知识员工管理心理契约管理(第四讲)
浅析知识型新员工心理契约管理
后 的工作 中关注他们心理契约的变化以及适时 的与员工交 流沟通 ，及时 解决企业和知识型员工之间的问题 ，确保双方相互理解 ，努力 实现企业
和 员 工 的双 赢 。 二 、心 理 契 约 的 含义
“ 心理契约 ” 的 研究 最 早 可 以追 溯 到 阿 吉里 斯 （ Ａ ｒ ｇ ｙ ｒ ｉ ｓ ） ，他 在 《 理解组织行为》 一书中探讨 了工人与工头之 间一种隐 性及 非正式 的理 解与默契关系 ，并称之为 “ 心理工作 契约” 。所谓心理 契约 的含 义 ，本 文 采 用 的是 Ｒ ｏ ｕ ８ ８ ｅ ａ ｌ ａ 对 心 里 契 约 的定 义 ， 即 “ 心 理 契 约 ” 是 个 体 以 雇 佣关 系为背景 ，以许诺 、信任和直觉 为基础形 成的对双方 责任 的理解。 虽然这种从个体单方面对心理契 约进 行 的定 义受到 了众 多学者 的质疑 ， 但其存在有其合理性 ， 本 文在此不做具体论述。 三 、心 理 契 约 的特 点 第一 ，主观性。心理契约的构建 中员工对企业的期望主要是员 工个 人 的一种主观心理感受 ，是员工单方面 的认知 ，因此心理契约具有 主观 性 的特 点 。 第二 ，不确定性。不 同性格特质的员工心理契约是存在差异 的 ，另 外随着企业经营环境 和竞争 战略的变 化 ，员工 的心 理契 约也会 发生 改 变 ，这就决定了心理契约具有不确定性 的特点。 第三 ，变动性。心理契约的变动性是 由其主观性和不确定性所决 定 的 。正式的雇佣契约是通过员工与企业的协商明文确定的 ，是相对稳定 的 ，而心理契约基于员工 的主观感受 ，在员工的不同职业生涯发展 阶段 以及不同的员工之间是不 同的，同时也是不断变化着的。 四、知识型新 员工心理契约管理的重要性 知识型员工是企业竞争 战略和经营 目标实现的载体 ，他们具有灵 活 性 、主动性和创造性 的特点 ，是企业最重要的人力资本。特别是新八 职 的知识型员工 ，这些员工是企业生命力的源泉 ，企业 必须与知识型新 员 工建立 良好的心理契约 ，营造双方和谐共处的局面 ，在满足这些员 工需 求 的同时确保组织经营 目 标 的实现 。同时 ，由于这些员工受过较高层 次 的教育 ，文化水平明显高于普通 员工 ，他们更 容易理解企 业的价值 观 、 企业文化 、竞争战略等，企业未来 的发展非常倚 重这些员工 。 从另一个层面来 说，这些文化层次较高的员工不 同于普通员工 ， 他 们对企业除 了经济利益方 面的需求外会 更加关 注 自身其他 方面 的满 足 ， 比如晋升的机会 、职业生涯发 展、绩 效奖励 、长期 工作保 障等 。因此 ， 这些员工也是最容易感知 到心理契约违背的 ，企业必须更 加关注这些员 工 的 心 理 契 约 发展 。 对于知识型新 员工来说 ，虽然劳动协议明确了他们 与组织双方 的权
知识员工管理心理契约管理(第四讲)
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“虽然它并没有明确写出，但它却是 组织中行为的强有力的决定因素。”
——施恩
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引言
当员工进入组织以后，就会与组织之间形成一定的社会交换关系，这种 关系表现为两种形态：一种是外显的、明确的经济契约，另一种是无形的 、模糊的心理契约。当员工与企业签订了一定期限的劳动合同时，就明确 界定了双方的劳资关系，确定了双方的权利和责任，这就是正式契约，但 这份劳动合同并不能将员工和企业间的社会交换关系，即双方的相互责任 和义务完全界定清楚。20世纪90年代以来，经济的全球化及竞争的加剧 使组织所处的环境变得高度不稳定而复杂，雇佣关系也随之发生了深刻的 变化，传统上员工和企业之间的各种平衡关系被打破。如由于竞争的压力 ，组织或是没有能力，或是不再愿意与员工保持长期的、稳定的社会交换 关系，变革过程中组织往往通过裁员提高柔性，或通过减少对员工的投资 ，减少对员工的责任履行而降低成本。此外，在高不确定性的环境中，组 织也不可能事先预见到所有可能的变化，并将期望员工履行的责任都一一 在正式契约中进行具体而明确的规定，甚至原先清楚界定的岗位职责、工 作描述都面临着随具体环境而不断变化的挑战。
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后来，工人就决定不雕你那边，而改 雕我这边了。你被简简单单切了几刀，于 是就变成了地板。而我呢，你知道吗？在 接下来一整年的时间里，每天都有无数的 工人在我身上“凿”，在我身上“锤”， 在我身上“打”，在我身上“磨”，整整 一年哪，我才有今天……
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做“地板”，还是做“佛像”？
