联想绩效考核资料
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例
联想考核联想考核用表联想考核资料绩效沟通案例Document number【SA80SAB-SAA9SYT-SAATC-SA6UT-SA18】业绩考核案例一经理：你是公司销售部经理。
黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。
前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。
根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。
今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。
作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。
由于项目A的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。
但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。
工程师们抱怨海黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。
大家都不愿与他合作。
另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。
综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。
今天你约了黄刚做本年度的业绩考核。
问题：1）你要讨论的关键点是什么2）你希望达到的目的是什么业绩考核案例一员工：你是公司销售部销售工程师，负责东北地区的业务，今年是在公司工作的第三年，前两年，由于东北经济不好，加之自己手生，都没有完成任务，业绩考核只得了及格。
然而能得及格已不错了，要是在以前的公司，可能就给炒鱿鱼了。
功夫不负苦心人，今年出来的项目A，终于签约，你的销售业绩是130%。
做项目的几个月中日日夜夜的辛苦终于有了回报。
有这样的成绩，你认为今年的业绩考核非得优秀不可。
今天，你的经理约你做全年的业绩考核，你期待着好消息。
业绩考核案例二经理：你是公司行政部的经理，年初刚刚上任。
刘红是你上任前半年调到你的部门的，目前负责A项目的行政支持和服务。
你的前任告诉你，刘红是公司最早的员工之一，人缘极好，大家都喜欢她。
联想考核 联想考核用表 联想考核资料 联想考核用表 部门 月度 计划 评价表
个人发展提高的愿望；
寻求发展提高的行为
管理工作
表现
决策与授权；
计划与组织；
指挥和监控；
人员和团队管理
表4：部门月度工作任务沟通与评价表
年月
被考核部门：部门负责人姓名：直接主管：
第一部分工作任务沟通与评价
计划内工作任务
工作产出与衡量标准
任务权重
重要表现记录
自我评价等级
主管评价等级
1
2
3
4
5
6
变更后的工作任务
工作产出与衡量标准
任务权重
重要表现记录
自我评价等级
主管评价等级
1
2
3
4
5
本月部门总体绩效等级：
第二部分部门负责人重要工作表现记录
关键指标
观察要点
主要表现
工作责任感
维护组织利益的行为；
接受额外任务与加班；
承担责任；出勤记录
客户
服务意识
客户服务的态度；
客户活动的行为
工作品质
服从指示；遵守规则；
工作质量稳定性等
工作效率
时效性；效率改进的行为
工作技能
职业基本技能；
专业业务技能
团队合作
沟通；团队意识；同事合作；跨部门合作
D（4分）需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本部门常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉。
E（2分）不良，工作绩效显著低于常规本部门正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。
B（8分）优良，工作绩效经常超出本部门常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，获得客户的满意。
联想考核联想考核用表联想考核资料联想考核用表部门间满意度评估表
E （2分） 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。
联想考核联想考核用表联想考核资料联想考核用表部门间满意度评估表
表7：部门间满意度评估表
年月
被评价部门：接受服务部门：接受服务部门主管：
提供服务的时间及内容
我部门对服务的要求
重要事实记录
权重
评价等级
1
2
3
4
5
6
对该部门总体满意度等级：
接受服务部门负责人签名：
主要工作改善建议
评价等级标准和操作说明：
A.（10分） 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地的为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。
