和后段制程（拉动阶段）两个阶段，供应链前段制程为供应链通用化过程，是以长期视角预测组织生产和运送基本功能单元，从事通用模块或通用部件的生产、装配、包装的过程，以推动方式经营为主，采用大规模生产；后段制程阶段则是按定单生产和总装，从事产品差异化生产，对产品定制单元进行生产、装配、包装及运送，以拉动方式经营为主，采用定制生产。
其基本思路是通过对产品构造差异点进行分析，将产品构成单元分为固定部分（通用的）和变动部分（定制的），延迟产品差异点部分的生产（成型延迟）和延迟在制品向第二阶段的移动（物流延迟），直到获得市场足够的需求信息才向下游移动，并加以制造形成产成品。
延迟制造实施方案
延迟制造实施方案
延迟制造是一种管理策略，旨在通过减少库存和生产过剩来提高效率和降低成本。
在制造业和供应链管理中，延迟制造实施方案可以帮助企业更好地管理资源，提高生产效率，并在市场竞争中保持竞争优势。
首先，要实施延迟制造，企业需要进行全面的生产流程分析。
这包括对生产过
程中的每一个环节进行详细的研究和评估，找出存在的浪费和低效率的环节，并制定相应的改进方案。
通过这一步骤，企业可以找到提高生产效率和降低成本的关键点。
其次，企业需要优化供应链管理。
延迟制造要求企业在生产之前尽可能延迟采
购原材料和组装零部件，以减少库存和降低资金占用。
因此，企业需要与供应商建立良好的合作关系，确保原材料的及时供应，并根据市场需求及时调整采购计划。
另外，企业还需要加强生产计划和调度管理。
通过制定合理的生产计划和调度
安排，企业可以更好地利用生产设备和人力资源，避免生产过剩和缺货现象的发生，提高生产效率和交付能力。
最后，企业需要加强信息技术支持。
现代企业的生产管理离不开信息化技术的
支持，通过ERP系统和生产管理软件，企业可以实时监控生产过程，及时调整生
产计划，提高生产效率和产品质量。
总之，延迟制造实施方案是一项复杂的管理工程，需要企业全面考虑生产流程、供应链管理、生产计划和信息技术支持等方面，才能实现预期的效果。
只有通过不断地优化和改进，企业才能在竞争激烈的市场中保持竞争优势，实现可持续发展。
延迟制造
5
4.CODP处于设计与采购之间， 5.CODP处于设计阶段之前， 因此，CODP的定位既要考虑到规模与变化的因 素，还要结合具体产品结构与顾客需求的特点， 在权衡利弊，综合分析后，才能加以确定。
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戴尔笔记本
戴尔笔记本延迟制造的特点1
主要有以下4个特点
1.及时了解客户需求和潜在需求
延迟制造使戴尔能够在接到顾客订单以后进行最终 个性化装配，促使戴尔即时了解顾客需求和潜在需求， 以及将顾客需求快速转变成产品和最终零部件的特性， 并将这些需求信息通过Intemet／Extranet提供给 供应商们共享，以便即时进行采购和组装生产。
延迟制造的作用
1、延迟制造减少库存成本 2、延迟制造缩短反应时间
延迟制造图
图一，延迟制造
延迟制造前
延迟制造的提出：家庭涂料制造商
延迟 制造 之前 染色剂，着色，
包装
零售
消费 者
a.种类繁多：室内/室外/亚光/柔光/亮光…其他性能特 征 b.调色板上有超过1000多种颜色 c.2500个零售商，无法在各个零售商处大量囤积桶装 的各色涂料
延迟制造的适用情况
3.经济上具有可行性。 实施延迟制造一般会增加产品的制造成 本，如果 最终产品的制造在重量、体积和品种上的变化很大， 推迟最终的产品加工成型工作，能节省大量的运输成 本和减少 库存产品的成本，并简化管理工作，那么延 期策略的实施便会 带来巨大的经济利益
延迟制造实施的关键
1.顾客需求切入点(Godp)的定位在延迟制造中在供 应链中，CODP的定位是延迟制造成败的关键，因为它 直接影响到规模与变化的程度，若CODP过于偏向供应 链的上游，那么通用化阶段就无法产生相应的规模经 济；而反之，若CODP过于偏向供应链下游，差异化阶 段也无法获得多样化的优势。
延迟制造策略及其供应链运作
延迟制造策略的发展趋势与展望
随着全球化和电子商务的不断发展，延迟制造 策略将在供应链管理中发挥更加重要的作用。
未来，延迟制造策略将更加注重客户需求和市 场变化，加强与供应商和合作伙伴的协同和信 息共享，实现更加高效和灵活的供应链运作。
同时，延迟制造策略也将面临一些挑战，如生 产过程中的不确定性、供应商的配合度以及成 本等问题，需要进一步研究和解决。
总结词