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心理契约紧紧的维系着涉及契约的个体间的关系，因此无论 是个体之间或是组织之间绝对无法单独建立起心理契约
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心理契约的特点总结
《员工关系管理》第四章考点手册
《员工关系管理》第四章员工心理契约与满意度管理考点17 心理契约的内涵及其与劳动合同的关系（★★★一级考点）1.最早使用“心理契约”这一术语的是组织心理学家阿吉里斯，他在1960年所著的《理解组织行为》一书中，将心理契约这一概念首先引入到管理领域。
2.“心理契约之父”莱文森提出，心理契约是“组织和员工之间隐含的、未公开谠明的相互期望的总和”，它很大程度上是无形的，并且处在不断的改变之中。
3.组织行为学家施恩在其《组织行为学》中将心理契约定义为：“在任一组织中，每一成员与该组织的各种管理者之间及其他人之间总是有一套非成文的期望在起作用。
”4.美国著名组织行为学家、卡内基梅隆大学商学院教授丹尼丝·卢梭在《组织中心理的与隐含的契约》一文中提出，心理契约实质上是当事人（主要是雇员）的一种主观信念，是一个在交往实践中逐步建构的过程。
5.【心理契约】【1501、1801、1910名】是组织和个人双方彼此对对方应该付出什么同时又应该得到什么的一种主观心理约定，约定的核心成分是组织和个人双方内隐的不成文的相互责任。
6.心理契约与劳动合同的关系联系：劳动合同签订是心理契约产生的前提与基础，没有劳动合同，也就无所谓心理契约。
区别：（1）劳动合同是外显的，心理契约具有内隐性；（2）劳动合同是客观的，心理契约是主观的；（3）劳动合同简单枯燥，心理契约复杂而丰富；（4）劳动合同带有交易性质，心理契约具有纯洁性。
7.劳动合同中标明的内容一般有：企业和员工当事人双方的基本情况、聘任合同的期限、被聘员工的工作内容或岗位职责、劳动报酬及其他福利待遇、合同的变更条件、违约责任等。
8.心理契约是丰富的。
对员工方面来说，到企业工作，除了获取经济报酬之外，还有组织的认同、群体的归属感、人格上受到尊重与信任、工作得到认可、获得荣誉赞扬、个人成长的可能、自我价值与理想追求的实现等，这些内容不可能在劳动合同中详细写出，但恰恰又是大部分员工都有的正常期盼。
员工心理契约的管理
员工心理契约的管理企业作为一个经济与人融合的组织，其成长永远处于一个动态的发展过程之中，其内部成员的关系也处在一个微妙而多变的波动状态。
正如美国一管理学家所言：“没有凝滞的organization （组织），它永远处在organizing （形成组织）之中。
”在这一过程中，企业人力资源的物理状态和心理状态也都处于一个不断的流变过程中。
如何保证企业的人力资源有效地长期地为企业的发展服务，而不至于随着企业的变动成长而发生人心离散，员工懈怠、组织这既是企业人力资源管理的目标，也是企业文化的价值所在。
心理契约本质上是一种情感契约，是形成组织凝聚力和团队氛围的一种无形的手段。
与制度契约相比，心理契约较低的成本促进了企业管理效率与经营效率的提高。
同时降低了制度契约的成本。
•起源：梅约的霍桑实验心理契约的起源可以追溯到20 世纪20 年代梅约的霍桑实验。
在这之前泰勒的科学管理已经形成。
科学管理是以经济人为假设，将人的工作与收入联系起来。
但后来许多研究表明向科学管理的假设提出质疑，影响人的工作效率的除了经济收入之外，还有没有其他的因素。
于是边开始了在1924 年至1927 年之间，美国的国家研究委员会与西方电器公司合作了一项研究，以判定照明和其他条件对工人和生产率的影响。
他们发现，对实验小组的照明，无论是增强还是减弱，生产率都有提高。
在研究人员为此打算宣布整个实验归于失败之际，哈佛大学的艾尔登?梅约却发现了某些不同寻常的东西。
梅约及其同事发现，改变实验小组照明度、改善休息时间、缩短工作日和变换有鼓励性的工资制度，似乎都不能解释生产率变化的原因。
通过研究他们发现，一般来说，生产率的提高是由于一些社会性的因素如士气、归属感、以及有效的管理。
这一类的管理工作，要求了解人的行为，特别是集体行为，并且通过这样一些个人之间的处事方法如激励、劝导、领导和信息的交流来起作用。
通过霍桑实验的研究结果，使人们对影响个人工作效率和生产率的的注意力从外部设备硬件环境转向了个人的内心世界。
知识型员工的心理契约管理
知识型员工的心理契约管理知识型是企业中重要而特殊的群体,他们处于支配、、运用企业内其他资源的主导性地位。
对于知识型员工来说,他们能否有效地工作,是否会对企业及其经营目标萌生出责任感、忠诚心和热情,以及他们能否从自己工作中得到满足感,在很大程度上取决于组织与他们之间心理契约的实现程度。
因此,如何有效地管理知识型员工的心理契约就成了企业亟待解决的一个重要问题。
本文从心理契约的概念及特点入手,通过分析知识型员工的需求,提出了知识型员工心理契约的管理对策。
