万科公司内部控制案例

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万科的人力资源管理案例

万科的人力资源管理案例第一篇：万科的人力资源管理案例万科的人力资源管理案例1998年初万科公司发生的一件事。

万科公司上海分公司是大分公司，在整个万科公司的业务中举足轻重。

不幸的是1997年这个分公司的部分高层管理人员发生了集体受贿事件，导致万科对上海公司进行大换血。

1997年末万科从总部派出新的三驾马车，分别任命为上海分公司的正副总经理和市场部经理，接管已严重受损的上海业务。

年轻的新领导班子临危受命，急赴上海，夜以继日，重整业务，成绩显著。

然而，一件意想不到的“小事”，却使得这个刚组成的领导班子差点解体。

1997年阴历30日，劳累了一年的万科人力资源部总经理解冻，刚处理完年底最后一点活，兴冲冲准备度假时，上海分公司一个销售主任，飞抵深圳总部，向解冻投诉―上海分公司违反人事制度把他解雇了。

原来，这个当地的销售主任同总部刚派过去的销售经理，发生了严重的工作冲突，以至于工作不能正常进行下去。

在会上，这个销售经理当场表示要炒掉这个主任。

会后，他征得一同派来的正副总经理同意后，第二天解雇了这名销售主任。

可是这名被炒的主任认为：上海分公司违反了万科公司的制度。

因为万科的人事制度是：基层管理者如果在工作上犯了错误，首先应该是降职，如果降职后仍然表现不好，才能将其辞退。

另外，公司《职员手册》在炒人的程序上明确规定，要辞退一个员工，也必须在征得分公司老总和总部人力资源部共同同意、并征询职委会（工会）的意见下方可进行。

因此，仅凭他因工作问题与上司发生冲突，并不足以将其辞退。

所以，秉性严谨的上海人，一气之下，大年三十向万科总部讨“说法”来了。

解冻接到投诉后，抄起电话调查此事。

调查过程中了解到：上海公司坚持认为该员工不服从管理，应该予以辞退；同时销售经理也表示，如果万科总部要撤消这个炒人决定，他就立刻辞职。

解冻难了。

上海分公司的做法显然不符合程序，可是上海公司已经出了公告。

让上海公司收回成命，就意味着不仅要失去一名刚派去的高级管理人员，而且对新管理层的士气影响巨大。

万科房地产股份有限公司内部控制问题分析

万科房地产股份有限公司内部控制问题分析摘要内部控制一直是一个人们讨论的重大话题,在新时代经济背景下,房地产迎来了发展的春天。

经过了十几年的发展积淀，如今的房地产行业对我国经济的影响力不断提高，已经成为当今国民经济的支柱，如何使房地产行业能够稳定发展是至关重要的。

合理的内部控制、制定完善经营目标与管理目标能够使房地产企业保证自身良性发展。

内部控制能够稳定企业的日常活动，稳定有序的生产和管理，进一步完善自身财务。

伴随着我国深化改革的步伐和经济全球化的影响之下，国内外的多数企业都扎起内部控制上有着管理控制不到位等一些问题。

以万科房地产股份有限公司为主要研究对象，利用内部控制五要素，发现该企业当前存在的内部控制活动中的问题和不足，分析其产生的根本原因，并针对暴露出的问题提出合理化建议与有针对性的对策分析，可以对万科集团关于内部控制优化问题有重要的理论依据。

关键词：内部控制，风险管理，措施Analysis of Internal Control Problems of Vanke Real Estate Co, LTDAbstractThe theory of internal control has always been a major topic of discussion. Under the new normal of the economy, the real estate industry began to develop vigorously.Through more than ten years of development, real estate has become the pillar industry of the national economy, which has a huge impact on the national economy.In order to maintain the stability of national economy, it is extremely important to ensure the normal and steady development of real estate enterprises.By analyzing vanke real estate co., LTD., this paper analyzes the problems existing in the internal control of the company, and puts forward improvement measures.Internal control can enable the company to maintain the core competitiveness and achieve the scientific and reasonable management policy and objectives.On the basis of ensuring normal production and orderly operation of management activities, internal control can promote enterprises to form their own internal true and complete financial information.With the mature of the market economy and the deepening of opening to the outside world degree, both domestic andforeign enterprises, the internal control problems are gradually exposed, such as company staff awareness is not strong, weakening control unreasonable organization structure, management and implementation process of the supervision and inspection of the insufficient and so on.Keywords：Internal control, risk management, measures目录一、绪论 (1)（一）研究背景及目的 (1)（二）国内外研究现状 (1)（三）研究思路及方法 (2)（四）论文结构及内容 (3)二、内部控制理论概述 (4)（一）内部控制理论概述 (4)（二）内部控制目的 (4)（三）内部控制要素 (5)三、万科集团内部控制的现状 (7)（一）万科集团背景介绍 (7)（二）万科集团内部控制运行现状 (7)四、万科集团内部控制的问题 (9)（一）目标制定不合理 (9)（二）风险意识低 (9)（三）风险管理不到位 (9)（四）信息沟通不到位 (10)（五）监督机制不健全 (10)五、完善万科集团内部控制的措施 (11)（一）完善目标体系 (11)（二）提升内部控制意识 (11)（三）完善风险管理体系 (11)（四）健全信息沟通机制 (12)（五）健全监控体系 (12)结论 (13)致谢 (14)参考文献. (15)一、绪论（一）研究背景及目的随着中国企业集团专业管理要求的提高,内部控制越来越受到重视,企业内部控制在管理工作中得到了广泛的实施和使用。