B （8分） 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
C （6分） 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。
联想的绩效考核体系资料
2019/4/5
缺点
1.从PQ值即个人绩效和部门绩效来看，企 业注重的是员工的工作业绩和部门的工作 结果，公司的绩效考核是效果主导型，这 样容易引起短期行为和表现行为。这样将 业绩作为主要的考核指标，可能在短期内 会起到不错的影响，但是从长远来看，不 利于员工长期的绩效提升。应该多层面、 多维度的进行考评。
联想实行的是360度的绩效反馈。尤其 重视个人自我评价，这充分体现了联想 “以认为本“的宗旨。 3、绩效考评是按季度进行。 这样比较有利于及时纠正员工的错误或 是能及时对员工的贡献作出奖励。
2019/4/5
4、联想绩效考评的一个明显不同之处 是，它实行部门互评的方式。 部门互评的目的是对各部门在“客户意 识、沟通合作、工作效率”等软性工作 指标方面进行评价，评价结果作为对部 门负责人年度绩效考核的参考依据。这 与公司提倡的团队合作吻合。
*联想集团创始
人及首任 CEO——柳传志
*联想现任
CEO——杨元庆
2019/4/5
*
联想公司主要生产台式电脑、服务器、 笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主 板、手机 、一体机电脑等商品。
自2014年， 联想集团成立了四个新的、 相对独立的业务集团，PC业务集团、 移动业务集团、企业级业务集团、云 服务业务集团。
*
第七小组
2019/4/5
*
是指考评主体对照工作目标或绩效标 准，采用科学的考评方法，评定员工 的工作任务完成情况、员工的工作职 责履行程度和员工的发展情况，并且 将评定结果反馈给员工的过程。
2019/4/5
*
绩效考核是一个过程，是一个部门 和员工的双向沟通过程。目的是帮 组员工提高工作质量，促进员工自 身发展，确保个人、部门和公司的 共同发展和绩效目标的最大实现。
联想绩效考核管理体系
设定考核指标
确定关键绩效指标
根据公司战略目标和业务 重点，确定各岗位的关键 绩效指标，以确保考核与 公司整体发展相一致。
设定权重
根据各项指标的重要程度 ，为它们设定合理的权重 ，以突出工作重点和导向 性。
制定评分标准
为每个指标制定具体的评 分标准，以便对员工的表 现进行量化评估。
实施考核
数据收集
360度评价
通过各种渠道收集员工的绩效数据和 相关信息，以确保考核的客观性和准 确性。
通过上级、同事、下级等多方面的反 馈，对员工进行全面、客观的评价。
自我评价
员工根据考核标准和实际工作表现进 行自我评价，为后续的反馈和调整提 供依据。
反馈与调整
结果反馈
及时将考核结果反馈给员工，帮 助他们了解自己的工作表现和优
03 联想绩效考核流程
制定考核计划
01
02
03
明确考核目的
在制定考核计划时，首先 需要明确考核的目的和意 义，以便为后续的考核工 作提供指导。
确定考核周期
根据公司的实际情况和业 务需求，确定合理的考核 周期，以保证考核的及时 性和有效性。
制定考核标准
根据岗位特点和职责要求 ，制定具体的考核标准， 以便对员工的工作表现进 行客观评价。
02 联想绩效考核方法
360度反馈法
总结词
全方位、多角度的考核方式
详细描述
360度反馈法是一种常见的绩效考核方法，它通过上级、下级、同事、客户等多个角度来评估员工的工作表现。 这种方法的优点在于能够全面地反映员工的工作表现，提供更准确的反馈。同时，它也有助于提高员工的自我认 知和自我管理能力。
目标管理法
连续优秀的绩效考核结果可获得 工资晋升的机会，提高员工整体
联想集团：绩效考核表格4
（非治理人员用）
被评价者个人资料：
姓名：
性不：
年龄：
部门：
评估日期：
任职时刻：
职位：
评价标准和操作讲明：
请在适当的栏内填写等级对应的字母。
A.（10分）出色，绩效特不优秀，并始终超越本职位常规标准要求
B.（8分）优良，工作绩பைடு நூலகம்经常超出本职位常规标准要求
C.（6分）可同意，工作绩效经常维持或间或超出本职位常规标准要求
上级主管审核意见
签名：
2.经常对自己提出新的要求和目标，情愿承担更大的责任
3. 有清晰的个人的进展打算和培训需求
4. 以积极态度同意与工作有关的培训
5. 安排利用个人时刻以提高专业技能
工作相关标准
该分项平均得分
等级
工作责任感
客户服务意识
工作品质
工作效率
工作技能
团队合作
个人进展
工作绩效整体评估
要紧工作改善建议（个人填写）
工作期望（主管填写）
D.（4分）需改进，工作绩效差不多维持或间或未达到本职位常规标准要求
E.（2分）不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求
N.此项目不适用于此人
工作相关标准
评价因素描述
评分等级
自我评价
主管评价
工作责任感
1.表现出维护组织利益与形象的具体行为
2.乐意接纳额外的任务和必要的加班
3.肯为工作结果承担责任
4.具备必要的业务工作知识、技能和方法，能独立完成本岗位的工作
团队合作