员工的心理契约是指在组织与员工的互惠交换关系中员工所感知到的彼此为对方提供的责任。
它包括两个方面的内容:“组织对员工的责任”和“员工对组织的责任”。
相比经济契约来说,心理契约的内容虽然大多以模糊性和隐含性为特点,但它同样是影响员工对组织的态度、工作行为及工作的决定因素,因而是资源管理和组织行为领域的重要研究课题之一。
随着知识经济时代的到来,知识型员工成为能为企业带来竞争优势的战略性资源。
如何把握他们的特点和需求,提高他们的工作满意度,激发他们的创造灵感,实现组织和个人的“双赢”开展目标,已成为人力资源管理研究中的一个主要任务。
研究说明,要激发起知识型员工全力以赴的工作态度和创造力,仅仅依靠经济契约(劳动)及其隐含的外在鼓励是难以到达目的的。
因此,心理契约的研究有可能成为知识型员工鼓励手段和管理方法的突破。
一、心理契约的根本内涵及特点所谓心理契约,是指雇佣双方对雇佣关系中彼此对对方应付出什么同时又应得到什么的一种主观心理约定,约定的核心成分是雇佣双方内隐的不成文的相互责任。
心理契约反映的是组织与员工彼此间对于对方所抱有的一系列微妙而含蓄的心理期望。
心理契约一方面反映了组织成员参加组织的动机与目的,如期望在组织中获得回报、提升、自我实现等;另一方面又反映了组织对员工的一种期望,如希望员工对组织忠诚、尽职、奉献等。
尽管心理契约是内隐的,但它确实存在,而且它是影响企业与员工行为的一个重要因素,尤其在员工期望与其绩效表现之间起着重要的调节作用,并为实现企业的有效管理提供很大帮助。
员工沟通政策与技能—心理契约与员工关系(员工关系管理课件)
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（三）工作阶段：注重权变策略,全程管理心理契约
◦进入正常工作状态后，员工心理会经历由初期的热情逐渐趋于 平淡的调整过程，员工也会对其心理契约进行重新认识和评估。 ◦针对员工适应过程可能产生的心理契约“危机”，企业应根据 环境变化，及时采取措施对员工的心理契约进行全程管理，使 员工更深刻地了解组织的意图和动机，降低组织与员工在心理 契约上的认知差距。 ◦由于双方所处的位置和角色不同，双方对心理契约内容的理解 可能会存在明显的差距。因此，管理层与员工之间应该增加开 诚布公地沟通和交流的机会。
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（二）心理契约是组织承诺的基础
心理契约的内容，既包括了员工与企业之间的利益承 诺契合关系，也包含了双方情感上的契合关系，表现 为员工对组织的依赖感和忠诚度，即员工的组织承诺。 员工心理契约的内容构成了组织承诺的深层基础，心 理契约是作为组织承诺的内在根源而存在的。
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（三）心理契约影响组织公民行为
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
心理契约与员工关系 员工参与管理 沟通的策略和方法 员工满意度调查 员工援助计划
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一、心理契约的含义 二、劳动合同与心理契约 三、心理契约是员工关系管理的核心内容 四、如何管理心理契约
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心理契约是指员工与企业在正式的雇佣合同规定的 内容之外存在的隐含的、非正式的、未公开说明的相 互期望和理解。 心理契约是与劳动合同相对应的一种隐性契约，是 决定员工行为的重要因素。 心理契约在组织建设中具有重要地位，它在雇佣双 方形成的权利义务关系中起到核心作用，心理契约一 旦被破坏，将导致员工不再信任组织并为其服务，并 最终危及组织的正常运转。
知识型员工心理契约的管理
知识型员工心理契约的管理作者：宫妍来源：《当代旅游》2016年第07期摘要：通过分析知识型员工的特点，以及某国际大型企业知识型员工违背的案例分析，揭露心理契约违背是知识型员工流失的重要原因，针对这一现象，提出知识型员工心理契约的管理策略，留住知识型员工，为企业创造更多的利益。
关键词：知识性员工；心理契约；人才流失随着经济的发展，在竞争日益激烈的今天，人才成为了社会上最稀缺的资源，人才的流失成为企业生存和发展的重要威胁。
目前我国企业普遍存在的问题就是紧缺的人才招不来，重要的人才留不住。
越来越多的企业家以及学者开始关注到，要想留住人才，除了物质上的激励，更应该关注组织与员工之间心理契约的实现程度。
一、概念界定（一）知识型员工知识型员最早的定义是由管理大师彼得·德鲁克提出的，将其界定为“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。