我国房地产行业内部控制问题研究——以万科公司为例-审计-毕业论文

摘要国民经济和市场发展对企业提出了越来越高的要求，企业面临着日益激烈的竞争。

企业以完善的质量管理体系和内部控制体系为支撑，及时有效地发现企业内存在的问题，防范和控制风险，以保证企业的平稳持续运营。

因此，研究房地产行业的内部控制制度，发现其问题并提出相应的解决方案，对其提高竞争力具有重要意义。

本文以中国房地产行业的内部控制为研究对象，结合万科公司的案例分析其内部控制中存在的问题，并提出相应的解决方案，以探寻中国房地产行业内部控制的发展方向。

关键词：房地产行业内部控制问题及对策AbstractNational economy and market devolopment put forword higher and higher requrements for enteprises, enterprises are facing increasingly ferce competition. Enterprises to improve the quelity management system and internal control is the support, timely and effectively find the problems within the enterprise, prevent and control risks, in order to ensure the smooth and continuous operation of the enterprise. Therefore, it is of great significance to study the internal control system of the real estate industry, find its problems and put forward corresponding solutions to improve its competitiveness. This article takes the internal control of China's real industry as a reserch object, alyzes the problms existing in the internal control be come a case of vanke company, and puts forward the corresponding solutions to explore the development direction of the internal control of China's real estate industry.Keywords: real estate industry, internal controls, problems and countermeasures目录摘要 (I)Abstract (II)目录 (III)前言 (1)1 我国房地产行业内部控制的相关概述 (2)1.1 内部控制相关概述 (2)1.1.1 内部控制的概念 (2)1.1.2 内部控制的要素 (2)1.2 房地产行业内部控制 (3)1.2.1 房地产行业内部控制的特征 (3)1.2.2 房地产行业内部控制的目标 (3)2 房地产行业内部控制存在的问题 (5)2.1 房地产行业内部控制环境存在的问题 (5)2.2 房地产行业风险评估存在的问题 (6)2.3 房地产行业控制活动存在的问题 (6)2.4 房地产行业信息与沟通和内部监督存在的问题 (7)3 关于优化房地产行业内部控制的相关建议 (9)3.1 对于房地产行业内部控制环境的建议 (9)3.2 对于房地产行业风险评估的建议 (10)3.3 对于房地产行业控制活动的建议 (11)3.4 对于房地产行业信息与沟通和内部监督的建议 (11)4 房地产行业内部控制的案例分析——以万科公司为例 (13)4.1 万科公司简介 (13)4.2 万科公司内部控制现状 (13)4.3 万科公司内部控制存在的问题及优化对策 (14)总结 (16)参考文献 (17)致谢 (18)前言近年来，国内的房地产市场始终维持着增长的趋势，但由于行业竞争压力越来越大，许多企业开始参与房地产市场份额的争夺，这促使其他房地产企业提升内部管理效率、减少投入、增强自身竞争能力，从而满足逐渐激烈的行业竞争需求。

房地产企业内部控制分析 -以绿地和万科公司为例

房地产企业内部控制分析-以绿地和万科公司为例年级: 09级学号: 12009244633姓名: 金立锋专业: 房地产经营与管理指导老师: 邓宇二零一三年四月目录摘要 (3)关键词 (3)第一章引言 (4)第二章目前房地产企业内部控制存在的问题以及分析 (4)2.1缺乏健全的房地产行业内部控制体系 (4)2.2企业内部监督管理乏力 (4)2.3房地产企业内部人员综合素质参差不齐。