1.情愿与他人分享经验和观点
2. 采纳合适的方式表达不同意见
3.与同事和协作部门保持良好的合作关系
联想集团个人季度绩效考核量表(试行版)
2000财年第 季度计划/考核表
姓名： 部门： 岗
度主要工作任务”一般不超过6项，不能确定的用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10。
核标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（上级）的评价等方面确定。
源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级的支持，经双方确认后填写；“参与评价者”指直接上级在评分前需要征求意见的对象
管理人员在本季度管理业绩方面赋予20~40的权重，建议从计划与组织、指导与监控、决策与授权、团队建设与管理和内部规章制
2000财年季度述职/考核表一基本信息本人评价日期：上级评价日期：
二工作表现评价
三述职报告与上级文字评定。
联想考核 联想考核用表 联想考核资料 联想考核用表 部门间 满意度评估表 经理
内部客户满意度调查问卷<部门经理用>各位同志：大家好！为了更好地实现集团公司总部的绩效管理的工作，促进集团公司总部职能管理部门的工作质量的提高，人力资源部需要对职能管理部门进行客户满意度调查。
填写问卷大概需要占用您20分钟，您所提供的信息对我们、对公司非常有价值！您的答案人力资源部将给予严格保密，每一个环节都有严格的保密控制！期望您积极参与、客观评价，支持我们的工作。
一、行政后勤部1.总体上，您对行政后勤部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52.您如何评价行政后勤部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3.具体有哪些变化？4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5识1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5（3）工作流程有序1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5（5）持续改进服务（7）客户界面 1 2 3 4 55.您对行政后勤部的以下具体业务的满意情况如何？ 1 2 3 4 5（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2）公司物业环境的规模和建设 1 2 3 4 5 6.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
7.下季度，行政后勤部应重点加强哪些薄弱环节的工作？二、财务部1.总体上，您对财务部新财年的工作是否满意？ 1 2 3 4 52.您如何评价财务部在新财年的工作表现？（1）有进步（2）无变化（3）有退步3.具体有哪些变化？4.下面我们想了解一下您对该部门的看法，请您对以下选项分别进行满意度评价（1）部门创新意识 1 2 3 4 5 （2）问题解决 1 2 3 4 5 （3）工作流程有序 1 2 3 4 5 （4）工作效率 1 2 3 4 5 （5）持续改进服务 1 2 3 4 5 （6）实现承诺 1 2 3 4 5 （7）客户界面 1 2 3 4 55.您对财务部的以下具体业务的满意情况如何？（1）在制度建设和管理政策制订上 1 2 3 4 5 （2）对各部门和下属企业的业务指导和支持 1 2 3 4 5 6.对财务报表工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）提供及时性（2）数据准确性（3）数据全面性（4）其他7.对公司经营分析工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）报告及时性（2）数据准确性（3）内容适用性（4）分析深入（5）熟悉业务（6）其他8.对资金统筹安排和调度工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）合理性（2）有效性（3）运作考核体系建设（4）专业水平（5）其他9.对预算工作的满意度 1 2 3 4 5在哪些方面存在不足：（1）前期培训（2）大项费用预算方法的合理性（3）过程指导（4）信息反馈和沟通（5）预算审批的组织和协调（6）其他10.在问题中，如果您选择了的答案，烦请您具体说明原因，以便具体工作的改进。
联想绩效考核体系
关注质量、效率方面的核心竞争力
• 具体考核指标及权重如下：
供应链部门指标列表1：
各增值链指标分解
部门
指标类别
今年指标及权重
销售商务部 采购商务部
经营指标
公司总体销量完成率（含均衡度） **% 公司总体销售额完成率**%
业务指标 满意度指标
经营指标
业务指标 满意度指标
信用管理（逾期率、信贷规模）**%
方案设计原则
1. 结果导向,体现团队精神； 2. 打破大锅饭,体现部门核心竞争力； 3. 可量化； 4.考核指标5个以内含5个； 5. 第三方考核.
