专题蓝海战略PPT课件
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蓝海战略图资料PPT课件
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环保性:环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段?
第17页/共27页
大众价格走廊
第一步:找出大众价格走廊 第二步:在价格走廊内确定价格水平
三种他择性产品或服务
不同 不同形式 不同的形式和功 形式 相同功能 能,目标相同
大众价格走廊
高度的法律和资源保 上限定价 护,不易模仿
中段价格
有一定程度的法律和 资源保护
第14页/共27页
买方体验周期的六个阶段
买方效用定位图
1.购买 2.配送 3.使用 4.补充 5.维护 6.处置 顾客 生产率 简单性 方便性 风险性 趣味 和形象 环保性
第15页/共27页
买方体验周期
购买
配送 使用
补充 维护 处置
找到你需要 的产品需要 多久?
购买产品的 地点是否有 吸引力且容 易到达?
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用?
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付?
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利?
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍?你是否从一开始就着手解决他们? 是
否—重新思考
一个商业上可行的蓝海创意
下限定价 法律和资源保护程度 低容易模仿
圆圈的大小与该产品或服务所吸引的买方数量成正比
第18页/共27页
蓝海战略的利润模式
战略定价
目标利润 目标成本
简化运营、成本创新
寻求合作伙伴
定价创新
第19页/共27页
蓝海创意指数表
效用 价格
飞利浦
你的产品和服务是否
蓝海战略PPT课件

第41页/共85页
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露:
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身,忽略战略性 战略只是具体措施的罗列,不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键:
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ,分析不同的战略 类型,各取所长。
第31页/共85页
案例分析:
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四:放眼互补性产品或服务
• 问题的提出:
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务?
• 问题的解决:
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析:
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露:
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身,忽略战略性 战略只是具体措施的罗列,不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键:
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ,分析不同的战略 类型,各取所长。
第31页/共85页
案例分析:
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四:放眼互补性产品或服务
• 问题的提出:
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务?
• 问题的解决:
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析:
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
知识拓展蓝海战略精品PPT课件
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Red Sea
Blue Ocean
Large Blue Ocean
第一部分 蓝海战略认知
• 何为“红海”?
“红海”就是充满血腥竞争的已知市场空间
• 何为“蓝海”?
“蓝海”就是尚未开发的新的市场空间
• 何为“蓝海战略”?
应该把视线从市场的供给一方移向需求一方 应该从向对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃 应该通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元
紅海與藍海策略的對比
紅海策略
藍海策略
在現有市場競爭
創造沒有競爭的市場空間
打敗競爭
把競爭變得毫無意義
利用現有需求
創造和掌握新的需求
採用價值與成本抵換
打破價值/成本抵換
整個公司的活動系統,配 整個公司的活動系統,配合 合它對差異化或低成本選 同時追求差異化和低成本
擇的策略
[ 说明]
1. “红海” 与 “蓝海” 领域边界:还有3/4的市场等待 开发
蓝海的沉思
★ 尊重市场调查的结果(但市场调研不能失真) ★ 顾客常抱怨哪些地方? ★ 运用80-20原理( 焦点法则 )
第三部分 基本动作——重新创造新的市场边界
• 方式一:放眼替代性行业 • 方式二:放眼行业内的不同战略类型 • 方式三:放眼客户链 • 方式四:放眼互补性产品或服务 • 方式五:放眼客户的功能性或情感性诉求 • 方式六:放眼未来
知识拓展
市场学系
蓝海战略
——
开创无人竞争 的全新市场
作者简介
W.钱·金 (韩)
欧洲工商管理学院(INSEAD)波士顿咨询集团布鲁斯·D.亨德森 战 略和国际管理教席教授。在此之前,曾是密歇根大学商学院的教授。 他也是欧洲、美国和亚洲一些跨国公司的董事会成员或顾问,达沃斯 世界经济论坛的会员和欧盟的顾问成员。
蓝海战略培训课程(PPT 45页)

不同视角对应的三要素匹配模式
@Eric_w战an略gli的n制定作义:为了利用或重构产 业和经济环境,对价值助长、利 润主张、人员主张三要素的发展 和匹配过程。
为顾客创造什 么价值?
