情景领导模式讲师版
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情境领导力培训课件ppt
企业文化建设
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力强调领导者与员工之间 的互动和沟通，有助于建立积极、 健康的企业文化，激发员工的归属 感和创造力。
团队管理
目标设定与达成
情境领导力能够帮助团队领导者 设定明确、可实现的目标，并通 过有效的沟通、指导和支持，帮
助团队成员实现目标。
团队建设与凝聚力
情境领导力注重团队成员之间的 合作与沟通，有助于增强团队凝 聚力和向心力，提高团队整体绩
发展历程
随着组织结构和市场环境的变化，情境领导力理论不断发展 和完善。现代情境领导力理论更加注重领导者的自我认知、 情感管理和沟通技巧等方面，以适应更加复杂多变的领导环 境。
02
情境领导力核心概念
领导力类型
01
02
03
任务领导力
以完成任务为导向，关注 工作流程和效率，强调任 务分配和执行。
人际领导力
进团队合作和沟通。
委派型领导
将工作任务委派给员工，赋予 员工更多的权力和责任，激发
员工的积极性和主动性。
03
情境领导力培训方法
理论学习与案例分析
理论学习
通过讲解、讨论和互动的方式， 使学员了解情境领导力的基本概 念、理论框架和核心要素。
案例分析
选取具有代表性的案例，引导学 员分析、讨论，加深对情境领导 力理论的理解和掌握。
调整领导风格
02
根据不同情境，调整自己的领导风格，包括决策方式、沟通方
式、激励方式等。
灵活运用领导风格
03
在实践中灵活运用不同的领导风格，以达到最佳的领导效果。
同时，也要不断反思和总结，不断完善自己的领导技能。
06
情境领导力案例研究
案例一：一位新任领导的转型之旅
情境领导力培训课件ppt
实战演练：模拟情境下的领导力挑战与应对策略
添加标题
模拟情境设计：根据培训目标和学员需求，设计具 有挑战性和实用性的模拟情境。
添加标题
角色扮演与团队协作：学员分组，扮演不同的角色， 通过团队协作完成模拟情境下的任务。
添加标题
领导力挑战分析：针对模拟情境中出现的领导力挑 战，引导学员进行分析和讨论。
添加标题
应对策略制定：根据挑战分析，制定相应的应对策 略，并付诸实践。
添加标题
总结与反思：对模拟情境下的领导力挑战和应对策 略进行总结和反思，提炼经验教训。
经验分享：学员心得体会与感悟
学员对情境领导力的认识与理解 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包 括领导力的定义、情境领导力的概念、以及其在工作中的应用。 学员分享了自己对情境领导力的认识与理解，包括领导力的定义、情境领导力的概念、以及 其在工作中的应用。
情境领导力的特点：关注员工需求、注重任务目标、强调领导风格与员工能力的匹配、追求 最佳绩效。
情境领导力的意义：帮助领导者更好地了解员工、提高团队绩效、增强组织凝聚力、促进员 工个人成长。
情境领导力的重要性
适应不同情境，提高领导效果 激发员工潜力，提升团队绩效 增强领导力，促进个人成长 应对挑战，推动组织发展
情境分析：分析不同情境下应采取的领导风 格，如员工能力、任务复杂度、组织文化等
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
领导风格选择：根据情境分析结果，选择合适的领 导风格，并说明如何调整领导风格以适应不同情境
实践应用：分享一些成功的情境领导力实践案例， 说明如何将情境领导力应用于实际工作中
员工激励与辅导策略
了解员工需求：通过沟通了解员工的需求和期望，为制定激励和辅导策略提供依据。 设定明确目标：与员工共同设定明确、可衡量的工作目标，激发员工的积极性和工作动力。 奖励与惩罚：根据员工的工作表现给予相应的奖励或惩罚，以激励员工积极工作。 提供培训和发展机会：为员工提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力，增强自信心和归属感。 建立信任和尊重：建立信任和尊重的氛围，让员工感受到被重视和认可，提高工作满意度和忠诚度。
情境领导力培训课件
案例四
总结词
高层领导力的培养和团队管理的实践应用是实现企业长远发展的关键因素。
详细描述
某公司针对高层领导力和团队管理开展了一系列培训和实践应用，包括领导力培训、团队建设、目标 管理等方面的知识和技能。同时，该企业还注重培养领导力的自我认知和反思能力，以及团队管理的 沟通、协调和管理能力。这些实践应用有助于提高企业的战略执行能力和市场竞争力。
案例二：团队建设与凝聚力提升的实践应用
总结词
通过团队建设活动和良好的团队氛围，团队 成员能够相互信任、协作，共同实现团队目 标。
详细描述
某团队在团队建设方面开展了一系列活动， 包括团队拓展训练、员工座谈会、团队分享 会等，旨在加强团队成员之间的沟通和信任 。同时，该团队还注重营造良好的团队氛围 ，鼓励成员相互支持和协作，提高团队凝聚 力和绩效。
感谢您的观看
THANKS
特点
情境领导力强调领导者应根据团 队成员的技能、动机和关系状态 ，选择合适的领导风格，同时也 重视团队成员的参与和反馈。
情境领导力的必要性
适应性和灵活性
情境领导力可以帮助领导者更好 地适应不同的团队和任务需求， 提高领导行为的灵活性和适应性
。
提高团队绩效
通过了解团队成员的特点和需求， 情境领导力可以帮助领导者更有效 地激励和支持团队成员，从而提高 团队绩效。
详细描述
与员工共同商定具体、可行的目标，明确每个目标的优先级和期限，同时与员工 沟通期望值，确保员工了解并接受这些目标。
根据员工需求进行沟通
总结词
