项目管理 组织论
工程项目管理-2-项目管理组织
工程项目管理：项目管理组织叶苏东（博士、副教授）北京交通大学1工程项目组织3组织论的基本内容（１）组织论组织结构模式组织分工工作流程组织线性组织结构职能组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织论的基本内容（２）•组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。
•组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
•组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系．•工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
•在建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织都属于工作流程组织的范常见的组织结构形式•职能型组织结构•项目型组织结构•矩阵型组织结构•混合型组织结构5职能型组织结构在职能型组织结构中，人员按管理职能进行分组。
项目的实施是通过各个职能部门相互协作来完成，即把项目任务进行分解，由相应的职能部门（指定某些职员或不指定）来承担。
项目经理起协调作用（职能部门之间的协调）。
在职能型组织结构中，职能部门之间的协调通常是由高一层的经理来负责。
如果项目经理不是高一层的管理人员，通常没有足够的权力控制项目的进展。
7职能型组织结构总经理职能部门经理m 职能部门经理1职能部门经理2…职员项目成员…职员项目成员…职员项目成员…职能型组织结构的优点•组织结构层次清晰，结构分明，•可以充分利用公司的现有的管理体系和其他资源；人员使用灵活（可以没有固定项目成员），技术专家可以同时为不同的项目服务。
•参加项目的职员只专注自己的专业，同一部门的专业人员在一起，易于交流知识经验，有利于提高其专业技能；•该结构比较稳定，可以保持项目的连续性。
当有人员离开项目组时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础；项目结束后，不存在人员重新安置问题。
工程项目管理组织
2、项目经理与项目相关利益者的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益者关系图
3、项目经理与施工企业的关系
（二）项目经理的地位
1、是企业法人代表在项目上的全权代表人： 上下级关系———企业委托或授权； 经济合同关系——签订“项目管理目标责任书” 2、项目协调工作的纽带： 对外 对内 3、合同履约的负责人、信息集散中心； 4、施工项目责、权、利的主体。
更处理制度； 非专业类制度，如工程部会议制度、文件资料管理制度、检查和 考核制度。
五、项目经理（Construction
project manager)
（一）项目经理的作用 1、项目经理的定义 项目经理是指受企业法定代表人委托或授权，在建设 工程项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负责工 程项目施工的组织实施者，对建设工程项目施工全过 程、全面负责的项目管理。他是建设工程施工项目的 责任主体，是企业法人代表在建设工程项目上的委托 代理人。 项目经理责任制
... ...
经 营 科 甲项目经理 乙项目经理 丙项目经理 ... ...
计 划 科
技 术 科
预 算 科
供 应 科
设 备 科
人 事 科
财 务 科
济南奥体中心项目
四、项目经理部（Construction
施工经营生产管理的组织机构。
project management team)
项目经理在企业的支持下组建并领导，进行从开工到竣工全过程
（三）项目经理的职责、权限和利益划分
（资料来源：《建设工程项目管理规范》（GB／50326-2006））
（四）项目经理必备的素质与技能
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具
建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具1、组织论的基本内容(应分清组织结构模式、工作流程组织、项目组织结构图、项目结构图的不同)(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
组织：就是为了使系统达到它的特定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权利和责任制度而构成的一种人的组合体。
它有三层含义：目标是组织存在的前提；没有分工协作就不是组织；没有不同层次的权利和责任制就不能实现组织活动和组织目标。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图31-1)、线性组织结构(图31-2)和矩阵组织结构(图31-3)等。
●职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
优点：专家参入管理，提高管理效率。