(4)2.4项目建设、营销策划、客户服务等流程分散 (5)2.5房地产行业市场风险较大，风险评估环节相对薄弱且执行力度不强。

(5)第三章解决房地产企业内部控制存在问题的措施及对策 (5)3.1建立健全房地产企业内部控制体系，进一步完善房地产企业治理结构。

(5)3.2加强内部控制的考核与激励。

(5)3.3不断完善内部监督机制，强化执行力度。

(5)3.4构建企业内部畅通的信息沟通渠道 (6)第四章实列分析 (6)4.1绿地集团的战略调整 (6)4.2万科公司之变 (6)4.3二者的比较与借鉴 (7)4.3.1实行区域管理模式。

在区域管理模式推动方面，两公司思想统一并且态度坚决。

(7)4.3.2财务、人事权高度统一。

(7)4.3.3业务方面管理权限有选择地下放，不搞一刀切。

(7)4.3.4根据公司发展阶段与特点进行变革的思路设计。

(7)第五章结论 (7)参考文献 (9)房地产企业内部控制分析摘要：当前，房地产企业迫于内外形势的压力开始在管理模式上寻求转变。

本文针对目前房地产企业内部控制存在的一些问题做出详细的分析与探讨，并提出解决措施，力求实现房地产企业内部控制目标，确保企业生产经营的可持续发展。

最后以绿地集团和万科公司在内部控制方面进行的变革为例，分析总结了企业实行战略内控的经验。

关键词：房地产；内部控制；区域化管理；对策研究就现阶段来看，我国房地产行业仍有着良好的发展前景，但由于市场竞争日益激烈，就要求企业必须加强内部管理，降低成本，提升竞争力以适应日益复杂的市场环境。

万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例

万科管理与控制成本费用提高企业绩效案例万科股份有限公司（以下简称万科）自1984年成立以来，始终坚持稳健经营，重视降本增效，其良好的经营业绩受到投资者的广泛认可。

2009年年初，面对国际金融危机和国内房地产行业低迷的双重考验，公司在既有成本管控举措的基础上，深入开展成本优化，从而迎来了1～9月净利润高达29．92%的持续增长，使2009年全年业绩再创新高。

那么，万科是如何管理与控制成本费用并提高企业绩效的呢？一、基本做法1．专设成本管理部。

万科原来只有预决算部（现在大多数房地产开发商都设有这样一个部门），没有成本管理部。

2007年，万科正式成立成本管理部，负责管理整个公司的成本费用，并直接对主管工程、采购和成本的副总裁负责。

目前，整个成本管理部有200余人，主要负责成本分析、管理及监控工作。

成本管理部的设立与运行不仅推动了集团全员成本意识的树立，而且有效地保证了各项经营计划的贯彻实施。

同时，成本管理部也成为贯穿项目始终、规范所有部门工作的管理者，成为项目成本总体控制的组织者和责任者，成为公司增强成本控制力度、降低成本费用、提高市场竞争力的核心力量。