根据员工的需求进行沟通是情境领导力的核心，需要倾听员 工的意见和建议，并及时回应他们的需求。
详细描述
通过倾听员工的反馈，了解他们的需求和困难，并及时回应 ，以满足员工的需求并帮助他们解决问题，增强员工的归属 感和忠诚度。
领导力-情境领导力培训讲义(PPT66页)
领导力就是影响力。 管理是与组织目标相关的一种特殊的领导形式。
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权
（coercive power） ②关联权
（connection power） ③奖赏权
个人权力：
①关照权
（referent power ）
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他
是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
权力=您可能的影响力
权力
职位权力 个人权力
上司 下属
建立最佳权力基础
职位权力：
①强制权
（coercive power） ②关联权
（connection power） ③奖赏权
个人权力：
①关照权
（referent power ）
②信息权
Ⅳ. 三种类型的下属分析及对待
员工分类表
分析 角度
人财
工作的 主动性
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用
员工类型
人在
人灾
不是自然型的人，而 属于不燃型的人才，他
是难燃型的人财，所 的存在本身就是一种多
以积极性不高。
余
创造的 价值
其他
能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
在企业中是真正工作的 那部分人，所以把他称 为干部，就是干活的一 部分。
人在的贡献大约等于 他所获得的收入
破坏性大于他的贡献性， 个人收入少一点都不行， 做了一点事就要向别人 广播。
看别人的指示以后， 才去做事的人称为看 部，就是看别人再行 事。
存在本身是一种多余， 所以被称为砍部，就是 应该砍掉的那一部分。
Ⅱ. 领导者应具备的技能
技术技能 Technical
Skills
人际沟通技能
思维技能
Human
பைடு நூலகம்Conceptual
Skills
Skills
Executive
高管层
Mid-Management
中层 管理
Supervisory 主管层
情境领导培训课件
02
情境领导力培训的应用
情境领导力在企业管理中的应用
1ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
情境领导力在企业管理中具有重要意义，可以 帮助企业提高管理效率和员工绩效。
2
通过情境领导力的培训，企业可以根据自身实 际情况，量身定制出适合自己的管理模式和方 法。
3
情境领导力培训还可以帮助企业提高员工的积 极性和主动性，进而提高企业的整体竞争力。
培训师的职业发展路径
为培训师提供良好的职业发展路径，包括晋升和激励机制，以吸 引更多优秀的人才加入培训师队伍。
培训内容的定制化
针对不同受众的培训内容
针对不同的受众群体，如新员工、中层管理者和高层管理者等，将开发更加具有针对性的培训内容。
根据学员反馈不断改进
根据学员的反馈和需求，不断改进和完善培训内容，确保其更符合学员的实际需要。
03
随着全球化的不断深入，情境领导力理论的跨文化研究将逐渐
引起关注。
培训师队伍的专业化
培训师资格认证制度的建立
为了提高培训师的专业水平，将建立完善的培训师资格认证制度 。
培训师的实践经验要求
在选拔和培养培训师的过程中，将更加注重其是否有丰富的实践 经验，能够更好地指导学员在实际工作中应用所学知识。
有效沟通与授权
有效沟通
培养学员良好的沟通技巧，包括倾听、表达、反馈等。
授权与委派
教授授权的原则、技巧和方法，如何将任务和权力下放给下属。
团队建设与激励
团队建设
培养学员团队合作精神和信任关系，建立高效协作的团队氛围。
激励与认可
教授如何认可和激励团队成员，提高员工的积极性和绩效。
04
情境领导力培训的效果评估
强调领导者与被领导者之间的双向沟通
《情境领导》学员教材详解
①巨星级员工 ②早请示，晚汇报型员工 ③新员工
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
④心灰意冷的员工
⑤爱抱怨的下属
Ⅳ.领导者绩效=f(领导，下属，环境)
影响领导者的绩效的三个因素是：领导者、 下属和环境。
领导者绩效=f(领导，下属，环境)
第二讲 组织中领导关系的认知与经营
——如何恰当处理组织中的领导关系
主要内容
Ⅰ. 哪种领导者更受上司的赏识
Ⅳ. 三种类型的下属分析 及对待
员工分类表 分析 角度
工作的 主动性
员工类型 人财
属于自然型，不需要上 司给他指示，就能主动 工作，起模范带头作用 能够给公司带来财富并 创造更高价值，对于公 司的贡献大于公司给他 的收入。
人在
不是自然型的人，而 是难燃型的人财，所 以积极性不高。 人在的贡献大约等于 他所获得的收入
高绩效
高期望
衰退周期
情境领导者可以识别：当跟随者表现开始滑落时，领 导者需要相应地改变自己的领导风格。 批评或逃避则表明领导者对跟随者的期望值不高。 低期望
低绩效
名言：
心若改变，你的态度跟着改变； 态度改变，你的习惯跟着改变； 习惯改变，你的性格跟着改变；
性格改变，你的人生跟着改变；
在顺境中感恩，在逆境中心存 喜乐，认真活在当下。 ——马斯洛
Ⅳ. 教练四步骤流程
第一步：我示范，你观察； 第二步：你试做，我指导； 第三步：你汇报，我跟踪；
第四步：你复制，我倍增；
四、激励之道：
——提升下属的工作意愿
四、激励之道：提升下属的工作 意愿
本讲重点