知识型员工的概念可以概括为，本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。
（二）心理契约心理契约这一概念于20世纪60年代初被引入管理领域。
随着心理契约概念的引入，不同的学者对心理契约给出了不同的定义。
首次提出心理契约概念的是莱文森，他指出“心理契约是组织与员工之间隐含的、未公开说明的相互期望的总和”。
将心理契约的概念分为两个层次，即个人与组织，心理契约则是个人与组织两者之间责任和义务的理解与期望。
二、案例分析（一）案例背景A公司是某国际大型印刷企业集团在深圳的一个分机构公司，实力雄厚前景诱人。
但该公司2001大批员工离职。
据从A公司出走的X先生说，在招聘会上A公司的招聘人员就向求职者口头承诺，所有新招聘的员工在经过三个月专门培训后，将要被安排到一个新部门——欧亚海外客户服务部工作，所以他们被通知进行面试的时候都非常激动。
可是上班后两个星期过去了，公司许诺的相关培训却没有进行，几个新员工随机性的被安排到几个老员工的办公桌旁边，让他们自己先熟悉环境。
刍议知识型员工的心理契约管理
工 ”这 个 名词 ，他 认 为所 谓 知 识 型 员工 是
获得 回报 、提升 、自我实现等的期望 ；二 是组织对 员工忠诚度 、责任心 、奉献精神
等方面的期望。
相 对 于 显 性 的 制 度 契 约 ，心 理 契 约 是 隐 性 的契 约 ， 有 如 下 特 点 ： 是 主 观 性 。 具 一
确定 的 ，它取 决 于双方 的知觉 和处 事哲
学 ，可能采取不同的态度和行动来处理某
种 违 约 行 为。
知 识 型 员工 的心 理 契 约 管 理
４０ １ １ １４）
对 策
要做 好知 识型 员工的心理 契约 管理 ，
首先 就要 明确 知识 型 员工 最在 乎 的是什 么？ 被尊重、被认 可、有成就感是知识 员 工最为看重的东西。国内学者的实证研 究 认为知识型 员工心 理契约 的主要 内容 为 ： 信任和尊重、得到公平 对待 、提 升和进步 的机 会、开放 和诚 实的交流沟通 、对 业绩 的承认、开展 职业培训、提 供职 业发展 空 间 、与工作绩效挂钩的薪酬和奖金、管理 层的支持以及 有竞争 力的高工资 。
惠 、互 信 的和 谐 关 系 ，因此 ，组 织 的 激 励
措施 能唤起员工对集体 的 “ 回报情绪 ” 进 ，
刍 知 型 工 议 识 员 的
心理 契约管 理
■ 易 东 副教授 （ 湖南外贸职业 学院商务 外语 系 长沙
◆ 中 图分 类 号 ：Ｆ ７ 文 献 标 识 码 ：Ａ ２２
（ ）建 立 重视 心理 契 约 的 企 业 文 化 一
制； 工作成果不易加以直接测量 和评 工 作选择具有高流动性。而其 中最核心 、最
员工关系管理之心灵契约
员工关系管理之心灵契约心理契约是员工关系管理的核心部分，在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。
1、心理契约是员工关系管理的核心部分。
上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。
虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足;而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
我们会在南充销售招聘了解更多类似信息，心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。
上海培训的心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整;员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：很多关于类似的信息湘潭销售招聘有介绍，个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。
这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。
2、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。
企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。
浅析知识型员工心理契约管理
浅析知识型员工心理契约管理发表时间：2010-01-07T13:35:25.653Z 来源：《中外企业家》2009年第12期下供稿作者：李燕梅[导读] 随着知识经济时代的到来，知识已成为企业发展最重要的来源摘要：随着知识经济时代的到来，知识已成为企业发展最重要的来源。
因而知识的载体——知识员工的管理成为企业管理的核心问题。
知识型员工与非知识型员工存在巨大的差异，对于其管理应当更多地从情感和心理层面入手，通过构建和谐的心理契约达到企业与知识员工的双赢。