2．建立并实施目标成本动态管理体系。

为有效控制成本、规避经营风险，万科将耳标成本管理、动态成本管理有机结合，建立了动态的目标成本管控体系。

万科的目标成本有两种形式：一种是集团按会计科目编制的单项成本目标和总成本目标，另一种是根据年度开发计划按各部门职能划分的各项成本和费用目标。

根据项目开发进度的不同，有四种目标成本：可行性研究阶段目标成本、规划方案目标成本、年度开发目标成本以及施工图预算修订目标成本。

原则上，每一阶段目标成本的制订都是在上一阶段的基础上进行的。

从万科成本管控体系的实际运作看，首先，有关部门按要求编制项目目标成本，并经公司管理层和区域成本管理部门审批确认后执行。

然后，在项目开发过程中，已发生成本由专人负责记录，待发生成本由成本管理部门定期做出预测并及时调整，以动态跟踪管理项目成本。

万科案例

公司建立了运营情况分析制度，并通过运营管理平台，实现了对公司运营的
信息化管理。公司经理层通过月度经营例会、总裁办公会等形式，定期开展运营情况分析，发现存在问题，及时调整经营策略。 7．绩效考评控制
公司实施以均衡计分卡（BSC）为核心的组织绩效管理，从财务、顾客、内部运作和学习成长四个维度出发制定考核方案并据此对总部、区域本部和子公司进行考核。公司每年组织季度考核、年度考核，考核结果将作为奖金分配、甄选与培养、团队优化、薪金福利调整等工作提供依据。
3．资金公司本年已经制定及修订了包括《万科集团资金管理制
度》、《万科集团资金结算操作规范》等，明确公司资金管理、结算的要求，对资金业务进行管理和控制，从而降低资金使用成本并保证资金安全。总部设立资金管理中心，对公司和各子公司的融资和结算业务实行统一管理。子公司银行账户开销户均需得到资金管理中心的审批确认；融资业务由资金管理中心统一管理，子公司对外进行融资，须在资金管理中心统一安排下，经审批后进行；付款方面，主要经营付款亦由资金管理中心进行统一结算。同时，资金管理中心还通过定期编制年度资金计划和月度动态滚动资金计划强调资金管理的计划性，并对子公司的资金计划完成情况进行跟踪，实时调整资金安排。
公司将上述控制措施在下列主要业务活动中综合运用，对各种业务及事项实施有效控制，促进内部控制有效运行。
1．销售 2009年度，公司梳理及细化了市场营销部对销售相关业
务的管控职责，制定及修订了包括《万科集团营销费用分类管理规范》、《项目开盘认购的操作指引》、《明源销售系统使用规范》等在内的销售管理制度，遵循合约明晰、授权审批和不相容职务相分离的原则，使用销售管理平台对项目定价、认购、折扣、签约、回款等业务进行控制和记录。细化了对销售收款等高风险环节的控制流程，加强了对销售费用管理的控制力度。实际业务控制中，所有业务操作均需履行公司设定的审批流程，其中重大和关键业务操作必须在得到子公司管理层的审批后方加以实施。同时制度体系中也设计了复核、检查监督机制，完善对业务操作的管控。

万科内部控制制度之欧阳数创编

万科企业股份有限公司内部控制制度第一章总则第一条为有效落实公司各职能部门专业系统风险管理和流程控制，保障公司经营管理的安全性和财务信息的可靠性，在公司的日常经营运作中防范和化解各类风险，提高经营效率和盈利水平，根据《加强上市公司内部控制工作指引》、《万科企业股份有限公司章程》、《万科企业股份有限公司员工行为手册》、各专业系统风险管理和控制制度等有关规则，制定本制度。

第二条职责：（一）董事会：全面负责公司内部控制制度的制定、实施和完善、并定期对公司内部控制情况进行全面检查和效果评估（二）总经理：全面落实和推进内部控制制度的相关规定，检查公司各职能部门制定、实施和完善各自专业系统的风险管理和控制制度的情况；（三）公司总部各职能部门：具体负责制定、完善和实施本专业系统的风险管理和控制制度，配合完成对公司各专业系统风险管理和控制情况的检查。

第二章主要内容第三条本制度主要包括以下各专业系统的内部风险管理和控制内部：括环境控制、业务控制、会计系统控制、电子信息系统控制、信息传递控制、内部审计控制等内容。

第四条环境控制包括授权管理和人力资源管理：（一）通过授权管理明确股东大会、董事会、监事会、总经理和公司管理层、总部各职能部门和各一线公司的具体职责范围；由集团董事会办公室和总经理办公室制定相关细则并负责具体实施和改善。

1、股东大会：《股东大会议事规则》明确“股东大会是公司的权力机构，以下事项须由股东大会讨论：(1)决定公司经营方针和投资计划；(2)选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；(3)选举和更换由股东代表出任的监事，决定有关监事的报酬事项；(4)审议批准董事会的报告；(5)审议批准监事会的报告；(6)审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；(7)审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；(8)对公司增加或者减少注册资本作出决议；(9)对发行公司债券作出决议；(10)对公司合并、分立、解散和清算等事项作出决议；(11)修改公司章程；(12)对公司聘用、解聘会计师事务所作出决议；(13)审议代表公司发行在外有表决权股份总数的百分之五以上的股东的提案；(14)审议法律、法规和公司章程规定应当由股东大会决定的其他事项。

我国企业内部控制经典案例分析

我国企业内部控制经典案例分析第一节万科公司内部控制案例分析在房地产市场调控年（2010年），万科企业股份有限公司（证券代码000002，以下简称万科）仍实现销售金额1081.6亿元，同比增长70.5%，成为全国首个年销售额达到千亿级的住宅企业。