Ⅰ. 激励信号：员工们怎么了 Ⅱ. 关注下属的工作动力 Ⅲ. 有关需求的排序 Ⅳ. 激励菜谱：十种激励方法
Ⅲ. 四种不同的领导风格
《情境领导培训》课件
通过反思之前的学习和经验，总结出关于情境领导的重要思考点和实践建议。
课程结束
1 感谢致辞
感谢您参加我们的《情境领导培训》课程，希望这些知识和技能能帮助您取得更好的领 导成果。
2 Q&A交流时间
留出时间回答参与者的问题，进一步探讨情境领导的实践和应用。
《情境领导培训》PPT课 件
情境领导培训课程旨在帮助领导者提供在各种情境中做出明智决策的技能和 工具。通过本课件，您将了解情境领导的重要性及其
情境领导是根据不同情境采取不同的领导策略和行为风格，以实现团队和组织目标。
2 情境领导的重要性
情境领导可以提高团队的适应性和工作效果，促进员工发展和组织成功。
情境领导的要素
1 情境分析
通过对环境、团队和任务等要素的评估，确定适宜的领导方式和策略。
2 应对策略
根据情境的需求，采取合适的领导行为，包括指导、支持、参与和授权。
3 命令控制
根据情境的紧迫性和关键性，确定合适的命令控制水平。
情境领导的模型
Fiedler模型
提出了领导者-情境匹配理论，强调领导风格和情境 的匹配对组织绩效的影响。
Situational Leadership模型
根据员工准备好接受各种不同的任务和责任的程度， 建议使用不同的领导行为。
情境领导的实践
1
例子分析
通过具体案例分析，学习成功和失败的情境领导实践，从中获得宝贵的经验教训。
2
实践案例分享
来自不同行业的情境领导者分享他们在实际工作中的挑战和应对策略。
3
反思总结
情境领导力培训课件
培训方法：情境模拟、角色扮演、案例分析等
情境模拟
通过模拟实际工作场景，让领导者身临其境地体验不同领导方式 的运用，增强实践能力。
角色扮演
让领导者在培训中扮演不同角色，从多角度理解领导行为，提升领 导者的情境适应能力。
案例分析
通过分析成功与失败的领导案例，提炼情境领导力的核心要素，加 深领导者对情境领导力的理解。
情境领导力的培训与实践
自我评估：识别自己的默认领导风格
默认领导风格
通过自我评估，确定自己 自然而然采用的领导方式 ，如指令型、支持型、参 与型或授权型。
优点与不足
分析自己默认领导风格的 优点和不足，明确需要改 进和提升的方向。
适应情境
认识到不同情境下，默认 领导风格可能无法适应， 需要灵活调整领导方式。
医疗行业
在医疗行业，情境领导力需要关注患者的需求和医疗技术的创新。领导者应具备人文关怀 精神，关注医护人员的成长与进步，共同提升医疗服务水平。
跨文化团队中的情境领导力
文化敏感性
在跨文化团队中，情境领导力需要关注不同文化背景下的团队成员需求，展现出对多元文化的尊重与包容。领导者需 要具备较高的文化敏感性，以避免文化冲突，促进团队融合。
队成员的积极性和创造力。领导者需要具备较强的指导和支持能力，帮
助团队尽快度过磨合期。
02
成长期
团队进入成长期后，情境领导力需要关注团队成员的成长和进步，提升
团队整体能力。领导者应扮演教练和协调者的角色，促进团队成员间的
合作与沟通。
03
成熟期
成熟期的团队运作较为稳定，情境领导力应注重激发团队的创新精神和
挑战：保持灵活性与稳定性的平衡
变革与稳定
领导者既要在变革中保持灵活性，又要维护组织的稳定性，如何平衡这两者的 需求是一大考验。
情境领导力培训课件ppt
团队建设与沟通
团队建设
强化团队凝聚力，提高团队协作效率，促进团队目标的实现。
沟通技巧
掌握有效的沟通方法，提高沟通效率和效果，减少误解和冲突。
决策与问题解决
决策技巧
学会科学决策的方法，权衡利弊，评估风险和机会，做出明智的决策。
问题解决技巧
掌握问题分析、解决和预防的方法，提高解决问题的能力，降低问题对工作的影 响。
提供反馈和调整
领导者应定期提供反馈，并根 据需要调整自己的领导风格。
培养团队成员
领导者应关注团队成员的成长 和发展，提供培训和支持，帮
助他们提升技能和能力。
领导力风格与员工成熟度的匹配
高成熟度员工
对于技能和经验较高的员工，领 导者应采用授权型或教练型领导 风格，提供指导和支持，促进员 工的自主性和创新性。
团队沟通障碍
总结词
团队沟通障碍是影响情境领导力的另一个关键挑战。
详细描述
团队成员之间的有效沟通对于组织的成功至关重要。然而，由于不同的背景、文化、专业 和语言等因素，团队成员之间可能会出现沟通障碍。领导者需要解决这些问题，建立开放 、坦诚和有效的沟通氛围。
应对策略
领导者需要提供培训和指导，以帮助团队成员提高沟通技巧和跨文化交流能力。同时，领 导者需要建立信任和尊重的团队文化，鼓励成员之间的开放和建设性的反馈和交流。
CHAPTER 04
情境领导力挑战与应对策略
员工发展需求多样化
01
总结词
员工发展需求多样化是情境领导力面临的重要挑战之一。
02 03
详细描述
随着员工队伍的多样性和员工个人发展的需求增加，领导者需要了解如 何满足不同员工的个性化需求，激发他们的潜力，并促进他们的职业发 展。
情境领导力培训课件ppt
增强组织凝聚力
通过有效的领导，增强团队凝 聚力和组织文化。
应对复杂多变的环境
灵活适应变化，抓住机遇，应 对挑战。
02
情境领导力理论
领导风格类型
民主式领导
鼓励团队成员参与决策 ，重视集体智慧和共识
。
变革式领导
激发团队成员的创新和 变革意愿，推动组织变
革和进步。
交易式领导
强调任务和目标达成， 通过奖励和惩罚来激励
04
情境领导力挑战与解决方案
如何处理不同层次的员工
01
02
03
04
识别员工层次
了解员工的能力、经验、潜力 ，将员工分为不同层次。
制定个性化方案
针对不同层次的员工，制定个 性化的培养和激励方案。
建立沟通机制
定期与员工进行沟通，了解他 们的需求和期望，提高员工的