关键词：知识型员工；心理契约；建议中图分类号：F272.92 文献标志码：A 文章编号：1001-7836(2008)12-0139-02 作者简介：李燕梅(1986-)，女，四川眉山人，四川大学企业管理专业硕士研究生。
管理大师彼得?德鲁克指出：“当今社会，知识已经成为关键的经济资源和比较优势的主导的”曾作为知识的载体——知识型员工，则成为企业保持持续竞争优势的核心源泉和动力。
这就要求企业必须从知识型员工的特征出发，构建企业与知识员工关系的新模式，在企业和知识员工之间确立以心理契约为纽带的战略合作伙伴关系，从根本上激励知识型员工，全面提升企业的核心竞争力。
从心理契约的角度剖析和阐述知识型员工的管理策略，建立企业与知识型员工关系的新模式具有重要的理论和实践的价值。
一、知识型员工概述“知识型员工”这一概念是由美国著名管理学家彼得?德鲁克最早提出的，是指“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或者信息工作的人”。
从这个概念出发，知识型员工也就是指那些创造财富时用脑多于用手的人们。
其实当时他指的是某个经理或执行经理。
今天，知识型员工的范围已经被扩大到大多数白领，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。
他们不仅具备较强的学习知识和创新知识的能力，而且更能够充分利用现代科学技术知识来提高工作效率。
思维性的活动是他们工作的主要内容，他们知识的更新和发展是随环境变化而变化的。
人力资源管理知识：心理契约
人力资源管理知识：心理契约当一个员工加入企业时，他/她同企业实际上签订了两份合同，一份写在纸上——雇佣合同，一份写在了心里——心理契约。
（Psychological Contract）的概念是美国管理心理学家施恩教授（EH Schein）“心理契约”正式提出的。
他认为，心理契约是“个人将有所奉献与组织欲望有所获取之间，以及组织将针对个人期望收获而有所提供的一种配合”。
虽然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。
企业清楚的了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展做出全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。
一般而言，心理契约包含以下七个方面的期望：良好的工作环境、任务与职业取向的吻合、安全和归属感、报酬、价值认同、培训与发展的机会、晋升。
心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。
在企业这样的以经济活动为主的组织中，员工的工作满意度是企业心理契约管理的重点和关键，心理契约管理的目的就是通过人力资源管理实现员工的工作满意度，并进而实现员工对组织的强烈归属感和对工作的高度投入。
因此，企业要想实现对人力资源的最有效配置，就必须全面介入心理契约的EAR循环，通过影响EAR循环来实现对员工的期望。
而所谓EAR循环是指心理契约建立（Establishing）、调整（Adjusting）和实现（Realization）的过程。
在E阶段，企业应了解员工的期望，并使员工明确企业及其所在部门的现状及未来几年内的发展状况，从而帮助其建立一个合理预期，促使其为实现预期而努力工作。
在A阶段，心理契约建立在对企业未来预测的基础上，当现实与预测产生偏差时，调整不可避免。
企业应及时与员工沟通：现在出现了什么新情况，所以期望需要调整。
特别当企业的状况发生重大改变以致引起员工的心理剧烈波动时，高层的及时沟通能降低员工的心理负担，降低其负面影响。
论知识型员工的心理契约管理
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所谓 心理契约 ， 指雇佣双方对雇佣 是 关系 中彼此对对方应付 出什么同时又应得 到什么 的一种 主观心理约定 ， 定的核心 约 成分 是雇佣 双 方 内隐 的不成 文 的相 互责 任。“ 心理契约”的无形规约 能使企业 内个 人与他人在动态 的条件下能不断的保 持以 企业的 良好关系，充分把 自己视为人力资 源开发的主体 ，将个体 的发展充分整合到 企 业 的发 展 之 中 ，从 而创 造 出永 远 充 满 活 力 的企 业组织。 般来说 ， 心理 契约具有 以下几个特 点 ：（） １心理契约的主观性。由于心理契约 强调 的是雇佣双方 的心理期望 ， 即一 方希 望为 另一方付 出什 么 ， 同时又希望从 另一 方 获得什么 ， 这种彼此 的责任和权力是与 知觉相关的， 因而带有主观判断 的成份。２ （） 心理契约的不完全性 。 由于员工 个人和组
员工心理契约的管理