价值主张 Value Proposition
红
海
市 场
5.商业模式的构建
• BOI指数
6.克服重大组织障碍
• 引爆点领导法
7.把执行纳入战略
• 公平程序
• •
实价
现值
并创
维新
系-
蓝同
海时
市实 场现
何谓
差
蓝海
异 化
战略
低
成
本
现状分析-活用战略布局图
@EHriigch_wanglin制作
Big Circus
Little Circus
Cirque du Soleil
补充案例
ZARA 品牌简介
1975年,zara诞生在西班牙 西北部的一个小镇 2005年。首次登上Interbrand发布的全球100大品牌榜
“买得起的时尚”、“与众不同的最佳诠释者”
ZARA 目标客户群
对时尚敏感度高
年龄:18-35岁 有一定消费能力
影响顾客服装购买的核心要素
@Eric_wanglin制作
太阳马戏团的价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场
刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特的场地
高雅的观看环境 艺术性的音 乐和舞蹈
玲玲马戏团 小型马戏团 太阳马戏团
太阳马戏团
删除
表演明星 动物表演秀 场内特许销售 多台同演的表演场
蓝海战略思路与分析工具 PPT课件
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服务的独特优势。 ※听取顾客、竞争
对手的顾客以及非
※看看你需要剔除、 顾客对你绘制的各
创造和改变那些元 种战略布局图的反
素。
馈意见。
视觉沟通
※将战略转变之前 及之后的战略轮廓 印在同一张纸上, 以便于比较,并把 它分发给员工。
※只支持哪些能使 你的公司向实现新 未来战 略。
重点突出 另辟蹊径 主题令人信服
6
构想新市场空间、重建市场边界之六原则
跨越维度
硬碰硬的竞争
开创蓝海
产业(他择) 专注于产业内对手
→跨越他择产业看市 场
战略集团
专注于战略集团内部的 →跨越产业内不同的
竞争地位
战略集团看市场
买方群体链 专注于更好地为买方群 →重新界定产业的买
条
体服务
方群体
互补产品或 服务范围
情感转功能
功能转情感
不可逆转的潮流
潮流影响的产业
7
注重全局绘制战略布局图
视觉唤醒
※通过绘制你的现 时战略布局图,将 你的业务项目与对 手的经行比较。
※看看你的战略何 处需要改变。
视觉探索
视觉战略展览会
※走入基层实地探 ※在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
路径。
你的 的战略布局
图。
※观察他择产品和
8
使用先驱者—迁移者—安于现状这方位图(PMS方位图) 检验一套业务组合的增长潜力
先驱者
迁移者
安于 现状者
现在
未来
9
超越现有需求非客户转化
超越 现有 需求
途 径
通过以新产品和服务统 和最大的需求,降低了 开创新市场所涉及的规 模的风险。
蓝海战略商务宣讲pptblue-ocean-strateg

• Create and capture new demand
Red Ocean Strategy
• Compete in existing market space
• Beat the competition
• Exploit existing demand
4
Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy
• what customers receive from existing competitive offerings on the market
6
Four Action Framework
Eliminate
Raise
Reduce
Create
7
Four Action Framework
Eliminate
The Three Tier of Noncustomers
• First tier: “Soon to be” noncustomers who are the edge of your market, waiting to jump ship
• Second tier: “Refusing” noncustomers who consciously choose against your market
• See which factors you should eliminate, create, or change
16
2. Focus on the Big Picture, not the Numbers
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Visual Strategy Fair
• Draw your “to be” strategy canvas based on insights from field observations
Red Ocean Strategy
• Compete in existing market space
• Beat the competition
• Exploit existing demand
4
Blue Ocean vs. Red Ocean Strategy
• what customers receive from existing competitive offerings on the market
6
Four Action Framework
Eliminate
Raise
Reduce
Create
7
Four Action Framework
Eliminate
The Three Tier of Noncustomers
• First tier: “Soon to be” noncustomers who are the edge of your market, waiting to jump ship
• Second tier: “Refusing” noncustomers who consciously choose against your market
• See which factors you should eliminate, create, or change
16
2. Focus on the Big Picture, not the Numbers
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
Visual Strategy Fair
• Draw your “to be” strategy canvas based on insights from field observations
蓝海战略布局图(PPT34页)
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缺点:好文章的代价高.可选择性
太少;模式单调;内容枯燥;读者范围 小,受作者写作时间影响大;
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情,怎样把握创新?