缺点：多头领导，易造成职责不清。
●线性组织结构来自于军事组织系统（长官式）。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
优点：机构简单、权利集中、职责分明、决策迅速、隶属关系明确。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
●矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图31-3的X1)和横向(图31-3的Y1)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
优点：加强了横向联系，有较大的机动性，上下左右集权最优的结合，有利于解决复杂难题。
缺点：纵横向协调工作量大，易产生矛盾。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
在图31-1所示的职能组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B1、B2、B3都可以对C5和C6下达指令。
C5和C6有多个指令源。
在图31-2所示的线性组织结构中，A可以对B1、B2、B3下达指令；B2可以对C21、C22、C23下达指令；虽然B1和B3比C21、C22、C23高一个组织层次，但是，B1和B3并不是C21、C22、C23的直接上级，它们不允许对C21、C22、C23下达指令。
2024二建施工管理考点
2024二建施工管理考点一 项目管理和组织论1.建设工程项目管理的内涵2.全寿命周期3.项目参与各方的目标和任务4.施工总承包管理方的主要特征5.组织论的基本内容6.项目结构图、组织结构图和合同结构图、工作流程图的区别7.组织结构模式8.组织分工二 施工组织设计和目标动态控制1.施工组织设计的基本内容2.施工组织设计的分类和内容3.施工组织总设计的编制程序4.项目目标的动态控制5.动态控制方法的应用三 项目经理的任务和责任1.项目经理的条款规定2.项目经理的职责与权限四 风险管理、监理的工作任务和工作方法1.施工风险的类型2.施工风险管理3.相关的条例规定4.监理规划和监理实施细则五 建筑安装工程费用组成与计算1.建安费按费用构成要素划分2.建安费按造价形成划分3.相关计算公式六 工程定额和工程量清单计价1.按编制程序和用途分类2.三种定额的编制3.工程量清单计价的方法4.投标价的编制七 计量与支付1.工程计量2.价款的调整和确定3.索赔费用的计算4.结算与支付八 成本管理1.成本管理的任务与措施2.施工成本计划的类型3.“两算”对比4.赢得值法5.成本核算的方法6.成本分析7.成本分析和成本考核九 进度控制的目标和任务、进度计划的类型及作用1.总进度目标的内涵与论证2.建设工程项目进度计划系统3.施工进度计划的分类4.施工进度计划的作用十 施工进度计划的编制方法1.绘图规则2.时间参数的计算3.关键工作和关键线路的确定十一 施工进度控制的措施1.施工进度计划的检查与调整2.进度控制措施十二 施工质量控制和质量管理体系1.影响施工质量的“4M1E”因素2.施工质量控制的特点3.施工质量保证体系的内容4.施工企业质量管理体系十三 施工质量控制的内容1.施工质量控制的基本环节和一般方法2.施工准备的质量控制3.施工过程的质量控制4.质量验收合格规定十四 施工质量的事故处理和监督管理1.按事故造成损失的程度分类2.按事故责任分类3.按质量事故产生的原因分类4.质量事故的处理5.质量监督管理的制度6.施工质量监督管理的实施十五 职业健康安全、环境管理体系和施工安全生产管理1.施工职业健康安全与环境管理的要求2.管理体系的建立与运行3.施工安全生产管理制度体系的主要内容4.风险控制和安全隐患处理十六 安全事故处理与环境保护1.生产安全事故应急预案2.按生产安全事故造成的人员伤亡或直接经济损失分类3.生产安全事故的处理4.生产安全事故的法律责任5.施工现场文明施工的措施6.施工现场环境污染的处理十七 施工发承包模式1.几种发承包模式的特点2.施工总承包模式和施工总承包管理模式的对比3.招投标相关内容十八 施工合同与物资采购合同1.施工承包合同的主要内容2.承包人和分包人的主要责任和义务3.主要义务与保险。
工程项目的组织管理
3.工程项目管理组织的构成要素
相关概念:
管理层次 • 指从组织的最高管理者 到最基层的实际工作人 员的等级层次的数量
管理跨度 • 指一名上级管理人员所 直接管理的下级人数
管理部门 • 指组成整体的部分或单 位
管理职能 • 指管理过程中各项行为 的内容的概括
二、工程项目组织的设计原则
(二)建筑工程项目管理组织设置的原则： 1．目的性原则
项目式 职能式 矩阵式
• 适用：大中型、工期要求紧、要求 多工种密切配合的工程项目。
• 优点：简单、高效、易操作 • 缺点：易造成资源人员的重复配置
• 适用：小型简单项目 • 优点：职责单一、明确，关系简单，
便于协调 • 缺点：有多个指令源 • 适用：同时承担多个、大型复杂、
和对人工利用率要求高的项目 • 优点：两方面的管理统一、效率高 • 缺点：若两方面存在矛盾，则难以
协调
A
B1
B2
B3
...