某电子产品制造商通过采用延迟制造策略，实现了产 品的个性化定制，提高了客户满意度，并降低了库存 成本。
详细描述
该制造商利用先进的生产技术和信息系统，根据客户 需求对产品进行个性化定制。客户可以在产品定制过 程中随时提出修改意见，并将反馈信息通过信息系统 传递给制造商。制造商根据客户反馈信息进行生产计 划的调整，确保产品满足客户需求。同时，制造商通 过与供应商和物流服务商建立紧密的合作关系，实现 了原材料和零部件的及时供应以及产品的快速配送。
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汽车行业
汽车制造商通常会提前生产部分零部件，但有些零部件 可以根据客户需求进行定制化生产，采用物流延迟策略 有助于降低运输成本和提高客户满意度。
服装行业
由于时尚潮流变化快，服装行业需要快速响应市场需求 ，采用生产延迟策略有助于降低库存成本和提高市场响 应速度。
02
延迟制造策略的供应链运 作
供应链中的延迟制造策略
延迟制造策略定义
01
延迟制造策略是一种在供应链中推迟产品制造过程，直到顾客
需求明确后才进行生产的策略。
供应链中的延迟制造策略实施步骤
02
延迟制造策略在供应链中的实施包括需求预测、订单处理、生
产排程、产品制造和物流配送等步骤。
供应链条件下的延迟制造
供应链环境下的延迟制造
PPT制作及演讲：黄程程 小组成员：周寒凌 方圆 周芯芯
什么是延迟制造？
延迟制造是产品多样化的点尽量后延。 在供应链中，将产品的生产过程分为通用化 阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中 间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品 差异化的业务，等最终用户对产品的外观、 功能与数量提出要求后才完成产品的差异化 业务
纺织服装行业延迟制造研究
点 菜 模 式
自 助 餐 模 式
主人好客，却不知道客人喜欢吃什么不喜欢 吃什么，为了尽可能让客人吃得开心，也怕自己 菜点少了不能让客人满意或者让客人感觉不热情， 就会多点一些菜。只要点了的菜不管有没有动过 筷子都得付钱，最后结果往往是客人喜欢吃的菜 不够，不喜欢吃的菜又剩下很多! 与之相似的，一方面企业想多卖自己的商品， 却往往不知道顾客喜欢什么又不喜欢什么，为了 尽可能让顾客多买自己的商品，也怕自己商品少 了(种类、规格、数量)让顾客挑不到自己想要的 商品，就会多生产一些商品，所以货架上的商品 种类是越来越多。最后的结果往往是客人想要的 商品千辛万苦找不到，企业又面临着越来越大的 库存压力!
随着大规模定制的普及，延迟策略得以在供应 链管理中推广和应用。延迟制造是成型延迟(功 能延迟)、时间延迟和地点延迟三类的综合： 成型延迟是指制造、装配、甚至设计活动的延 迟，使这些活动更接近顾客需求，即推迟形成 最终产品的过程，在获知客户的最终要求和购 买意向之前，仅制造基础产品或模块化的部件， 在收到客户的订单后，才按客户的具体要求从 事最终产品的生产； 时间延迟是指最终的制造和处理过程被推迟到 收到顾客订单以后进行； 地点延迟是指推迟产品向供应链下游的位置移 动，接到订单后再以供应链的操作中心为起点， 进行进一步的移动与加工处理。
延迟制造的理解
延迟制造的理解对延迟制造的一些理解所谓延迟制造，是企业为了能在成本一定和风险降低的基础上快速满足最终消费者的多样化需求，在整个生产与供应的流程中，将相同程序的制作过程尽可能最大化，以获得规模经济，而将差异化的按定单生产的制作过程尽可能推迟。
现在的市场是呈多样化的，顾客的需求的多样化与个性化决定了企业必须要依据顾客的喜好来生产产品。
但是生产也同时也面临这么一个难题，如何才能知道顾客需要什么？所以，传统的企业生产模式适应不了市场的这种需求。
传统的市场上的产品都是生产好了才会被投入市场，产品没有差异化，对于顾客的选择来说也是单一的，这样势必会让顾客在众多的单一化市场中感到厌烦，从而流失自己的客户。
同时，企业面临的问题不仅仅是市场的问题，很多的竞争对手角逐同一个市场，在技术同一的情况下，很多时候都是打价格战。
而打价格战的核心竞争力就是成本，只有成本降下去了，价格才有降得余地。
但传统的企业制造无法很好的控制成本的降低，所以这一系列的因素就决定，企业必须寻求一种全新的制造方式来适应市场的需求，这也就催生延迟制造的原因。
在目前的市场下，延迟制造一般分为三种：成型延迟、时间延迟和地点延迟三种类型延迟的综合。