两种创新
1.随机性创新 2.系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智,自知者明。胜人者有力 ,自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020
太少;模式单调;内容枯燥;读者范围 小,受作者写作时间影响大;
减少: 领导相关性
21世纪,人人是领导 作好领导工作,功夫在诗外 百分之90和百分之10
增加 : 思维启发性
1.增加知识面 2.扩大读者范围 3.提升自我品位
创造: 发掘客户潜在需求
1.特别策划,主编导读 2.增加趣味性内容──笑着当领导 3.根据内容定栏目
1.分析星级酒店和社会旅馆的各项区别
星级酒店
社会旅馆
设施齐全,面面俱到,服 务周全.但价格昂贵且 “过度 服务. ”
价格低廉,但服务不足,卫生, 设施,地理等条件不佳.
2.根据两种酒店区别提出影响酒店业之产业因素 ──价格,住宿,餐饮,附属设施,安全,清洁等
四步动作框架的难点
判断元素对企业的重要性 ──合适的企业定位
开创蓝海对利润和增长的影响
w.钱•金和勒妮•莫博涅对108家公司新业务项目的跟踪和量化分析结果显示
新业务项目 收入上的影响 利润上的影响
39%
62%
86% 14% 38% 61%
红海项目
蓝海项目
问题二
创新是今天利润的最大点,创新同时又是风 险和失败概率最高的事情,怎样把握创新?
两种创新
1.随机性创新 2.系统性创新
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.11.7 03:43:1 903:43 Nov-20 7-Nov-2 0
•
4、越是无能的人,越喜欢挑剔别人的 错儿。 03:43:1 903:43: 1903:4 3Saturday, November 07, 2020
•
5、知人者智,自知者明。胜人者有力 ,自胜 者强。 20.11.7 20.11.7 03:43:1 903:43: 19Nov ember 7, 2020
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• 蓝海战略的真谛,不在于在“差异化”和“低成本”之 间做出权衡取舍,而在于同时追求“差异化”和“低成 本”。而这一目标,只有通过跨越常规竞争边界,对不 同市场内的关键竞争元素进行筛选和重组,才有可能实 现。
• 产业竞争要素(买方价值元素) • 四步动作框架图(剔除、减少、增加、创造) • 价值曲线(纵轴-投入、横轴-产业竞争要素) • 战略布局图(整合-行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础:
产业经济学-SCP范式(市场结构(Market Structure),市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance), 贝恩-梅森范 式) -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念:超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间: “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石: “价值创新”
4
蓝海战略的基石-价值创新
• 直接针对顾客的需求;
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合;(彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人) • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求?如何针对真正的顾客需求实现价值创新?
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”; • 从给定产业结构到无视产业结构; • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换;
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略?
• 蓝海:“所有尚未诞生的市场、
企业战略管理
STRATEGY MANAGMENT
2010年秋
1
《 蓝 海 战 略 》
[韩] “红海战略”
提出的。
• 红海战略: 在当今的世界市场竞争中,许多
企业为了战胜竞争对手,他们以各种竞争手段投 入你死我活的“白刃战”,渲染出一片血腥的红 海。
• 蓝海战略----金昌为等的理论基础:
消费者行为学、重建主义思想
14
两类战略的差异:红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手 甩脱竞争对手 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡
取舍 按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
14%
9
三、蓝海战略产生的背景 ——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特 (Michael E.Porter)哈佛商学院教授
《竞争战略》出版于1980年
•
五力模型、三大一般性战略、
价值链、产业集群等。
10
波特认为,企业可采纳三种不同的竞争策略:
– 差异化策略,包括新产品品质、产品创新、产品特
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
12
• 波特的理论是关于红海的理论。 • 竞争战略是从红海市场胜出的战略。
竞争战略为何会导致“红海”?