C5
C6
...
职能组织结构
建筑工程项目管理组织
总监理 工程师
一标段 监理部
二标段 监理部
三标段 监理部
质进投 合 信 质进投 合 信质进投 合 信
量度资 同 息 量度资 同 息量度资 同 息
组组组 组 组 组组组 组 组组组组 组 组
线形组织结构
第三节 工程项目经理
一、项目经理的地位
第二章 工程项目的组织管理
• 主讲: • TEL :
• 本章学习目标 • 通过本章的学习，读者应能： • 1．理解和掌握工程项目组织的含义及特点
；
• 2．掌握工程项目组织的设计原则与程序与 步骤；
• 3．理解工程项目的组织形式？ • 4．理解和掌握项目经理的地位、作用及对
项目管理第二章组织论
项目管理第二章组织论前言及2.1组织论概述：本章要紧讲述组织论的差不多理论和要紧的组织工具。
1、组织论要解决的问题要紧是3___________、___________、___________。
2、要紧的组织工具：项目结构（2.6）、组织结构模式2.2、项目治理组织结构2.2、任务分工2.3 、治理职能分工2.4 、工作流程2.53、关于系统的明白得：把建设项目视作为一个系统，明显特点有3___________、___________、___________。
4、阻碍系统目标实现的要紧因素3___________、___________、___________。
5、组织论的重要结论是什么？组织论和工程项目治理的关系？6、操纵项目目标的要紧措施包括4___________、___________、___________、___________。
其中___________是最重要的措施。
例：1、投资操纵的措施（为实现某一确定的目标）1.1投资操纵的具体措施：a、投资操纵的组织措施建立健全监理组织，完善职责分工及有关制度，落实投资操纵的责任。
b、投资操纵的技术措施招标投标时期，协助确定合理标底及合同价；材料设备供应时期，通过质量价格比选，合理确定生产供应厂家；施工时期，通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费以及按合理工期组织施工，幸免不必要的赶工费。
c、投资操纵的经济措施除及时进行实际开支费用与打算费用的比较分析外，监理人员对原设计或施工方案提出合理化建议被采纳，由此产生的投资节约，可按监理合同规定予以其一定的奖励。
d、投资操纵的合同措施按合同条款支付工程，防止过早、过量的现金支付；全面履约，减少对方提出索赔的条件和机会；正确地处理索赔等。
2、质量操纵的措施2.1质量操纵的具体措施a、质量操纵的组织措施建立健全监理组织，完善职责分工及有关质量监督制度，落实质量操纵的责任。
b、质量操纵的技术措施材料设备供应时期，通过质量价格比选，正确选择生产供应厂家，并协助其完善质量保证体系；施工时期，严格事前、事中和事后的质量操纵措施。
第二章项目管理的组织理论
项目经理 办公室
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
控
组
组
组
组
组
制
组
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(2)
项目主任（Project Director） 项目经理（Project Manager)
/
投 资
进 度
质 量
合 同
信 息
组 织
成
控
控
管
管
协
本
制
制
理
理
调
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
施
施
施
工
工
工
甲
乙
丙
矩阵项目管理组织系统
业主
项目管理负责人
投资 进度 质量 合同 组织 信息 控制 控制 控制 管理 协调 管理
施
施 工
工 甲
现 场
施 工 乙
管 理
施 工
丙
协调各设计工种（各设计单位）
设
设
设
计
计
计
甲
乙
丙
第二章 项目管理的组织理论
项目管理班子的组织结构(1)
项目经理（Project Manager)
组织的重要性
第二章 项目管理的组织理论
国民经济学
企业经济学
组织论
建筑经济学 ...