与此同时，旗下的北京和深圳两家子公司年销售额也突破百亿，共同刷新了国内住宅企业单个城市年销售额的历史纪录。

万科还是世界上最大的专业住宅开发企业，市值一度达到2022亿元（2007年8月），超过了同期美国帕尔迪、霍顿房屋、莱纳、桑达克斯等四大房地产公司的市值总和。

更为难能可贵的是，万科在取得骄人业绩的同时，始终保持着规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，连续获得“中国最受尊敬企业”称号。

在业界“向万科学管理”的热潮中，内部控制显然是必修课。

万科的内部控制对其商业成功发挥了什么样的作用？万科的特色内控，对我们又有哪些启示呢？一、内控环境⒈对客户的人文关怀万科将客户放在核心价值观的第一位，充分体现了对客户的人文关怀。

“旨在推销一种新的生活方式”，这是万科与其他房地产公司迥然不同的经营特点。

早在1992年，万科就提出开发房地产，不应以赢利为唯一目标，也不只是单纯为客户提供居所。

相反，从首创“物业管理”模式，到全国第一个业主委员会；从万客会的成立，到近年来“建筑无限生活”品牌理念的提出；从“五十年后再回顾我们的产品，要对得起中国建筑史”，到成为致力于安全环保的“绿色企业”，都可以看出万科从满足现代人追求舒适、便利、完美的生活方式出发，自始至终为客户的各种合理需求提供尽善尽美的服务。

⒉可持续发展的人力资源万科在任用和选拔优秀人才时，一贯坚持“德才兼备、以德为先”，并把持续培养专业化、富有激情和创造力的职业经理队伍，作为公司创立和发展的一项重要使命。

公司为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单的人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围；建立轮岗、交流机制，培养专业人员全面的知识和技能；实行关键岗位员工的强制休假制度和岗位轮换制度，加强员工的自律及防止舞弊行为的发生。

企业内部控制与风险管理研究以万科为例

企业内部控制与风险管理研究----以万科为例目录第一章概述 (5)第一节内部控制与风险管理理论的形成和发展 (5)一、内部控制理论的形成和发展 (5)二、风险管理理论的形成和发展 (6)第二节内部控制与风险管理的定义 (7)一、关于内部控制相对权威的定义 (7)二、关于风险管理相对权威的定义 (8)三、内部控制各组成要素的定义 (8)四、风险管理各组成要素的定义 (9)第二章内部控制与风险管理关系的理论研讨 (10)第一节内部控制的与风险管理的联系 (10)一、COSO框架和国内规范中内部控制和风险管理的联系 (10)二、COSO框架中内部控制与风险管理的联系 (10)第二节内部控制与风险管理的区别 (11)一、内部控制与风险管理提出主体和动机不同 (11)二、内部控制体系与风险管理体系建立的顺序不同 (11)三、内部控制体系与风险管理体系适应面和时效性不同 (12)本章小结 (12)第三章内部控制与风险管理关系的实证研讨 (13)第一节内部控制实践（以万科为例） (13)一、国内监管部门对于企业内部控制的要求 (13)二、万科施行内部控制相关工作介绍 (13)三、万科内部控制评价报告 (15)第二节风险管理实践（参考万科经验） (23)一、风险管理的必要性 (23)二、风险管理体系和筹建工作策划 (24)三、风险管理体系的建立部分工作介绍 (25)四、风险管理体系 (36)五、风险管理体系的施行、监督和持续改进 (37)本章小结 (37)第四章总结 (39)引言2006年6月6日，国务院国有资产监督管理委员会发布《关于印发〈中央企业全面风险管理指引〉的通知》，要求各中央企业实际执行。

通知发布以后，除了中央企业根据此风险管理指引建立和施行风险管理制度外，许多立志做大做强、希望持续、健康、稳定发展的企业也积极借鉴此指引，学习风险管理知识，建立并施行风险管理制度。

2008年5月22日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布《关于印发〈企业内部控制基本规范〉的通知》，要求自2009年7月1日起在上市公司范围内施行《企业内部控制基本规范》，并鼓励非上市的大中型企业执行。

万科物业管理实操案例(共37篇)日常装修违规突发事件保安物业产权纠纷

物业管理实操案例（共37篇）目录一、日常篇 14篇二、装修篇 10篇三、违规篇 3篇四、突发事件篇 2篇五、保安、公共秩序篇 4篇六、物业产权纠纷 4篇一、日常篇1、在小区内摔伤物业公司是否承担责任？案例介绍：2010年１月７日上午，徐某去厂房上班，在通往厂房载货电梯的台阶上走，因当天厂房三楼漏水正好滴在台阶上，由于天气寒冷出现结冰。