成型延迟是指推迟形成最终产品的过程，在获知客户的精确要求和购买意向之前，仅制造基础产品或模块化的部件，在收到客户的订单后，才按客户的具体要求从事最终产品的生产。
时间延迟是指最终的制造和处理过程被推迟到收到顾客订单以后进行。
地点延迟是指推迟产品向供应链下游的位置移动，接到订单后再以供应链的操作中心为起点，进行进一步的位移与加工处理。
在实际的市场运作过程中，三种制造方式不会是单独使用，企业一般都会根据市场情况进行结合使用。
三种方式的综合运用，能有效降低生产的成本和制造的的风险，这些都是企业愿意看到的。
同时，我们在理解延迟制造时，都会和供应链联系在一起。
我们通常将供应链结构划分为推动式和拉动式两种，推动式供应链企业根据对顾客需求预测进行生产，然后将产成品推向下游经销商，再由经销商逐级推向市场。
延迟制造
延迟制造在供应链中，将产品的生产过程分为通用化阶段与差异化阶段，生产企业事先只生产中间产品或可模块化的部件，尽可能延迟产品差异化的业务，等最终用户对产品的外观、功能与数量提出要求后才完成产品的差异化业务延迟，即是为了降低时间所造成的风险及需求的不确定性，消除因为市场的不同所造成的浪费，而这些不确定性都是由于产品本身或存货地理位置分散所造成。
延迟策略是指将供应链中的某些产品客户化的作业流程，延缓至顾客订单确定后才进行；由于延迟策略并非靠预测未来需求量来制造产品，而是根据实际的顾客订单，如此可避免产生成品的存货，因此延迟策略也比较适合运用在对存货成本敏感度高于对配送成本敏感度高的企业。
此外由于产品是在顾客订单确认后才制造，若制造或配送的前置时间过长，则可能会抵销运用延迟策略的效果，因而延误对顾客承诺之交货时间。
分类：混合延迟策略（Tailored Postponement Strategy）:仅于需求不确定的部分采用延迟策略，而在需求确定、可预测的部分，为求较低的生产成本而不予采用延迟策略。
就是通过设计产品和生产工艺，把制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟到开始生产之时。
产品差异点：一般来说，多个产品在生产流程的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成品。
这一点通常就是产品差异点。
实施延迟的途径：（1）工艺重构。
即对产品的生产工艺或步骤进行修改和调整，使成为具体产品的差异化生产工序尽可能往后延迟。
（2）通用化。
是指采用通用零部件或工艺以减少产品和工艺的复杂性，提高在制品库存的柔性。
（3）模块化。
是指将一个完整的产品分解为一些便于组装在一起的模块，而在设计阶段，将各种功能放进各个模块。
（4）标准化。
即用标准产品替代一个产品系列，实现标准化的方法之一是建立特定顾客可能需要的几个备选方案。
延迟制造策略及其供应链运作
优先选择环保、可持续的供应商和原材料，降低 环境影响。
节能减排
在生产过程中采用节能技术和设备，降低能源消 耗和排放。
循环经济
推动废弃物的回收、再利用和循环利用，实现资 源的高效利用。
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降低库存成本
延迟制造策略可以减少企业库存积压，降低库存成本，提高企业盈利能力。
提升生产效率与降低成本
提升生产效率
通过延迟制造，企业可以根据实际生产进度和客户需求进行生产计划调整，避免生产过剩或不足的情况，提高生 产效率。
降低成本
延迟制造策略可以减少原材料、半成品和成品库存，降低库存成本和仓储成本，同时也可以减少废品和退货等成 本。
为生产计划提供依据。
生产计划
02
根据预测需求，制定生产计划，包括生产数量、生产时间、生
产批次等。
库存管理
03
通过合理的库存设置，平衡库存与需求之间的关系，避免过多
库存积压和缺货现象。
模块化设计
01
02
03
模块化设计
将产品分解为多个模块， 每个模块具有独立的功能 和接口，便于生产和组装 。
标准化设计
03
延迟制造策略在供应链运作中 的应用
供应商选择与关系管理
供应商选择
在实施延迟制造策略的背景下，供应商的选择应注重质量、 交货期和价格的稳定性。同时，考虑到产品的可定制性和地 理位置的合理性，以确保供应链的灵活性和效率。
供应商关系管理
与供应商建立长期、互利的合作关系，通过信息共享、协同 计划和预测等手段，实现供应链的同步化。此外，供应商的 早期参与和深度合作也是成功实施延迟制造的关键。