• 选择有吸引力的产业——战略前提; • 在既定的产业中建立起有利的位势——三种战
略必居其一但不能夹在中间; • 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优势—
未知的市场空间”。
• 蓝海战略: 能打造出一片无
人竞争的市场的方法。
未知的市场=蓝海市场
蓝海的特点:
• 新的市场边界 • 新的需求 • 不可预测的高利润
增长
• 无成型的竞争规则
8
开创蓝海的影响
拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图:
总利润分布 总收益分布
设立企业
39%
61%
62%
38%
86% 红海企业 蓝海企业
蓝海战略≠企业知难而退、逃避竞争 • 蓝海战略不是要求企业放弃现有的业务和市场而 转向所谓蓝海,红海和蓝海是一个连续的过程。
蓝海战略≠以顾客为导向的战略
• 蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上 面,所谓“买方”,既包括企业的顾客,也包括企业的 “非顾客”。
18
蓝海战略≠“化过妆”的差异化战略
5
价值创新:蓝海战略的基石
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影 响时,价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞 争所比拼的元素节省了成本;又通过增加和创造产业未曾提供的元素,提 升了买方的价值。随着时间的延续,优越的价值带来高销售额,成就规模 经济,从而使成本进一步降低。
对比) • 良好战略的三个特点:重点突出、另辟蹊径、主题令人信服
19
「四项行动框架」图解
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准?
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除?
新的 价值曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素?
增加 哪些因素应提高到 远高于产业标准?
性、配销渠道等差异化来建立公司独特性;
– 成本领先策略,包括引进自动化以降低成本,产品
设计成本与经验曲线低成本等;
– 集中经营策略,包括市场区隔集中、研发集中和产
品集中等以集中企业有限的资源于某一产品的较小市 场领域内,建立市场生存优势。
11
价值链:
不仅存在于企业内部,而且存在于企业之间。
对企业价值链的分析应包括前后相关活动的提供者,即供应 商和购买者的价值链在内进行系统分析。
16
3、“蓝海战略”不是什么:
• 蓝海≠新产品、新技术、新领域 • 蓝海战略≠企业知难而退、逃避竞争 • 蓝海战略≠以顾客为导向的战略 • 蓝海≠昙花一现(蓝海很快会变红) • 蓝海战略≠“化过妆”的差异化战略 • 蓝海战略≠不适用于中国企业
17
蓝海≠新产品、新技术、新领域
• 蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素 的重新组合及对市场的重建。
15
2、“蓝海战略”是什么?
从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃; 把视线从市场的供给一方移向需求一方; 通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买
方价值元素筛选与重新排序。 要重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求; 要摆脱“红海” 竞争,开创“蓝海” 市场; 要同时追求“差异化”和“成本领先”。
• 产业竞争要素(买方价值元素) • 四步动作框架图(剔除、减少、增加、创造) • 价值曲线(纵轴-投入、横轴-产业竞争要素) • 战略布局图(整合-行业其他竞争对手的曲线与自身曲线的
—将企业的活动与相应的战略匹配。
13
1、红海、蓝海战略的理论基础
• 红海战略----波特的竞争战略的理论基础:
产业经济学-SCP范式(市场结构(Market Structure),市场行为(Market Conduct) 和市 场效果(Market Performance), 贝恩-梅森范 式) -----结构主义思维
3
一、蓝海战略的思想核心
1、两个理念:超越产业竞争 开创全新市场 2、开拓新的市场空间: “一片蓝海” 3、蓝海战略的基石: “价值创新”
4
蓝海战略的基石-价值创新
• 直接针对顾客的需求;
• 将20世纪商界三脑的思想进行了真正的整 合;(彼得·F·德鲁克、菲利普·科特勒、迈克
尔·波特被誉为对20世纪商界影响或贡献最大的 三人) • 如何观察、分析、确定顾客的真正需求和超越现 有需求?如何针对真正的顾客需求实现价值创新?
成本
价值 创新
买方价值 同时追求差异化和低成本
6
4、蓝海战略提供了一种新的战略范式
• 从“企业”和“产业”到“战略行动”; • 从给定产业结构到无视产业结构; • 从基于竞争对手的考虑到顾客需求价值的转换;
7
二、摆脱红海竞争 转至蓝海
• 开辟一片“蓝色海洋”。 • 为什么叫蓝色海洋战略?