二、部门绩效考核架构
☆ 指标分类 ☆ 各增值链指标分解
指标分类
按业务特点指标分为三大类
•经营指标：销量、销售额、利润、成本费用等 •业务指标：部门核心竞争力工作如质量 •满意度指标：内外客户满意程度
3. 处理申诉的原则：确认事实
考核结果的应用
1. 季度考核 – 薪资浮动GPQ – 调岗或辞退一年中有一次得D,三次得C
2. 年度考核 – 培训与个人发展 – 薪资等级调整、红包、股权、升迁、评优、调岗、辞 退
联想考核体系评述
1. 个人绩效考核以目标管理为指导思想 2. 部门绩效考核紧密联系经营目标 3. 紧密联系个人绩效与组织绩效 4. 坚定执行、全面兑现 5. 宣传推广力度强
•指哪打哪 •一分为二 •指导支持 •面向未来
排序定级 之 助总含以上
1.原则：定性不排序 2.A级含义：非常杰出——就自身岗位而言,以创造性的方式作出重大
贡献或在工作方法方面有极大的推广价值.
3.A-含义：出色——超越岗位常规要求；并完全超过预期地达成了工
联想电脑公司的员工绩效考核
联想电脑公司的员工绩效考核联想电脑公司成立于1984年11月，当时创业人员11人，初始投资20万元。
联想电脑公司稳健发展，到1999年为止，拥有员工10000余人，净资产54亿元，上市公司市值666亿港币，1999年销售收入203亿元。
在竞争激烈的行业，联想电脑公司为何能立于不败之地？其优秀的企业文化和人力资源管理是企业成功的重要因素。
让我们来看一看该公司的员工绩效考核。
一、绩效考核的类型、时间o类型：季度和年度考核o时间：季度考核自每季度末至下季度首月15日进行；年度考核按自然年进行。
二、绩效考核的内容、依据o考核内容：表现、能力、工作业绩，以业绩考核为主。
o考核依据：根据企业文化的要求和公司各项规章制度制定相应的内容和标准考核表现和能力；采用《季度工作计划/考核表》考核业绩。
三、绩效考核的打分评定方式o采取员工自评与直接上级打分，部门总经理审核调整的方式；o员工和直接上级先按照满分100分制进行打分；o直接上级将考核得分转换成A、A-、B+、B、B-、C+、C的等级形式，部门总经理审核调整后确定最终结果。
四、绩效考核的工作流程o每季度首月初5日之前递交上一季度的《工作述职报告》和自己打分后的《绩效考核表》，作为本季度绩效考核的依据；同时制定《季度工作计划/考核表》作为下季度绩效考核的依据；o直接上级在员工自评的基础上，依据员工的表现、能力和实际业绩进行打分，并向部门总经理提交考核等级建议；o部门总经理对部门内所属员工的考核等级进行审核，根据情况做适当调整并将考核结果汇总到人力资源部；o在部门总经理审批确定员工考核等级后，直接上级与员工进行绩效面谈，肯定其成绩，指出其不足，提出改进措施，告诉员工其考核等级，听取员工意见和培训需求，同时与员工确定下季度工作计划；面谈结果须经双方签字认可；o申诉：员工如果对考核评定的过程及结果有重大疑义，可以向部门总经理或人力资源部提出申诉；o考核结果的应用：部门及人力资源部为每位员工建立考核档案，考核结果作为工薪调整、奖金发放、职务升降、评选先进、岗位调换以及考核辞退的重要依据。
联想绩效考核资料
第四部 分 说明：1、本表适用绩效考核后上级和员工考核结果反馈面谈的记录，考核周期为半年的考核部门在半年中间
的季度面谈时也可以使用此表；
2、绩效改进措施/计划的执行结果作为员工下一个考核周期绩效考核的参考依据。
部门/处
时间
年月日
被考核人
姓名：
职位：
直接上级
姓名：
职位：
业绩讨论要点（包括取得的成绩和不足）：
能力讨论要点（包括能力优势和待发展）：
员工发展讨论（包括给予员工的发展建议）： 绩效改进措施/计划：
绩效面谈确认：
被考核人： 2003 年 月 日
直接上级： 2003年 月 日
绩效管理记录四 1/1
联想集团绩效考核体系
联想集团绩效考核体系联想集团绩效考核体系（附全套流程表格）7bsxOQWXgrrAHyTNREvJAbi9tCRLmq7JZnBKYiJPN5Rgql25 GQNGH6GWsj3ByBlqkXbTn8pjuVw592I8AM4LTq1SXeRoe7RCKa vIAYH8beMmABMqQv1b6PNuV8v8g04m4jkZ70yb4wjoTFIMIbN i6p5uD0n1c9RbZZhQQniQwQX9fYQFqZq4cMgEeqL6CwyvU8Fu XrwUtwlfIvEfaXB3INyCsTmaSbEzRbfXIVhydMBga1wibgWfluc7A 2245L2HilDgGhM4pCQwCIcrX3zl4YEWyYNFTdtHJtxonFRtKSpZU gusQAX1MGC9XhhiK6aCJ8cIKo4Hb5Rcje2IdUpJ5ru3gnG6XjYDs dFM4bXc6FPHoaQseP5pGH7RDZcWXyksWEk5PfE1xDCpSdE6M