延迟制造策略及其供应链运 作
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）
生产管理理论之延迟制造案例分析（以戴尔为例）以戴尔为例的延迟制造供应链管理案例分析生产理论：1、供应链协同2、精益生产3、延迟制造延迟理论：延迟制造概念首先由Anderson于1950年提出，是指产品可以在接近顾客购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。
延迟制造的作用1、延迟制造减少库存成本2、延迟制造缩短反应时间延迟制造的差异化表现形式包括产品制造上的延迟、时间上的延迟和制造商的延迟实现延迟差异的几种重要途径1）工艺重构2）通用化3）模块化4）标准化戴尔实施延迟制造的现状：延迟制造要求企业进行最终装配的产品由标准化、模块化的零部件成，顾客个性化的需要可以通过对标准化部件的组合装配以及附加其它的个性化模块或服务以实现。
戴尔没有在零部件标准化上花太多的精力，而将这些工作交由如htd等硬件生产产家完成。
戴尔公司把关键放在处理和众多供应商的关系，在这一点上，戴尔减少了供应商的数量，其95％的零部件及原材料由5O 家供应商提供，其中75％来自3O家最大的供应商，另20％来自规模略小的20家供应商；同时，戴尔采用“供应商库存在制造工厂集中管理”的方法，在自己的组装厂附近建了一个相当大的仓库，并要求所有供应商在这个仓库中建立自己的库存，戴尔还和所有的供应商一起更快、更准确地分享需求和生产信息，来帮助供应商更好地计划他们的生产和库存。
延迟制造使戴尔减少了库存，使得戴尔库存周转时间变成了业界少有的7天，这大大加快了资金周转，减少了库存成本和原材料贬值损失。
特点：延迟制造减少库存成本延迟制造缩短反应时间。
延迟制造1、减少滞销风险。
减少了不必要的库存积压和缺货，尤其是预测风险带来的库存。
2、快速响应客户需求。
延迟制造强调根据消费者需求响应，可以促进销售。
能够更好地满足需求，能够促进销售。
戴尔根据客户订单生产，是他能够显著降低库存的一个重要原因。
延迟制造存在的不足：戴尔的延迟制造主要体现在零库存和按订单生产，虽然他的这种直销模式体现出了非常多的好处，但是凡事都有两方面，他也有一定的局限性。
供应链之戴尔的延迟制造
• “延迟”概念最初 是由Alderson（1950 年）在《营销效率和 延迟原理》一文中引 入，他将延迟定义为 一种营销战略，即将 形式和特征的变化尽 可能向后退迟。
制造延迟
供 应 链 下的 延 迟 模 式
完全延迟
•基本观点：在获知客户 的精确要求和购买意向之 前，尽量使产品保持中性 及非委托状态，只在相当 数量的标准产品或基础产 品以实现规模化经济，等 收到客户 订单后，才从 事产成品的生产。 •将制造中比较简单的制 造程序，或最后组装-包 装、贴标的程序延迟至顾 客需求已知后才进行。
物流延迟
延迟制造的现状
• 戴尔的现今的延迟制造基本满足客 户需求 • 信息交流较快，反应时间有所缩短 • 供应链较完善
延迟制造的特点
• • • • 供应链结构不稳定 以提高响应速度为主要目标的敏捷供应链 信息流加重 基于Internet的信息技术密集型供应链
存在的不足
延迟制造是在接到客户订单后再组织生产最终产品， 延迟制造是在接到客户订单后再组织生产最终产品，然而 就在得到客户的需求信息时，由于粘着信息的存在， 就在得到客户的需求信息时，由于粘着信息的存在，可能导 致需求信息的失真， 致需求信息的失真，使制造商最终生产出来的产品不能满足 用户需求，然后还要重新生产，反反复复，既费时费力，又 用户需求，然后还要重新生产，反反复复，既费时费力， 降低了客户满意度。 降低了客户满意度。 粘着信息就是那些从一个特定的地点搜集、传递到另一个 需求信息的地点和在该地点被使用的过程中消耗成本很大的 信息。信息的粘性(stickiness)与在信息从初始方式、初始 地点，以能够被信息搜集者理解的方式传递到搜集者这里的 增值消耗有关。当消耗低的时候，信息的粘性就低，当高的 时候，粘性就高。
供应链环境下的延迟制造
目录
环境分析
延迟策略
案例分析
1980传统供应链
推式（Push）供应链
推式（ Push ）供应链是以企业自身产品为导向 的供应链，也称之为“产品导向”或“库存导 向”。 制造商对整个供应链起主导作用，以制造商对市 场的预测为依据，生产产品，产生库存。 由于制造商在供应链上远离客户，对客户的需求 远不如零售商和分销商了解的清楚，因此不能十 分准确地把握市场，响应速度慢，牛鞭效应明显， 当下游有较小的需求变化，反应到上游是这种变 化讲逐级放大，因此该种供应链具有较高的库存 量。