徐某走上台阶滑倒摔伤。

医院诊断为：左肩肱骨骨折伴肩关节脱位。

徐某摔伤当天，该厂房的物业管理单位派人员前去探望。

徐某要求物业公司对此事承担责任，物业公司认为没有义务承担，双方各执已见，因次起诉至法院。

法院判决：法院经审理认为：原告作为公司员工，上下班应走人行通道，白天行走，也应看到台阶上有结冰，并应当预见到滑冰的危险性，故应对摔伤的行为负主要责任。

但被告作为厂房的物业管理单位应对物业公共配套设施完好起保养维修的责任，在接到厂房漏水报修通知后，理应及时修理，但未提供及时安排修理的有效证据，发现结冰后未及时清除或积极的防范措施，故对原告滑倒致伤应承担一定的责任。

案例分析：一、被告物业管理单位的行为符合侵害生命健康权的民事责任构成要件，应承担侵权的民事责任。

第一：物业管理单位的行为具有违法性。

《上海市居住物业管理条例》第十二条规定："物业管理服务应当保持住宅和公共设施完好，环境整洁优美、公共秩序良好，保障物业使用方便、安全。

发现住宅的共用部位、共用设施或者公共设施损坏时，立即采取保护措施，并按照物业管理服务公司的约定进行维修。

"可见，本案被告作为物业管理单位，有法定义务立即采取保护措施。

第二：产生了损害原告生命健康权的后果。

第三：被告的不作为行为与原告的损害之间有因果关系。

第四：被告物业管理单位有过错。

本案被告作为厂房的物业管理单位负有保障物业使用方便、安全的义务，这种义务应属专业管理人应尽的特别注意义务。

二、原告有过错，应对自身伤害承担主要责任。

本案中，原告对自己摔伤有明显的过错，表现在以下三个方面：第一，厂房外侧电梯系载货电梯是该厂房内所有职工应知的，原告作为公司员工，上下班应走人行通道。

万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析

万科管理层四两拨千斤的奥秘案例分析纵观对于我国上市公司控制性股东对中小股东利益侵占的方式，一些是违法行为，更多的是利用法律制度的缺陷在资本市场上对中小股东的利益侵占。

纵观对于我国上市公司控制性股东对中小股东利益侵占的方式，一些是违法行为，更多的是利用法律制度的缺陷在资本市场上对中小股东的利益侵占。

下面的案例是一个综合了收购国企、资产置换、转移风险、违规担保、房地产暴利等剥夺手段的“资本运作”，全方位反映了我国上市公司中控制股东进行利益剥夺的常用手段。

王先生是做贸易起家，之后采用“实业+金融”的模式控制了两家在我国香港上市公司，在国内和海外的业务都取得了较大的发展。

20世纪90年代后期，王先生已经建立了一个包括大陆业务、香港业务、东南亚业务和美国业务的大型集团。

他旗下的公司有上百家。

不过，这些公司并不都是王先生直接注册、归属他人名下的，相当于一部分公司由他在幕后进行间接控制。

在建立企业帝国的过程中，王先生通过控制上市公司、收购国有企业、介入房地产开发等方式来运作。

当我国第一次住房，也就是从福利分房到商品房的时候，王先生敏锐意识到这是个千载难逢的好机会。

他认为，在一个国家或地区经济发展的早起阶段，最容易快速敛财快速致富的领域就是房地产。

事实上，在我国香港和东南亚很多地区，最富豪往往都是经由房地产行业起家的。

所以，王先生很早就开始进行调查，培养各种关系，寻找合适开发的土地和项目。

开发房地产项目有很多种做法，在我国房地产行业刚起步的时候，和政府搞好关系，通过协议获得土地进行开发是一种最常规的做法。

王先生提出两条腿走路的思路，也就是首先和其他房地产一样，通过协议拿地。

另外一条路，就是收购亏损的上市国有企业。

亏损意味着付出少量的资金就可以获得控制权；上市资格意味着圈钱的便利；而且最早国有企业都建在郊区，而随着城市的发展，这些国有企业都处于城市黄金地段。

既然是亏损，在收购国有企业的时候就像国资委提出扭亏为盈的方案：将国有企业的一部分主营业务变成房地产开发，第一个开发项目就是使用国有企业原有的土地，然后将国有企业整体搬迁到高新技术开发区。

内控制度的优秀实践案例

内控制度的优秀实践案例内控制度的优秀实践案例导言内控制度是企业管理中的重要组成部分，它是一系列规章制度、流程和控制措施的集合，旨在确保企业运营的合规性、风险管理和业务流程的有效性。