建筑企业 企业控制论 ...
经营与管理学
项目管理学 ...
lZ201031组织论的基本内容
lZ201031组织论的基本内容lZ201030 掌握建设工程项目管理相关的组织理论及基本的组织工具lZ201031 组织论的基本内容(1)组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及工作流程组织，它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论学科。
(2)常用的组织结构模式包括职能组织结构(图1Z201031—1)、线性组织结构(图1Z201031—2)和矩阵组织结构(图1Z201031—3)等。
职能组织结构是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
线性组织结构来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只有一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个大的组织系统中，由于线性组织系统的指令路径过长，会造成组织系统运行的困难。
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式。
矩阵组织结构设纵向(图1Z201031—3的Xi)和横向(图1Z201031-3的Yi)两种不同类型的工作部门，在矩阵组织结构中，指令来自于纵向和横向工作部门，因此其指令源有两个。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
这几种常用的组织结构模式都可以在企业管理和项目管理中运用。
例题：线性组织机构的特点包括( )。
A．指令源有两个B．适用于大的系统C．有多个以上的指令源D．单一的指令源E．在大的组织系统中，指令路径有时过长答案：DE。
(3)组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门)之间的指令关系。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。
组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。
(4)而工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态关系。
在一个建设工程项目实施过程中，其管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程组织都属于工作流程组织的范畴。
例题：以下关于组织的论述错误的是( )。
(完整版)工程项目管理组织机构
1、住宅楼工程总体施工程序
屋面
基础
施 工 准 备
结构施 工
水电预留预埋
标注预 埋 标 志
内
环
外
装
修
境
水电安装
2. 土建 基础 工程 主要 工艺 流程
基坑开挖的一般程序：测量放线→切线分层开挖→排降水→修坡→整 平→留足预留土层等。相邻基坑开挖时应遵循先深后浅或同时进行的 施工程序，挖土应自上而下水平分段分层进行，边挖边检查坑底宽度
项目经理、项目副经理 项目总工程师
铁二院技术支持组
设计总体部
运营研究
总包管理部 设计监理部 勘察管理部 对外协调部
综合总体
线路总体
土建总体
车辆与车辆 段总பைடு நூலகம் 弱电总体
设备总体
建筑与规划 总体 系统安全与 工程保险
外包设计单 位
计划管理组 费用合同组 信息管理组 对进度、投资负责
综合管理组
对
质
责
量 技
度上运行困难
15
3、矩阵式组织结构
项目组织机构与职能部门共同对 项目进行管理，既发挥职能部门 的纵向优势，有发挥项目组织的 横向优势。
16
矩阵型组织结构案例一
总经理
大项目经理 研究与开发部 生产部
营销部
4
A项目经理
2
B项目经理
1
C项目经理
3
2
1
4
1
1
17
财务部
1 1 3
人事部
1 1 1
铁二院院外资深专家顾问组目部
组织结图
项目结构图 合同结构图 组织管理结构模式图
项目结构图
采用WBS工作分解结构模式进行分解 用短直线表示工作之间的上下层关系 从大到小进行分解 分解到工作可以进行管理为止
2012年二级建造师考试重点
第一章施工管理◆施工管理分为项目管理、组织论、风险管理、建设工程监理和施工企业管理五个学科。
◆组织论是管理学的母学科，动态控制原理是项目目标控制的基本方法论。
◆项目管理的核心任务是项目的目标控制。
◆建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成（实施期），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标，设计和监理也是投资目标）、进度目标和质量目标得以实现。
◆项目决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
◆由于参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此形成了不同类型的项目管理，业主方是项目生产过程的总集成者，也是总组织者，所以业主方的项目管理是管理的核心。
◆按工作性质和组织特征可以将项目管理划分为：业主方（投资、开发、咨询、监理）、设计方、施工方（施工总承包方、施工总承包管理方、分包施工方）、供货方、建设项目工程总承包方（EPC，集设计、施工、采购于一身）的项目管理。
◆业主方项目管理的目标包括项目的投资目标（项目的总投资目标）、进度目标（项目动用的时间目标，也即交付使用的时间目标）和质量目标（不仅包括施工质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量、和影响项目运行或运营的环境质量等）。