原因
需求预测不准
◎ 预测永远不准确 ◎ 预测时间越长越不准确
前置时间长 被夸大的订单
理想中的供应链
拉式（Pull）供应链
拉式（Pull）供应链是以企业获得订单为前提 这种供应链起始于企业受到客户的订单，企 业不需要持有太多库存 该模式以客户需求为导向进行生产、采购原料、组 织货源、外包业务等 拉式供应链虽然整体绩效较好，但对整个供应链的 集成和协同运作以及技术和基础设施要求比较高 另外，当提前期不大可能随着需求信息而缩短时， 拉式供应链系统将难实现，而且，也比较难以利用 生产和运输的规模优势。
推拉结合的供应链
相互作用
延迟制造产生的背景
满足特定地区客户的特定要求，单一产品常需要有 多个版本
不同国家 不同地区 不同的语言和环境 政府法规限制 客户的偏好
同一地区，由于产品的不同功能和能力，一个产品 族也会有多个产品型号 此外，随着技术更新速度的加快，企业必须生产多 个版本以应对不同的升级需求
延迟
制造某种具体产品、使其差异化的决策延迟 就是在生产过程中，寻找不同产品相同点和差异点， 尽可能延迟差异点生产的时间，这样就减少了制造 上的复杂性，同时可使预测误差减少，降低需求不 稳定性，提高企业整体效益。 2001 Van Hoek 延迟策略是指将供应链中的某些产品客户化的作业 流程，延缓至顾客订单确定后才进行；由于延迟策 略并非靠预测未来需求量来制造产品，而是根据实 际的顾客订单，如此可避免产生成品的存货，因此 延迟策略也比较适合运用在对存货成本敏感度高于 对配送成本敏感度高的企业。
供应链优化策略之：延迟制造
供应链优化策略之：延迟制造供应链优化策略之：延迟制造终端需求都是快速变化的，为了提高供应链对于需求满足程度，供应链需要根据终端需求的变化做出反应。
延迟制造是提升供应链需求满足程度的一个非常典型的策略。
一个很显然的道理，产品如果生产出来，如果不是消费者需要的，要想改变成其他样式的产品，几乎是不可能的：比如衣服不可能改款式，小瓶可乐几乎不可能换成大瓶的可乐。
为了避免做出消费者不需要的产品，就要采取延迟制造策略：先准备好原料，在掌握了消费者需求之后，再制造消费者需要的产品。
当然，不可能绝对真实地知道消费者的需求，可以通过提高供应链反应速度，加强销售预测等措施来比较准确的获知消费者需求变化趋势。
我们的客户的一个经验，知道一个产品是否畅销，分析产品上市7天的销售情况就可以比较准确判断，也就是说如果加单周期是20天的话，初期只需要生产27天的销量就行，其余的需求根据市场反应来满足，而不是一下做出满足2个月需求产品来。
延迟制造最大的好处是减少了产品滞销风险，因此可以帮助降低供应链库存，能够降低库存对于供应链管理来说是最大的功德，库存对于企业的经营是有非常大的杀伤力的。
我们知道服装行业，很多经销商赚了很多钱，但是都是库存，资金周转不过来，生意几乎无法开展。
所以美特斯邦威老总说：“尽量减少库存是服装企业进入良性循环的基础。
”另外一个方面，延迟制造强调根据消费者需求响应，可以促进销售。
能够更好地满足需求，肯定能够促进销售。
Dell根据客户订单生产，是dell能够显著降低库存的一个重要原因。
延迟制造本质上是延迟差异化：消费者的需求，有时间上的差异，地点上的差异和产品上的差异，因此，延迟差异化包括产品制造上的延迟，时间上的延迟和地点上的延迟：1、延迟制造只是延迟产品上的差异化：在知道客户要什么产品时候再制造出来；而不是先制造出来，等客户来买。
客户不喜好的话，就是库存了。
2、时间上的延迟差异化：就是在消费者需要产品的时候卖产品，比如天热的适合穿的T恤衬衫，不要在天还远没有热的时候就摆上柜台。
供应链环境下的延迟制造理论
客户化延迟 使得HP公司， 实现了根据 不同的用户 需求生产不 同型号的产 品，保证了 产品最快速 的反应市场
需求。
解决方案评价
——延迟方案
把未本土化的打印机运送到欧洲配送中心，在观察了当 地需求后再进行本土化。
好处
• 降低库存和库存成本 • 提高供应链的柔性 • 提高服务水平 • 本地化物料可以当地采购，降低成
制造延迟
review
Contents
• 影响：
• 首先，使销售预估的不同产品的种类减少， 物流故障的风险降低。