在当今商业环境下，内控制度的建立与完善对企业的长期发展至关重要。

本文将针对内控制度的优秀实践案例，通过借鉴和分析这些案例，为读者提供更全面、深入和灵活的理解。

案例一：微软公司微软公司作为全球知名的科技巨头，其内控制度的优秀实践案例值得深入研究和借鉴。

微软公司积极构建与全球化业务相适应的内控制度体系，并将其作为企业战略的一部分。

优秀的内控制度实践使得微软公司能够快速适应新的市场机遇和挑战，同时保持高度的合规性。

微软公司的内控制度包括明确的目标和职责、透明的决策过程、有效的风险管理以及全员参与的内部控制文化。

通过这些措施，微软公司实现了高效运营、风险的有效管理以及业务流程的持续优化。

案例二：万科集团万科集团是中国房地产领域的领军企业，其内控制度实践案例凝聚了中国企业管理的精髓。

万科集团明确了内控制度的重要性，将其嵌入到企业文化和管理体系中。

该公司建立了完善的内部控制框架，确保项目的合规性和风险的有效管理。

在项目开发过程中，万科集团通过内控制度，实现了项目的及时、有序的推进，并且层层审核和评估，确保财务信息的可靠性和真实性。

万科集团的内控制度实践案例展示了中国企业在全球化竞争中的耐心和智慧。

个人观点和理解内控制度的优秀实践案例向我们展示了在不同行业、不同文化背景下，企业如何通过内部控制的规范和约束，实现高质量和高效率的运营。

我认为，优秀的内控制度不仅仅是一套规章制度的堆砌，更是企业管理和文化的体现。

一个好的内控制度应该注重预防和控制，同时也需要具备灵活性和适应性。

企业不应该过度追求控制的精细度，而应该在稳定中保持灵活性，在规范中实现创新，使内控制度能够与企业发展保持同步。

总结与回顾通过对微软公司和万科集团的内控制度优秀实践案例的研究，我们可以得出以下结论：1. 优秀的内控制度应该与企业战略相一致，成为企业长期发展的一部分。

继宝万之争后万科内部治理的改进案例分析

继宝万之争后万科内部治理的改进案例分析发布时间：2021-09-14T05:36:02.722Z 来源：《科技新时代》2021年6期作者：张子怡[导读] 董事人数为 11 人。

也就是说，万科董事不是由创始人提名，王石无法掌控董事会。

石河子大学经济与管理学院 832003摘要：2015年，万科内部管理层和宝能集团上演了一场控制权的争夺，在宝万之争结束之后，万科集团吸取教训，对公司章程方面的漏洞进行改进，本文主要介绍的就是在此之前的不足、改进以及今后可以修改的方向。

关键词：万科；公司治理；公司章程一、万科的公司章程存在缺陷（1）王石没有提名董事的权力根据万科公司章程，万科董事会成员全部由股东大会提名。

公司章程规定：万科董事由股东提名；万科的董事一届任期为三年；董事在任期届满前，股东大会不得无故解除其职务，虽然可以提议罢免,但需要股东大会的普通决议,即股东大会过半数表决权通过；董事任期届满，可连选连任。

同时，万科章程规定，董事人数为 11 人。

也就是说，万科董事不是由创始人提名，王石无法掌控董事会。

王石作为企业创始人，却没有提名董事的权力，无法掌握董事会，从而缺乏对公司的控制权。

同时，章程规定股东大会可以在董事任期届满前以普通决议将其罢免或更换。

因此，一旦并购主体取得足够多股权的支持，随时可以夺取公司控制权。

防止大股东侵占小股东利益，有时真正的含义其实是防止小股东侵占大股东利益。

中国证券市场有一个独立董事制度，其职责就是作为小股东的代表，在董事会里维护小股东的利益。

（2）股权没有A、B股之分万科的公司创始人，也就是王石，没有为自己保留公司的控制权。

根据《万科公司章程》第十五条和第四十七条，万科股东是同股同权，创始人没有一票否决权，没有保留创始人一票等于别人20票的权利，万科的股票没有A、B股之分。

（4）公司章程对于反并购的作用不仅微弱，甚至还起到了阻碍反并购策略实施的副作用万科章程中将定向增发规定为重大事项，比如若要实施“毒丸计划”，万科需在董事会层面审议通过修改现有公司章程的议案，再提交至股东大会进行审议，并需要 2/3 以上股东同意，此后，议案还需要经过证监会审批，程序复杂，万科实施“毒丸计划”计划的难度较高。