归属感和忠诚度。
提供发展机会
为不同层次的员工提供发展机 会，如培训、晋升、轮岗等， 激发员工的积极性和创造力。
未来情境领导力将更加注重员工心理 健康和幸福感，关注工作与生活的平 衡，以实现可持续发展。
随着人工智能和数字化技术的普及， 情境领导力将更加注重数据分析和智 能化决策，以提高组织的效率和竞争 力。
未来情境领导力将更加注重培养新一 代领导者的创新思维和变革能力，以 应对复杂多变的商业环境。
THANK YOU
持续改进
反思和评估领导效果，总结经验教训 ，不断优化领导行为和策略。
领导力风格与情境匹配
01
03
04
民主式领导适用于需要集体智 慧和共识的情境，如创新项目
或团队建设。
变革式领导适用于需要推动变 革和创新的情境，如企业转型
高效团队情景领导模式讲义(PPT 47张)
•
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目 标，你想带领团队尽快度过困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。 意愿： 能力： 状况3：你的团队成员建议改变部门内部的架构，而你也认为很有必要；日常工 作中团队成员拥有足够的弹性和工作经验，只是遇到重大问题时他们还缺乏足够 的勇气。 意愿： 能力：
情景领导模式
• • •
•
• •
I. 导读和导听 高效团队的特点 II.员工的发展阶段和阶段需求 --四种阶段的划分和表象 --四种阶段的区分-案例演练 --四种阶段的特点和需求 III.情景领导模式 --自我领导类型分析 --领导的领导行为 --四种情景领导风格和具体做法 --领导模式案例演练分析 IV.领导的权变 --领导风格的异同点 --注意事项 V.转化行动
A B C D 让他们来决定自己的工作方向与内容。 听取他们的意见，仍关注其工作是否达成目标。 重新设定目标，指导并监督他们完成任务。 让他们自己设定目标，并予以支持。
•
• • • •
状况2：几个月来你的团队成员表现一直处于低谷，他们也无所谓是否能达成目标，你想带领团队尽快度过 困难时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。
4
先看看，什么是高效团 队？高效团队的描述
• “我知道自己应该做什么，团队的目标也非常 清晰” • “每个人都有一份领导的责任” • “每个人都有参与的积极性” • “我感觉自己得到了他人的欣赏和支持” • “当我讲话的时候，团队成员都在用心听” • “尊重不同的意见” • “我们喜欢在一起工作，并从中体会到了乐趣”
请大家一一判别以上行为分别属于 支持或指导行为
33
领导风格--授权型D4
• 领导方式是少支持，少指导 • 决策过程委托团队成员去完成 • 明确告知团队成员希望他们自己发现 并纠正工作中的错误 • 允许团队成员承担风险和进行变革
情境领导培训课件
未来情境领导的挑战与机遇
未来情境领导面临的主要挑战包括全球化带来的文化差异和不确定性、 数字化转型带来的技术更新和变革、多元化和包容性问题的日益凸显等 。
为了应对这些挑战，未来情境领导需要具备跨文化沟通、数字化转型、 多元化和包容性等方面的知识和技能，同时还需要具备创新思维和灵活
应对的能力。
未来情境领导的机遇主要包括新技术和数字化转型带来的发展机会、跨 文化和跨地域的团队合作带来的协同效应、多元化和包容性问题的解决 带来的组织可持续发展等。
情境领导问题
亚马逊在一些团队中过于强调指令型 领导风格，导致员工缺乏自主性和创 造性。同时，亚马逊也忽略了不同员 工的需求和能力差异，没有采用个性 化的领导风格。这些问题导致了一些 员工的离职和团队的不稳定。
失败原因
亚马逊的情境领导问题导致了员工的 工作积极性和创新能力下降，同时也 削弱了团队的凝聚力和协作能力。这 些问题对亚马逊的业务发展和市场竞 争力产生了负面影响。
感谢您的观看
THANKS
积极性和绩效。
促进员工发展
情境领导理论着眼于促进员工 的发展和成长，通过评估员工 的发展阶段和需求，为员工提 供相应的指导和支持，帮助员 工实现自我提升和组织目标。
提高组织绩效
情境领导理论的应用可以帮助 组织更好地了解员工的需求和 发展，从而制定更加合理的人 力资源策略，提高组织绩效和
竞争力。
情境领导的起源与发展
情境领导在团队中的应用
目标设定
情境领导与团队成员共同 制定明确的工作目标，并 根据每个成员的能力和需 求进行合理分配。
沟通协调
情境领导积极倾听团队成 员的意见和建议，促进信 息的流通和共享，提高团 队的协同效率。
激励发展
情境领导培训课件
2.善用各种领导型态来满足员工的需求；
3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融 洽地一起工作。 所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻烦 的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的 领导者。 迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共 同成长，使组织达到最高效益，是我们共同的任务。
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明：在标尺的一端，是独裁的领导风格；在另一端， 是民主的领导风格。通常任何一位领导者的风格都是介于 这两者之间的。
两种风格的人物代表
巴顿（General GeorgePatton）
---独裁行为是指令性的。
亚瑟王（King Arthur）
---民主的行为是与被领导者分 享信息，帮助他们做出决策并 解决问题。