• 其次，更多的使用物流设施和渠道关系来 进行轻型生产和最后的集中组装。产品的 客户化最好在最接近客户终点市场的地方 被授权和完成。
惠普
HP
惠普公司(简称HP)成立于1939年。惠普台式喷墨打印机 于1988年开始进入市场．并成为惠普公司的主要成功产品 之一。惠普公司生产的台式喷墨打印机系列在全球打印机 市场享有盛誉。HP打印机的生产及客户化工作由温哥华的 公司完成．包括生产、配置电源、制作说明书(这里需要 注意的是：欧洲和亚洲地区对于打印机电源供应有110V与 220V的区别：说明书的语言有不同要求)等．然后通过北 美、欧洲和亚太地区的分销中心来完成销售工作。 1990 年就销售了60万台，约4亿美元随着销售额的上升，库存 也不断上升，惠普的配送中心的货盘上充满了喷墨系列打 印机。
温哥华装配厂完成客户化包装 分销商希望尽可能降低库存，同时尽快地满
足客户需要
公司感到保证供货的及时性压力大，不得不 采取备货生产，各分销中心安全库存高
生产计划生成模式：以销定产(拉动式)，满 足分销中心的安全库存
惠普供应链优化前的突出问题
• ㈠分销中心安全库存过多 采用备货生产的模式以保证对分销商供货准时的高可靠性，导 致分销中心有大量安全库存。
延迟制造策略及其供应链运作
由于产品是在接到订单后才开始生产，因此可以快速响应市场需求 ，提高客户满意度。
增加供应链的灵活性
延迟制造策略增加了供应链的灵活性，使其能够更好地适应市场变 化。
延迟制造策略在供应链管理中的应用
在订单驱动的供应链中应用延迟制造策略
在订单驱动的供应链中，接到订单后才开始生产，可以避免库存积压和浪费。
延迟制造策略可以与其他供应链管理方法相结合，如协同计划、预测和
补货等，以实现更优的供应链绩效。
03
考虑环境可持续性的影响
未来的研究应考虑环境可持续性对延迟制造策略的影响，以实现绿色供
应链管理。
发展前景
消费者需求驱动的定制化生产
随着消费者需求的多样化，延迟制造策略将继续发挥重要作用，实现消费者需求驱动的定 制化生产。
2. 技术更新：随着技术的不断更新，如果企业 没有跟上技术发展的步伐，可能会导致其产品 变得过时。
延迟制造策略的风险与控制
• 供应商的灵活性：在实施延迟制造策略时，供应商的灵活性是至关重要的。如果供应商无法快速、有效地响应 企业的需求，可能会对企业的生产和运营产生负面影响。
延迟制造策略的风险与控制
2. 技术投入成本高：为了实施延迟制造策略，企业需要投入大量 的资金用于培训员工、重新设计产品和供应链以及购买新的设备 和软件。这可能会给企业的财务和运营带来压力。
实施延迟制造策略的挑战与解决方案
• 管理难度增加：延迟制造策略需要企业更加紧密地 与客户和供应商合作，这可能会增加管理的难度和 复杂性。此外，由于生产过程变得更加灵活和复杂 ，企业可能需要更多的时间和资源来管理和协调这 些过程。
在预测驱动的供应链中应用延迟制造策略
在预测驱动的供应链中，可以通过延迟制造策略来降低库存成本，提高供应链的响应速度和灵活性。
延迟制造实施方案
延迟制造实施方案
延迟制造是一种供应链管理策略，通过将产品组装和包装的时间推迟到订单收到后，以减少库存和降低成本。
在当今竞争激烈的市场环境中，延迟制造成为许多企业的重要策略之一。
然而，要成功实施延迟制造并取得成效，企业需要制定合理的实施方案。
首先，企业需要对市场需求进行充分的分析和预测。
了解客户的需求和订单量变化是实施延迟制造的基础。
通过市场调研和数据分析，企业可以更准确地预测产品的需求量和时间，从而制定合理的生产和供应计划。
其次，企业需要加强与供应商和合作伙伴的沟通和协作。
延迟制造需要更加灵活和快速的供应链配送系统，因此企业需要与供应商建立紧密的合作关系，确保原材料和零部件能够及时供应。
同时，与物流公司和分销商的合作也至关重要，以确保产品能够及时送达客户手中。
另外，企业还需要加强生产和库存管理。
延迟制造意味着企业需要更加灵活地调整生产计划，以适应订单的变化。
同时，企业需要精细管理库存，避免因为延迟制造而导致库存积压和资金占用过多的问题。
最后，企业需要加强信息技术的支持。
延迟制造需要更加精细和准确的信息管理系统，以实现订单的及时跟踪和生产计划的调整。
因此，企业需要投资于信息技术系统的建设和升级，以支持延迟制造的实施。
综上所述，延迟制造是一种有效的供应链管理策略，但要成功实施需要企业制定合理的实施方案。
通过对市场需求的分析和预测、加强供应链合作、优化生产和库存管理以及加强信息技术支持，企业可以更好地实施延迟制造，降低成本，提高效率，提升竞争力。