员工心理契约的管理员工心理契约的管理一、引言员工心理契约是指员工与组织之间的一种默契，包括员工对组织的期望和要求，以及组织对员工的期望和给予。
它是一种双向的契约关系，旨在建立信任、共赢的关系，提高员工满意度和绩效。
对于组织来说，有效管理员工心理契约可以提高员工的忠诚度、减少员工流失，对于员工来说，良好的心理契约可以获得更好的工作环境和待遇。
本文将针对员工心理契约的管理进行探讨，以期在提升组织和员工关系上提供一些建议。
二、确定和传达组织价值观组织价值观是组织的核心原则和行为准则，它对员工心理契约的重要性不可忽视。
通过明确和传达组织价值观，可以让员工清楚地了解组织对他们的期望和要求，从而形成共同的价值观，提高员工的归属感和认同感。
同时，组织也要把握好价值观的传达方式，采取多种形式进行传递，例如组织内部培训、部门会议、企业文化建设等，以确保员工对组织价值观的理解和接受。
三、建立公平公正的激励机制员工心理契约的一个重要内容是员工对工作获得感的需求。
在这方面，建立公平公正的激励机制非常重要。
组织应该根据员工的努力和贡献程度，提供公正的薪酬、晋升和奖励机制。
同时，组织还应该建立明确的工作标准和绩效考核体系，确保员工的付出能够得到公正的回报。
另外，组织也应该重视员工的个人成长和发展，提供职业发展的机会和支持，满足员工对个人和职业成长的期望。
四、加强沟通和反馈机制良好的沟通和反馈机制是心理契约管理的关键。
组织应该建立起畅通的沟通渠道，让员工有机会表达自己的想法和意见。
同时，组织应该重视员工的反馈和意见，及时做出回应并采取行动。
这样可以增加员工的参与感和归属感，建立起员工和组织之间的信任和合作关系。
此外，组织还应该提供相关培训和指导，帮助员工提高沟通和反馈的能力，提高组织的沟通效果。
五、提供良好的工作环境和支持良好的工作环境和支持是员工心理契约管理的基础。
组织应该提供良好的工作条件和设施，为员工创造舒适的工作环境。
某有限公司员工心理契约的管理
某有限公司员工心理契约的管理员工心理契约管理随着企业的发展，员工心态对于企业的发展起着举足轻重的作用。
而员工心理契约的管理正是为了满足员工心理需求的一种方式。
该方式通过明确双方的责任和义务，建立和谐、稳定的劳动关系，进一步提高员工的工作积极性和忠诚度。
一、员工心理契约的概念及内容员工心理契约是指员工与企业之间的心理合同，它是企业与员工长期共同发展的基础。
员工心理契约有以下核心内容：1. 工作环境与发展机会：员工希望在一个良好的工作环境中工作，获得公平的机会和待遇。
他们期望能够参与企业的发展，获得培训和晋升的机会。
2. 工作任务和责任：员工需要明确自己的工作任务和责任，知道自己的工作目标和绩效要求。
3. 对员工贡献的回报：员工希望能够得到公正的薪酬和福利待遇，体现他们的工作价值和贡献。
4. 工作与生活平衡：员工需要平衡工作与生活的需求，获得足够的休假和工作时间的灵活性。
二、员工心理契约的管理原则1. 公平和公正原则：建立公平和公正的心理契约对于员工的积极性和忠诚度至关重要。
企业应确保员工在工作环境、机会和待遇方面得到公平的对待。
2. 明确和透明原则：企业应明确员工的角色、责任和期望，与员工进行充分的沟通和交流，并透明地向员工展示企业的目标、策略和政策。
3. 激励和奖励原则：通过设立合理的激励和奖励机制，激发员工的工作积极性和创新能力，使员工愿意为企业做出更多的贡献。
4. 教育和培训原则：为了满足员工的发展需求，企业应提供必要的培训和学习机会，帮助员工提升自己的技能和能力。
三、员工心理契约的管理实践1. 搭建沟通平台：企业建立沟通平台，鼓励员工积极表达对于工作环境、机会和待遇的需求和建议，定期开展沟通会议和问卷调查，了解员工的工作满意度和心理状态。
2. 建立绩效评估制度：企业建立绩效评估制度，明确员工的工作目标和绩效要求，与员工定期进行绩效评估和反馈，帮助员工了解自己的工作表现和发展潜力。
3. 设立激励机制：企业设立合理的激励和奖励机制，根据员工的工作表现和贡献，给予相应的薪酬和晋升机会，激发员工的工作积极性和忠诚度。
关于心理契约导入知识型员工管理的探讨.doc
关于心理契约导入知识型员工管理的探讨关于心理契约导入知识型员工管理的探讨摘要知识型员工作为21 世纪最有价值的人力资本，是缔造企业核心竞争力的源泉。
然而知识型员工的管理，也成为21 世纪人力资源管理的新课题，心理契约导入知识型员工的管理提供了新视角。
文章首先对心理契约的相关理论进行回溯，进而对心理契约导入知识型员工管理进行探讨。
关键词心理契约；知识型员工；员工管理一、心理契约的相关理论回溯 1. 心理契约的概念。
1960 年, 组织心理学家Argyris 首先在其理解组织行为一书中, 用“心理的工作契约”来说明雇员与雇主之间的关系, 但他并未对这一概念进行明确的界定; Levinson 等人1962 肯定了Argyris 的发现, 并把心理契约视作雇主与雇员之间的相互期待, 它在很大程度上是无形的, 并且处在不断的改变之中。