风格一 （S1）
特征：领导者采取的工作行为高于平均水平，关系 行为低于平均水平
正确
消防队长负责扑灭一场大火。当时没有时间与其他队员沟通，为了及 时扑灭大火，挽救人们的性命，队长的行为是命令性的。队长没有做 出任何解释地发出命令，同时密切关注他的队员是否严格按照指示来 完成工作。 会计部要搬到新的办公室。这个部门的员工以前曾经有过这样的经历， 而且做的非常好。但是经理仍然让大家坐下来听他的吩咐，由谁来将 文件档案、将记录以及在搬完后，如何将它们重新归档。 S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要做什么，什么时 候做，在哪里做，由谁来做，如何做等等。 S1的典型特征：它属于单向沟通，在沟通过程中，领导者会命令 被领导者去完成或实现目标。
注意：领导者在进行双向沟通时的倾听、鼓励、并协助员 工，那么这就是典型的关系行为。
高支持行为特征
情境领导培训课件
自我认知和成长
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
领导者需要不断反思和提升自我认知，明确个人 价值观和目标，实现个人与组织的共同成长。
敏捷领导
适应快速变化的环境，领导者需要具备敏捷思维 和创新能力，以应对各种挑战和机遇。
如何持续提高情境领导力
实践反思
通过实践和反思，不断总结经验教训，提升领导技能。
学习和发展
持续学习新知识和发展个人能力，参加培训课程和阅读相关书籍 。
如何处理团队冲突
及时识别冲突
01
密切关注团队动态，及时发现潜在的冲突，采取措施预防或化
解。
有效沟通
02
鼓励团队成员坦诚交流，倾听各方观点，寻求共同点，化解分
歧。
建立解决冲突的机制
03
制定明确的冲突解决流程和规则，确保冲突得到妥善处理，避
免影响团队士气和绩效。
如何建立有效的沟通机制
明确沟通目标
在沟通之前，明确沟通的目的和期望结果，以提高沟通效率和效 果。
01 02 03 04
总结词：以授权和信任为主的领导方式
详细描述
领导者给予下属充分的自主权和信任，让他们自行决策和解决问题。 这种领导方式适用于成熟和稳定的团队，但需要领导者具备高度的信
任和监控能力。
04
情境领导力实践应用
如何根据情境选择合适的领导风格
任务明确与任务不明确情境
在任务明确情境下，选择指令型或推销型领导风格；在任务不明 确情境下，选择变革型领导风格。
自我反思
定期回顾自己的领导实践 ，分析成功和失败的原因 ，总结经验和教训。
自我改进
根据自我评估的结果，制 定改进计划，提高自己的 领导能力。
他人评估
360度反馈
收集上级、下属、同事等 多方面的反馈意见，全面 了解自己的领导表现。
(最新)情境领导力讲义课件
1–5
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
有待提高的
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
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情境领导者的核心技能
建立伙伴关系 自如使用情境领导II®的常用词汇 有能力建立伙伴关系 娴熟运用“一对一”对话技巧 就员工发展阶段达成共识 用“教练”方式来实施达标纲要
2–8
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导的三项技能
诊断——评估他人的发展需求 灵活性——自如地运用多种领导型态的能力 建立伙伴关系——与部属就他们所需要的领导型态达成共识
信念与基石
人们能够并且希望发展 领导是一种伙伴关系 人们渴望参与和沟通
2–7
© 2001 The Ken Blanchard Companies. All rights reserved. Do not duplicate • V022803
情境领导II不是你对 员工做什么；而是你和 员工一起做什么！
成功的领导和有效的领导
2–4
影响
成功的
+ 行为 + 绩效 + 结果
不成功的
- 行为 - 绩效 - 结果
有效的
+ 态度 + 意愿 + 情感
无效的
- 态度 - 意愿 - 情感
成功并有效的领导者终将获得部属积极的行为、态度、工作绩效和结果
最佳的
能干的
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情景领导力提升课程
25
标竿管理
意 愿
(Will do)
Ⅲ
训练 开除
Ⅰ
授权 激励
Ⅳ
Ⅱ
能力（ do） 能力（can do）
26
“将”是优秀的教练 将
27
教练(Coaching) 教练(Coaching)
指管理者利用工作作为学习的机会； Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 透过直接的讨论与引导；
去过黄山 戴眼镜 70-75年生 四月份生日 说三种方言 有兄弟 有姐妹 主管 属龙的
签名
4
课程时间安排
暖场与调整态度 第一单元：认识领导 第一单元： 识领导 第二单元： 第二单元：提升领导能力 第三单元： 第三单元：建立高效的团队
5
周哈里窗
你知 我 知 我 不 知 你不知
公众我 背脊我
隐私我 潜能我
《第五项修练》 第五项修练》
9
第一单元:认识管理与领导 认识管理与领导
管理的基本原理与概念
10
“兵”与“将”的角色分别
组织好自己 组织好部属
阅读资料
人 员 管 理 激励 沟通 员工 职业 生涯 规划
11
角 色 认 知
时 间 管 理
自 我 认 知
目标 管理
绩 效 管 理 在职辅导 解决问题 授权
团 队 管 理 建立 有效 的 工作 网络
19