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第7章供应链生产管理之延迟制造
供应链环境下的延迟模式
n 制造延迟 n 物流延迟 n 完全延迟
第7章供应链生产管理之延迟制造
制造延迟
n 将制造中比较简单的制造 程序，或最后组装、包装、 贴标的程序延迟至顾客需 求已知后才进行。
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
完全延迟策略
n 实现完全延迟策略，需要具备以下条件： （2）模块化设计 把产品的结构设计成许多相互独立的模块，各模块
可以容易地装配成不同形式的产品。把产品的多 变性与零部件的标准化有效地结合起来。 模块化设计的内容：A.零部件标准化B.模组化设计 C.业务流程再造
第7章供应链生产管理之延迟制造
制造延迟
n 基本观点：在获知客户的精确要求 和购买意向之前，尽量使产品保持 中性及非委托状态，制造相当数量 的标准产品或基础产品以实现规模 化经济，等收到客户订单后，才从 事产成品的生产。
第7章供应链生产管理之延迟制造
制造延迟
n 目标：尽量使产品保持中性及非委 托状态，理想的延迟应用是制造相 当数量的标准产品或基础产品以实 现规模化经济，而将最后的特点推 迟到收到客户的委托以后。
存大大增加，造成存货持有成本的大
幅度上升。
第7章供应链生产管理之延迟制造
实施延迟化策略后，总部只负责生产纯白色的毛 衣，然后送到零售商所在地，将染色和包装工序延 迟到零售商那里进行，由零售商根据市场的实际需 求进行染色和包装。这样就大大降低了总部的库 存，避免了各种不同颜色用户需求的难以确定问 题。
敏捷制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
敏捷制造
敏捷制造是美国国防部为了指定21世纪制造业 发展而支持的一项研究计划。 于1994年底提出了《21世纪制造企业战略》。在这
份报告中，提出了既能体现国防部与工业界各自 的特殊利益，又能获取他们共同利益的一种新的 生产方式，即敏捷制造。
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
物流延迟
n 基本观点：在一个或多个战略地点对全部 货品进行预估，而将进一步库存部署延迟 到收到客户的订单。一旦物流程序被启动， 所有的努力都将被用来尽快将产品直接向 客户方向移动。
第7章供应链生产管理之延迟制造
敏捷制造 敏捷制造的企业具有以下特征： n 1.产品系列具有相当长的寿命 n ２.信息交换迅速准确 n ３.以订单定生产
第7章供应链生产管理之延迟制造
3rew
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/26
第7章供应链生产管理之延迟制造
缺点：实施起来费用高。
第7章供应链生产管理之延迟制造
敏捷制造的组织方式
n 首先，敏捷制造在管理上所提出的 最创新思想之一是“虚拟公司”。
n 其次，敏捷制造企业应具有组织上 的柔性。
第7章供应链生产管理之延迟制造
敏捷制造案例 n 思科公司是运用因特网实现虚拟供应链 的典范。思科公司通过公司外部网连接 零部件供应商、分销商和合同制造商， 以此形成一个虚拟的、适时的供应链。 当客户通过思科的网站订购一种典型的 思科产品如路由器时，所下的订单将触 发一系列的消息给其生产印刷电路板的 合同厂商，同时分销商也会被通知提供 路由器的通用部件如电源。
第7章供应链生产管理之延迟制造
惠普的案例
n 如果重新设计一下主机，使之具有通用的 电源和保险丝装置，那么产品在送达最终 客户之前就不需要进行差异化设计。采用 通用的电源装置还有一个附加的好处，就 是无论什么时候，只要产品的供求不平衡， 产品就可以顺畅地由一个洲运往另一个洲。
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
制造延迟
n 影响
n 首先，使销售预估的不同产品的种类减少， 物流故障的风险降低。
n 其次，更多的使用物流设施和渠道关系来 进行轻型生产和最后的集中组装。产品的 客户化最好在最接近客户终点市场的地方 被授权和完成。
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
惠普的案例