美国著名的管理心理学家施恩Schein 1965 将心理契约定义为“在组织中每个成员和不同的管理者以及其他人之间, 在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望。
”科特Kotter, 1973指出, 心理契约是个人与组织之间的一份内隐协议, 协议中指明了在彼此关系中一方期望另一方的付出与回报的内容。
以上观点都代表了有关心理契约的早期研究, 他们的共同之处在于将心理契约看作是雇员与雇主对相互责任与义务的共同感知, 强调个体和组织两个水平。
到了80年代末这种把心理契约视为雇主与雇员之间交换关系的隐性模式的倾向Roehling 1997;Millward Brewerron,1999 发生了变化, 卢梭Denise M .Rousseau, 1989 、罗宾斯Robision, 1993 等人认为心理契约是个体关于在他/她与第三者之间进行互惠交换, 建立联系的主观信念, 而这一信念以双方在交往中的所做出的或暗示的承诺为基础,他们的观点可以称之为“雇员单方感知”。
“心理契约”运用于管理学还不到半个世纪, 至今仍然没有一个统一标准的概念界定。
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西安邮电大学
经济与管理学院
2020/10/5
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主要内容
知识员工管理概述 准确挑选你需要的知识员工 管理与使用知识员工 知识员工的激励 如何留住知识员工
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管理与使用知识
一天，有一个人正在佛 像前烧香、磕头。突然，他 听见大理石地板在叹息：
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唉，这个世界真是不公平哪！ 一天到晚，这些人都在我的身上踩 来 踩去，往我身上扔垃圾，吐唾沫。 佛 像大哥，你跟我一样，也同是大 理石做的，为什么他们就会对你顶 礼膜拜，尊敬无比呢？
4
这时，烧香者听见佛像也开口说 话：
唉，地板老弟，你还记得吗？一 年前，我们取自同一座山，取自同一 块大石头。工人们一开始是准备将你 那边雕成佛像的，可是你太坚硬，轻 轻一敲，一点渣都不掉；敲重了，你 一掉就是一 大块。
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心理契约概述
心理契约的三层涵义
❖ 1）既然是契约，就应该是双方之间签订的。 ❖ 2）既然是心理的，就应该是雇佣双方默认的、
内隐的交易（心理互动） 。 ❖ 3）心理契约除了包含经济利益以外，主要是
为促进员工实现个人追求、社交欲望，保持良 好的团队关系和工作氛围，最终形成组织文 化——共同愿景和共同使命及共同价值观。 从这个角度说，心理契约实质上是企业文化的 基石和内核。
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交易—关系结构研究表
The research about the transaction-relation
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心理契约概述
企业管理者与 员工间的交换
交换中的契约
物质层面 的交换
精神层面 的交换
经济契约
心理契约
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经济契约&心理契约
经济契约描述的是一种交换关系，员工付出时间、 才智和能力，得到工薪和适当的工作环境。
心理契约则是经济契约的一种补充，对员工心理 方面的参与作出了一些规定：向组织贡献忠诚、 创造能力及其他相关的心理努力，作为交换，员 工也要求一些非物质的报酬，如工作的安全感、 公平合理的待遇（人的尊严）、与同事之间的友 谊以及自我发展、自我实现的机会等等。
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后来，工人就决定不雕你那边，而改 雕我这边了。你被简简单单切了几刀，于 是就变成了地板。而我呢，你知道吗？在 接下来一整年的时间里，每天都有无数的 工人在我身上“凿”，在我身上“锤”， 在我身上“打”，在我身上“磨”，整整 一年哪，我才有今天……
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做“地板”，还是做“佛像”？
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心理契约