第二单元 提升领导力 第二单元:提升领导力
管理者的价值取向及 对下属的影响力
20
下属DISC 下属DISC：人际风格分析 DISC：
速度快、主动、 速度快、主动、外向
D(Dominance)
支配型/指挥者 支配型 指挥者
标竿管理
意 愿
(Will do)
Ⅲ
训练 开除
Ⅰ
授权 激励
Ⅳ
Ⅱ
能力（ do） 能力（can do）
26
“将”是优秀的教练 将
27
教练(Coaching) 教练(Coaching)
指管理者利用工作作为学习的机会； Coaching 指管理者利用工作作为学习的机会； 透过直接的讨论与引导； 透过直接的讨论与引导；
去过黄山 戴眼镜 70-75年生 四月份生日 说三种方言 有兄弟 有姐妹 主管 属龙的
签名
4
课程时间安排
暖场与调整态度 第一单元：认识领导 第一单元： 识领导 第二单元： 第二单元：提升领导能力 第三单元： 第三单元：建立高效的团队
5
周哈里窗
你知 我 知 我 不 知 你不知
公众我 背脊我
隐私我 潜能我
《第五项修练》 第五项修练》
9
第一单元:认识管理与领导 认识管理与领导
管理的基本原理与概念
10
“兵”与“将”的角色分别
组织好自己 组织好部属
阅读资料
人 员 管 理 激励 沟通 员工 职业 生涯 规划
11
角 色 认 知
时 间 管 理
自 我 认 知
目标 管理
绩 效 管 理 在职辅导 解决问题 授权
团 队 管 理 建立 有效 的 工作 网络
19
第二单元 提升领导力 第二单元:提升领导力
管理者的价值取向及 对下属的影响力
20
下属DISC 下属DISC：人际风格分析 DISC：
速度快、主动、 速度快、主动、外向
D(Dominance)
支配型/指挥者 支配型 指挥者
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• 活力、创造 力及更多资 源
• 尊重彼此
• 更开放、正 面的沟通
• 适应管理环境和企业 的持续性改变
• 灵活运用相应不同的 领导型态，达成最佳 的管理结果（在美国，平
均54%的经理人只会一种领导模 式，34%会两种，仅11%会弹性 的使用三种不同的领导型态）
• 不见得万事OK，但 一定更有效能
• 较高的士气
扇形放置，桌上有学员姓名桌卡
• *为学员准备饮料 • *检查并放置讲师手册，便于拿取 • *准备纸笔
2021/3/27
CHENLI
4
介绍
在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套 情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也 都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模 式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实 践者。
能力 低
一些
较高
高
意愿 高
降低 波动
高
D1
D2
D3
D4
2021/3/27
CHENLI
14
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• D1较具工作动机，面对新工作时的兴 奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • D1并不是一个不好的阶段，能力和意
愿的训练刚刚开始
2021/3/27
所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻 烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的 领导者。
迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共 同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。
2021/3/27
CHENLI
7
领导者的四项基本职责
领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上， 有以下四个循环的步骤：
1.设定目标及行动计划
（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）
4.给予肯定
（表现良好，给予正面肯定， 并使他们了解进步的状况）
2.提供反馈
（观察、监督并追踪绩效。
让员工得知表现如何）
3.解决问题
（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，
并逐项予以探讨及评估）
2021/3/27
CHENLI
8
领导力作用的因果关系
2021/3/27
CHENLI
1
情景领导模式
• I. 情景领导模式简介
A.欢迎及引言
（5分钟）
B.现在领导面对的问题
（10分钟）
C.领导过程中的作用因素
• II.员工的发展阶段和阶段需求
--四种阶段的划分和表象
--四种阶段的区分-案例演练
--四种阶段的特点和需求
• III.情景领导模式
--自我领导类型分析—评估卷
2021/3/27
CHENLI
10
人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和信心）
2021/3/27
CHENLI
11
工作能力
• 个人或团队为达成某项特定目标或 任务而具备的知识、技能和经验
• 能力反映了一个人的工作成熟度 • 能力并非与生俱来，而是透过适当
的指导和支持所发展出来的
6
没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态