这样，在日本的主机产量就是全球所需 打印机数量的总和，而不用再像以前使用有 差异的电源时那样，需要预测 110伏和220伏 的裸机应该各自生产多少。
第7章供应链生产管理之延迟制造
完全延迟策略 n 实现完全延迟策略，需要具备以下条件： （1）敏捷产品开发
采用设计产品族与共同并行的开发方式， 对零件、工艺进行通用化，对产品进行模 块化设计，减少重复设计，使新产品快速 上市。
第7章供应链生产管理之延迟制造
n 延迟的实质
n 延迟的实质就是重新设计产品和工艺以使 产品差异点延迟。
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟技术
n 基于一个事实：随着预测点与需求发生点的接近，对 需求量的预测就会越准确。
第7章供应链生产管理之延迟制造
实施延迟策略的供应链的特点
n 供应链结构不稳定 n 以提高响应速度为主要目标的敏捷供
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟制造的例子
例如有一家大型的羊绒毛衣生产 厂家，以前是由总部将所有的毛衣生 产出来并进行着色和包装，然后送到 分销商和零售商手中。
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟制造的例子
这里面临的一个很重
很难准确预测。这必然会使总部的库
惠普的案例
惠普的打印机的生产，过去，在日本生产 组装的主机有两种电源和保险丝装置，一种 是面向北美市场的110伏电压的;另一种是面向 欧洲市场的220伏电压的。
第7章供应链生产管理之延迟制造
惠普的案例
当时订货至交货的时间很长，并且很难 预测在北美和欧洲的需求量，这就可能导致 一个洲的产品大量积压，而另一个洲的产品 又供货不足出现脱销。
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟制造的例子
第7章供应链生产管理之延迟制造
n 产品差异点 ：一般来说，多个产品在生产流程
的初始阶段可以共享一些共同的工艺和（或）零 部件，在工艺流程的某一点或某些点上使用确定 的工艺和部件来定制加工半成品，这样，一个通 用产品直到流程的这一点之后就成为不同的产成 品。这一点通常就是产品差异点。
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟技术的分类----物流延迟
n 生产延迟集中于产品计划；物流延迟集 中于时间控制，在区域市场中央存放不 同产品。
n 当收到客户订单时做出快速反应，集中 库存减少了为用来满足所有市场区域高 频度需求所要求的存货数量。
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟技术的分类－完全延迟
第7章供应链生产管理之延迟制造
n 延迟技术最早提出----1950 Alderson《营销效率 和延迟原理》
n 延迟，即是为了降低时间所造成的风 险及需求的不确定性，消除因为市场 的不同所造成的浪费，而这些不确定 性都是由于产品本身或存货地理位置 分散所造成。
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之延迟制造
n 是指在采取生产延迟或物流延迟策略的同时， 在产品设计和生产过程中改变产品的基本结构， 重新设计某些零件或流程，使其标准化和简单 化，即在使用时具有共性，以简化存货管理， 使产品具有一致性、规模性的特点。
n 将产品开发、设计、生产、物流服务过程有机 结合起来，采取一致性的策略响应客户需求。
第7章供应链生产管理之延迟制造
第7章供应链生产管理之 延迟制造
2020/11/26
第7章供应链生产管理之延迟制造
供应链生产管理
n 延迟制造 n 敏捷制造 n 精益生产
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟技术产生的背景
第7章供应链生产管理之延迟制造
延迟技术 n 涵义：指尽量延迟产品的生产和最终产
品的组装时间，也就是尽量延长产品的 一般性，推迟其个性实现的时间。
敏捷制造
敏捷制造是指制造企业采用现代通信手 段，通过快速配置各种资源，以有效和协 调的方式响应用户需求，实现制造的敏捷 性。
第7章供应链生产管理之延迟制造
n 敏捷制造的优缺点 优点：生产更快，成本更低，劳动生产
率更高，机器生产率加快，质量提高，提 高生产系统可靠性，减少库存，适用于 CAD/CAM操作。