万科企业管理-案例分享1：万科黄金大奖精品

案例分享1：万科黄金大奖案例—5个月零15天20XX年10月8日，集团总裁签发：某公司于20XX年3月16日支付土地出让金，3月19日参加土地公开拍卖获取M项目。

M项目立项时即明确为加速项目，20XX 年9月1日实现开盘销售，开发周期为5个月零15天，项目首期推出312套，当天实现认购294套，销售情况良好。

经研究决定，授予某公司M项目“黄金大奖”。

重新定位迫不及待项目正式启动前，首先是组建团队，人员配备方面公司非常支持，李四当时表态，“你要谁尽管提，都满足”。

于是我说服原S项目“3+X”团队的原班人马来承担这项任务，这就保证了有一个成熟的核心团队。

原来这个项目在上报集团的《项目可行性研究报告》中定的开盘时间为20XX年11月份，实现销售面积为2万平方米，销售均价四千多----当时考虑的成本比较低，档次同C项目差不多。

在近一步的研究中，确定要做一个“现金流项目”。

因为集团20XX 年获取新项目的政策改为由现金流来决定，而当时L市场周边各项目销售非常旺盛，尤其是XX花园，每月频繁加推，量价齐升，及时将销售开盘时间提前到20XX年10月份，并加快了后续的推盘速度。

市场环境同时也发生了变化。

20XX年富士康项目正式启动，政府对周边的市政配套大大加强，预期未来的主要客户群体发生变化，来自深圳的富士康与上海的中芯国际的员工，他们的价格承受能力更强。

因此，我们发现最初的定位与市场的需求不合理，项目定位较低，几乎没什么利润而言。

除了借鉴还是借鉴20XX年3、4、5月份，整个市场出现了两房与三房单价倒挂的现象，即二房的价格远高于三房，且说明当时光谷的主力购房对总价敏感。

由此确定项目主要设计90平米以内的户型，既能符合国家政策又能实现较高利润。

首先，在确定卖场形象时，设计部提出，“天津B项目的销售卖场比较好，我们可以借鉴进来”。

因此在三月下旬我们组织去天津学习，回来后张三跟李四（某公司助理总经理）定下来了。

其次，在确定户型方面，最初我们是自己研究，后来与上海公司交流，获知上海“WW”刚做出来，它的研究用房也随即推出，我们又去参观学习，回来后对项目的客户群进行分析定位，根据当时市场销售情况分析，光谷作为一个新的开发区，众多高新产业园在光谷落户，因此势必带来新的移民人口，这自然成为光谷各项目的主力购房群体。

万科集团企业内部控制分析报告

万科集团企业内部控制分析报告班级：09特会本2班组员：陈雅云、高雨内部控制的含义一一一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整，保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。

基于对内部控制含义的理解，我们选择了万科集团作为这次我们分析的对象，这是一家发展势头良好，内部控制完善的上市公司，可以帮助我们更深刻的企业内部控制的实际含义。

万科企业股份有限公司，股票代码000002、200002，深圳证券交易所主板上市，公司成立于1984年5月，是国内首批上市的企业之一，总部位于深圳市盐田区大梅沙环梅路33号，业务范围主要为房地产开发及物业管理业务，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

截止2010年12月31日，公司总资产2156亿、2010年销售金额1082亿，销售面积898万平方米，业务覆盖了以珠三角、长三角、环渤海和中西部城市经济圈为重点的47个城市。

2011年度，万科集团参照财政部、中国证监会等五部委联合发布的《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制应用指引》、《企业内部控制评价指引》、深圳证券交易所《上市公司内部控制指引》等相关规定，坚持以风险导向为原则，结合本公司的经营管理实际状况，对公司的内部控制体系进行持续的改进及优化,以适应不断变化的外部环境及内部管理的要求。

该公司进一步加强了覆盖总部、各一线公司及各业务部门的三级自我评估体系建设，持续组织总部各专业部门及各一线公司对内控设计及执行情况进行系统的自我评价，评价内容涵盖内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等要素的具体要求，同时通过风险检查、内部审计、监事巡查等方式对公司内部控制的设计及运行的效率、效果进行独立评价，具体评价结果阐述如下：一内部环境1.治理结构该公司按照《公司法》、《证券法》等法律、行政法规、部门规章的要求，建立了规范的公司治理结构，制定了符合公司发展的各项规则和制度，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成了科学有效的职责分工和制衡机制。