成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要 让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而 且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽 地一起工作
领导者
被领导者
心悦诚服, 主动行动
被迫接受, 被动行动
抵制,反感
2021/3/27
CHENLI
9
情景领导的好处与用途
员工
• 感觉比较没压力
领导者
• 更有弹性及适应力
• 认为上司很在乎他们 的成长发展
• 认为上司很有才能 • 认为上司能适应变化
并愿意接受新的点子 • 较高的士气 • 感觉被授权
• 能力提升， 达成或超出 预期结果
在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基 层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向 自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、 共享才能的环境。
2021/3/27
CHENLI
5
讨论
1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？
2.现今的员工希望能由上司处得到什么？
2021/3/27
CHENLI
• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 呈现出变动的工作意愿
2021/3/27
2021/3/27
CHENLI
12
工作意愿
• 个人或团队为达成某项特定目标或任 务而表现出来的信心、动机和专心度
• 信心：人们在无监督状况下能达到目 标的那种自我信念
• 动机：一个人圆满达成目标所展现的 兴趣和热忱
• 工作意愿反映了人的心理成熟度
2021/3/27
CHENLI
13
一般员工四个发展阶段的意愿 能力变化：
教材：
• *背景音乐 • *情景领导模式学员教材 • *演练活动道具 • *海报 • *学员签到表 • *饮料糖果（表扬发言人用）
设备：
• *音响影音系统 • *海报架 • *海报笔
时间：10小时 理想人数：1Fra bibliotek—36人2021/3/27
CHENLI
3
检查表：
• 2-3周前： • *安排一个合适的时间 • *通知大家时间和地点 • *将学员分成六人小组，每组都有领导带队 • *确保通知到每一个员工 • 1周前： • *检查教材清单 • *讲师复习讨论课程内容 • *详细阅读讲师手册 • *购买激励用小礼物 • *检查音响系统正常 • *准备课程用食品（糖果等） • 当天： • *一小时前检查海报，音乐 • *准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台
--领导的领导行为
--四种情景领导风格和具体做法
--领导模式案例演练分析
• IV.领导的权变
--领导风格的异同点
--注意事项
• V.实景演练
• VI.转化行动
2021/3/27
CHENLI
2
准备工作
• 目标----通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工 所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人 和企业的绩效起到积极的作用。
CHENLI
15
D2阶段
• 动机和自信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 • 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） • 只要采用合适的领导型态，就很快可以过
渡此阶段
2021/3/27
CHENLI
16
D3阶段
• 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务
• 尊重彼此
• 更开放、正 面的沟通
• 适应管理环境和企业 的持续性改变
• 灵活运用相应不同的 领导型态，达成最佳 的管理结果（在美国，平
均54%的经理人只会一种领导模 式，34%会两种，仅11%会弹性 的使用三种不同的领导型态）
• 不见得万事OK，但 一定更有效能
• 较高的士气
扇形放置，桌上有学员姓名桌卡
• *为学员准备饮料 • *检查并放置讲师手册，便于拿取 • *准备纸笔
2021/3/27
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4
介绍
在1985年布兰佳博士和荷西博士共同发展了一套 情境领导的理论，不但在美国，同时也在世界各地也 都广为接纳运用。它是一套简明且精辟的员工发展模 式，领导者可藉由它来帮助员工成长并成为自主的实 践者。
能力 低
一些
较高
高
意愿 高
降低 波动
高
D1
D2
D3
D4
2021/3/27
CHENLI
14
D1阶段
• 大多数人面临新工作时都表现得非常 热心，且渴望学习
• D1较具工作动机，面对新工作时的兴 奋（初生牛犊不怕虎）
• 自信心过强，甚至言过其实 • D1并不是一个不好的阶段，能力和意
愿的训练刚刚开始
2021/3/27
所以，传统式管理者的角色，已从老板、评估者、仲裁者或是找麻 烦的人，逐步转型为工作伙伴、指导员、支持者、教练乃至平易近人的 领导者。
迎接这些新的挑战，修炼更高明的领导技能，协助自己和周边的人共 同成长，使单位达到最高效益，是我们共同的任务。
2021/3/27