NR7ejwaVo8Vz048VWkapKTzB3s34HyaKVA9XcEnH9aaXj1w84Kv sdG1uSwartWEpXAUqvbsIxJgktRS2vu0x3hhE8F4gdwNdLlzYW6 DTRcvKaG10TXvzVGlqTGifWCe1v2P7RtVpgXWQmMerE4C50O7 4z95GNXwExuOXrtYa16IykL46brRS0Y0XvK8IoFR9aHSsy6zKVc4u 69Ke5yeW5UEOtrcXkGlmf8NTsC8Vr6wOU6QlzUDpau3634y7UR aFqHExmrltq9fzXqtmQrXG2wCk5HQoD00QWhXDrTz8iKyQF4YC ABhdtKCu5UrURxfp9FSqIguwrPXixlV1jDd1JNWCVd8NbUhle8H0 biuTGklUnTwJyqlDJdWliGKfYXKNhm3oUVQ1JAlZc1O1hoPliUR1 cVHKNEvjPNn1P7pTQku9sx9grIxj7ZfDK2CyD5d4E19EENcZzvLxZ H8fMaS4HBbqiagMvqGK6pvrnuSTgOjCDhd3uWbccZn2PIWehFd8f0rjLHrS8yOsSPc1wcSOFdiX2sR 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(29)金工车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (30)装配车间主任对直接下属指定量（效果）标考核表 (31)调试车间主任对直接下属定量（效果）指标考核表 (33)设备动力科科长对直接下属考定量（效果）指标考核表 (35) 财务总监对直接下属定量（效果）指标考核表 (36)财务部经理对直接下属定量（效果）指标考核表 (37)乙类人员考核评分计算表 (40)丙类人员考核评分计算表 (42)○月度○季度○半年度各岗位考核分汇总表 (44)年终各岗位考核分汇总表 (45)各岗位考评主体对照表 (46)甲类人员定性指标权重设定表 (50)乙类人员定性指标权重设定表 (52)丙类人员定性指标权重设定表 (53)XX公司各岗位定量考核指标 (54)营销各岗位定量指标与标准 (54)物流部门各岗位定量考核指标 (56)生产部门定量指标 (59)技术部人员定量指标 (63)质量管理人员定量指标 (66)效果指标和权重设定表 (67)XX公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向；2.保障组织有效运行；3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
(实例联想绩效考核体系37页万众拓展
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考核(kǎohé)的类型、时间
1. 类型 2. 季度考核——以义务业绩为主要内容 3. 年度考核——在调查义务业绩的基础上，主要考核义务才干
的改良与提高。是片面的考核，是季度考核的补充与提炼 4. 时间(shíjiān) 5. 季度考核——每季度末至下季度首月15日 6. 年度考核——按自然年中止
(běn qián)费用等 业务目的：部门中心竞争力任务〔如质
量〕
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各增值链目的分解
软件事业部、信息服务事业部、手持接 入事业部、宽带网络事业部
服务器网络事业部、外设事业部 台式电脑事业部、QDI事业部、笔记本
电脑事业部
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各增值链目的(mùdì)分
的方式作出严重贡献或在义务方法方面有极大的推 行价值。 3.A-含义：出色——跨越岗位惯例要求；并完全逾越 预期地达成了义务目的。 4.B+含义：良好——完全契合(qìhé)岗位惯例要求； 片面达成义务目的，并有所跨越。 5.B级含义：合格——契合(qìhé)岗位惯例要求；保质、 保量、按时地达成义务目的。 6.B-含义：有所缺乏——基本契合(qìhé)岗位惯例要 求，但有所缺乏；基本达成义务目的，但有所完善。
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1. 结果导向，表达(biǎodá)团队肉体； 2. 打破大锅饭，表达(biǎodá)部门中心 竞争力； 3. 可量化； 4.考核目的5个以内〔含5个〕； 5. 第三方考核。
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二、部门(bùmén)绩效考核架构
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