• 蓝海:“所有尚未诞生的市场、
企业战略管理
STRATEGY MANAGMENT
2010年秋
1
《 蓝 海 战 略 》
[韩] “红海战略”
提出的。
• 红海战略: 在当今的世界市场竞争中,许多
企业为了战胜竞争对手,他们以各种竞争手段投 入你死我活的“白刃战”,渲染出一片血腥的红 海。
• 蓝海战略----金昌为等的理论基础:
消费者行为学、重建主义思想
14
两类战略的差异:红海VS蓝海
红海战略 蓝海战略 竞争于已有市场空间 开创无人争抢的市场空间
打败竞争对手 甩脱竞争对手 开发现有需求 创造和获取新需求 在价值与成本之间权衡取舍 打破价值与成本之间的权衡
取舍 按差异化或低成本的战略选 为同时追求差异化和低成本 择协调公司活动的全套系统 协调公司活动的全套系统
14%
9
三、蓝海战略产生的背景 ——波特的“竞争战略”
“竞争战略之父”迈克尔·波特 (Michael E.Porter)哈佛商学院教授
《竞争战略》出版于1980年
•
五力模型、三大一般性战略、
价值链、产业集群等。
10
波特认为,企业可采纳三种不同的竞争策略:
– 差异化策略,包括新产品品质、产品创新、产品特
供应商 价值链
竞争对手 价值链
本企业价值链
客户 价值链
12
• 波特的理论是关于红海的理论。 • 竞争战略是从红海市场胜出的战略。
竞争战略为何会导致“红海”?
• 选择有吸引力的产业——战略前提; • 在既定的产业中建立起有利的位势——三种战
略必居其一但不能夹在中间; • 在价值链上建立起相对竞争对手的竞争优势—
未知的市场空间”。
• 蓝海战略: 能打造出一片无
人竞争的市场的方法。
未知的市场=蓝海市场
蓝海的特点:
• 新的市场边界 • 新的需求 • 不可预测的高利润
增长
• 无成型的竞争规则
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开创蓝海的影响
拓展蓝海对企业收益和利润增长的影响图:
总利润分布 总收益分布
设立企业
39%
61%
62%
38%
86% 红海企业 蓝海企业
蓝海战略≠企业知难而退、逃避竞争 • 蓝海战略不是要求企业放弃现有的业务和市场而 转向所谓蓝海,红海和蓝海是一个连续的过程。
蓝海战略≠以顾客为导向的战略
• 蓝海战略要求企业把视线从竞争对手身上移到买方需求上 面,所谓“买方”,既包括企业的顾客,也包括企业的 “非顾客”。
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蓝海战略≠“化过妆”的差异化战略
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价值创新:蓝海战略的基石
当一个企业的行动对自身的成本结构和买方的价值主张都产生积极影 响时,价值创新就在这个交汇区域得以实现。企业通过剔除和减少产业竞 争所比拼的元素节省了成本;又通过增加和创造产业未曾提供的元素,提 升了买方的价值。随着时间的延续,优越的价值带来高销售额,成就规模 经济,从而使成本进一步降低。
对比) • 良好战略的三个特点:重点突出、另辟蹊径、主题令人信服
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「四项行动框架」图解
减少
哪些因素应降低至 远低于产业标准?
剔除 产业内习以为常的因素
有哪些应予消除?
新的 价值曲线
创造 应创造哪些产业 从未提供的因素?
增加 哪些因素应提高到 远高于产业标准?
性、配销渠道等差异化来建立公司独特性;
– 成本领先策略,包括引进自动化以降低成本,产品
设计成本与经验曲线低成本等;
– 集中经营策略,包括市场区隔集中、研发集中和产
品集中等以集中企业有限的资源于某一产品的较小市 场领域内,建立市场生存优势。
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价值链:
不仅存在于企业内部,而且存在于企业之间。
对企业价值链的分析应包括前后相关活动的提供者,即供应 商和购买者的价值链在内进行系统分析。
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3、“蓝海战略”不是什么:
• 蓝海≠新产品、新技术、新领域 • 蓝海战略≠企业知难而退、逃避竞争 • 蓝海战略≠以顾客为导向的战略 • 蓝海≠昙花一现(蓝海很快会变红) • 蓝海战略≠“化过妆”的差异化战略 • 蓝海战略≠不适用于中国企业
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蓝海≠新产品、新技术、新领域
• 蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价值元素 的重新组合及对市场的重建。
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2、“蓝海战略”是什么?
从与对手的竞争转向为买方提供价值的飞跃; 把视线从市场的供给一方移向需求一方; 通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买
方价值元素筛选与重新排序。 要重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求; 要摆脱“红海” 竞争,开创“蓝海” 市场; 要同时追求“差异化”和“成本领先”。