CHENLI
7
领导者的四项基本职责
领导是影响他人行为的一种过程。领导者在职责上， 有以下四个循环的步骤：
1.设定目标及行动计划
（厘清预期的成果并设立达成目标的行动计划）
4.给予肯定
（表现良好，给予正面肯定， 并使他们了解进步的状况）
2.提供反馈
（观察、监督并追踪绩效。
让员工得知表现如何）
3.解决问题
（参与辨识问题的根源，提出可能的解决方案，
并逐项予以探讨及评估）
2021/3/27
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8
领导力作用的因果关系
2021/3/27
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1
情景领导模式
• I. 情景领导模式简介
A.欢迎及引言
（5分钟）
B.现在领导面对的问题
（10分钟）
C.领导过程中的作用因素
• II.员工的发展阶段和阶段需求
--四种阶段的划分和表象
--四种阶段的区分-案例演练
--四种阶段的特点和需求
• III.情景领导模式
--自我领导类型分析—评估卷
2021/3/27
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10
人才识别的两个尺度
工作能力
（知识、技能和经验）
工作意愿
（动机和信心）
2021/3/27
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11
工作能力
• 个人或团队为达成某项特定目标或 任务而具备的知识、技能和经验
• 能力反映了一个人的工作成熟度 • 能力并非与生俱来，而是透过适当
的指导和支持所发展出来的
6
没有最好的领导型态，只有最适当的领导型态
成功的管理者，需要与员工之间培养出工作伙伴的默契，并且，要 让员工感受到受到你要协助他们成长的诚意，这是需要一些技能的。而 且，因人而异，你要能： 1.找出员工完成单位或个人的目标所需要的资源 2.善用各种领导型态来满足员工的需求 3.建立与员工之间双赢的沟通模式，让双方都能了解彼此的期望，融洽 地一起工作
领导者
被领导者
心悦诚服, 主动行动
被迫接受, 被动行动
抵制,反感
2021/3/27
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9
情景领导的好处与用途
员工
• 感觉比较没压力
领导者
• 更有弹性及适应力
• 认为上司很在乎他们 的成长发展
• 认为上司很有才能 • 认为上司能适应变化
并愿意接受新的点子 • 较高的士气 • 感觉被授权
• 能力提升， 达成或超出 预期结果
在此，希望藉由这套理论的衍生，协助我们的基 层管理者成为员工的良师及教练，激励员工逐步迈向 自我激励及自我引导，提供一个能让员工拓展、学习、 共享才能的环境。
2021/3/27
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5
讨论
1.现今，管理者所面对的问题与过去有何不同？
2.现今的员工希望能由上司处得到什么？
2021/3/27
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• 遇到挑战性目标时或许缺乏独立完成工 作之信心
• 呈现出变动的工作意愿
2021/3/27
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12
工作意愿
• 个人或团队为达成某项特定目标或任 务而表现出来的信心、动机和专心度
• 信心：人们在无监督状况下能达到目 标的那种自我信念
• 动机：一个人圆满达成目标所展现的 兴趣和热忱
• 工作意愿反映了人的心理成熟度
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13
一般员工四个发展阶段的意愿 能力变化：
教材：
• *背景音乐 • *情景领导模式学员教材 • *演练活动道具 • *海报 • *学员签到表 • *饮料糖果（表扬发言人用）
设备：
• *音响影音系统 • *海报架 • *海报笔
时间：10小时 理想人数：1Fra bibliotek—36人2021/3/27
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3
检查表：
• 2-3周前： • *安排一个合适的时间 • *通知大家时间和地点 • *将学员分成六人小组，每组都有领导带队 • *确保通知到每一个员工 • 1周前： • *检查教材清单 • *讲师复习讨论课程内容 • *详细阅读讲师手册 • *购买激励用小礼物 • *检查音响系统正常 • *准备课程用食品（糖果等） • 当天： • *一小时前检查海报，音乐 • *准备好会场，最好有布置，座位按照六人一圆桌放，桌子朝讲台
--领导的领导行为
--四种情景领导风格和具体做法
--领导模式案例演练分析
• IV.领导的权变
--领导风格的异同点
--注意事项
• V.实景演练
• VI.转化行动
2021/3/27
CHENLI
2
准备工作
• 目标----通过讨论学习情景领导模式，让学员能熟练判定员工 所处的发展阶段，并能采取正确的领导模式领导，从而对个人 和企业的绩效起到积极的作用。
CHENLI
15
D2阶段
• 动机和自信心呈降低趋势 • 学然后知不足 • 期望与现实脱节，困难比预期的高，乐趣
比预期的低 • 幻想破灭降低了下属对工作的投入（意愿） • 只要采用合适的领导型态，就很快可以过
渡此阶段
2021/3/27
CHENLI
16
D3阶段
• 下属已具备较强的工作能力，并在熟悉 的工作范围内有效完成任务