据麦肯锡咨询公司的一份研究报告 ：1996～2003年世界上200家大型 高科技企业战略性人才的年平均流 失率为18％，三年后仍留在原企业 的员工比例仅约55％。高科技企业 中员工的忠诚度之所以如此低，原 因固然很多，但与高科技企业中员 工心理契约的破裂（breach）和违 背（violation）所造成的组织文化 的“硬伤”是密不可分的。
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“虽然它并没有明确写出，但它却是 组织中行为的强有力的决定因素。”
——施恩
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引言
当员工进入组织以后，就会与组织之间形成一定的社会交换关系，这种 关系表现为两种形态：一种是外显的、明确的经济契约，另一种是无形的 、模糊的心理契约。当员工与企业签订了一定期限的劳动合同时，就明确 界定了双方的劳资关系，确定了双方的权利和责任，这就是正式契约，但 这份劳动合同并不能将员工和企业间的社会交换关系，即双方的相互责任 和义务完全界定清楚。20世纪90年代以来，经济的全球化及竞争的加剧 使组织所处的环境变得高度不稳定而复杂，雇佣关系也随之发生了深刻的 变化，传统上员工和企业之间的各种平衡关系被打破。如由于竞争的压力 ，组织或是没有能力，或是不再愿意与员工保持长期的、稳定的社会交换 关系，变革过程中组织往往通过裁员提高柔性，或通过减少对员工的投资 ，减少对员工的责任履行而降低成本。此外，在高不确定性的环境中，组 织也不可能事先预见到所有可能的变化，并将期望员工履行的责任都一一 在正式契约中进行具体而明确的规定，甚至原先清楚界定的岗位职责、工 作描述都面临着随具体环境而不断变化的挑战。
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心理契约
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心理契约概述
2 心理契约的功能、类型与建立
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影响心理契约的因素
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心理契约违背
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心理契约概述
心理契约源于组织行为学研究，1960年，心理契 约概念由阿吉里斯Argyris首次使用，而后被其他学 者得以推广。施恩Schein（1980）将心理契约定义为 组织中每个成员和不同的管理者，以及其他人之间， 在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望 。虽 然这不是有形的契约，但却发挥着有形契约的作用。 企业清楚地了解每个员工的需求与发展愿望，并尽量 予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他 们相信企业能满足他们的需求与愿望。其意思可以描 述为这样一种状态：企业的成长与员工的发展虽然没 有通过一纸契约载明，但企业与员工却依然能找到决 策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范。
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这种情况也促使员工改变了对相互责任的认知,在员工的内心深处，对自 己应该为组织付出什么，付出多少，组织应该为自己回报什么，回报多少等 都有明确的认识，这些内容同样也是影响员工工作态度和行为的重要因素。 如果一个企业只重视正式契约，忽视了员工的心理契约，员工往往会产生失 望感甚至不满情绪，进而影响到工作绩效；如果企业重视员工的心理契约， 并采取有效措施实现心理契约，则会提高员工的满意度和组织承诺水平，为 企业带来更多的收益。心理契约的实现能使员工在不断变动的环境条件下持 续保持与企业的良好关系，充分激发出主动性和积极性，从而保持企业的可 持续发展。
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广义的心理契约
广义
责任 主体
组织 雇员
心理契约的感知主体
组织
雇员
组织感知的组 雇员感知的组
织责任
织责任
组织感知的雇 雇员感知的雇
员责任
员责任
狭义的心理契约
狭义
心理契约感知主体 雇员
责任主体
组织 雇员
雇员感知的组织责 雇员感知的雇员责
任
任
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经济契约&心理契约
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心理契约的模型
1 •交易—关系结构模型 2 •现实—发展结构模型