◆项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，他们之间的关系式对立统一的关系◆建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。
项目的实施阶段包括设计前的准备阶段（编制设计任务书）、设计阶段（初步设计、技术设计、施工图设计）、施工阶段（施工）、动用前准备阶段（施工的一部分、竣工验收）和保修期（动用开始到保修结束）。
◆因招标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此不得单独列为招投标阶段。
◆业主方的项目管理涉及项目实施阶段的全过程，分别为安全管理（是项目管理中最重要的任务）、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织与协调。
组织论与工程项目管理的关系
组织论与工程项目管理的关系
组织论和工程项目管理是紧密相关的两个领域。
组织论研究的是组织的结构、行为和变革，而工程项目管理则是针对工程项目的计划、执行和控制。
这两个领域都是为了提高组织的效率、效益和竞争力而存在的。
在工程项目管理中，组织论的理论和实践可以被应用于项目的组织结构、团队建设、决策过程、沟通和协作等方面。
同时，工程项目管理也会对组织的结构和变革产生影响，例如在工程项目实施过程中，可能需要调整组织结构、分配资源和改变管理方式，从而提高项目成功的可能性。
因此，组织论和工程项目管理密切相关，二者的结合可以帮助组织更加有效地管理工程项目，实现组织和项目的双重成功。
- 1 -。
工程项目管理第二章
1.请分析组织论和工程项目管理的关系。
组织论是一门学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工和工作流程。
它是与项目管理学相关的一门非常重要的基础理论。
其中组织结构模式分为职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构。
组织分工分为工作任务分工和管理职能分工。
组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括：项目结构图；组织结构图；工作任务分工表；管理职能分工表；工作流程图等。
工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。
工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。
2.请分析项目结构图、组织结构图、和合同结构图的区别。
项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图(OBS图)，或称项目管理组织结构图。
项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。
合同结构图反映业主方和项目各参与方之间，以及项目各参与方之间的合同关系。
通过合同结构图可以非常清晰地了解一个项目有哪些或将有哪些合同，以及了解项目各参入方的合同组织关系。
3.请分析职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构的特点。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
一级建造师项目管理知识点：组织论的基本内容及工具
一级建造师项目管理知识点：组织论的基本内容及工具
一、组织论的基本内容
1.组织论的基本内容的分类
组织论的基本内容的分类如图12所示。
组织结构模式反映的是一个组织系统中各子系统之间或各元素(各工作部门或各管理人员)之间的指令关系。
指令关系指的是哪一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令，是一种相对静态的组织关系。
3.组织分工
组织分工反映的是一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工，是一种相对静态的组织关系。
4.工作流程组织
工作流程组织可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，是一种动态的组织关系。
二、组织工具
1.项目结构图
项目结构图加图1-3所示。
2.组织结构图
组织结构图如图14所示。
3.合同结构图
合同结构图如图1-5所示。
2工程项目管理相关的组织理论及基本组织工具
（四）职能型组织结构的缺点
⑴项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。⑵项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。⑶对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。⑷不利于不同职能部门团队成员之间的交流。⑸项目的发展空间容易受到限制。
二、职能型
二、职能型组织结构
总经理
营销部
生产部
研究与开发部
财务部
人事部
项目组A
项目组B
项目组C
职能型组织结构案例1
工程部
施工管理组
组长： 副组长： 组员：
设备材料采购组
人力资源部副总裁法律部副来自裁项目副总裁工程部副总裁
制造部副总裁
后勤部副总裁
项目管理经理
系统工程经理
电子工程经理
软件工程经理
机械工程经理
技术文件记录经理
（二）矩阵型组织结构的适用范围
适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。
（四）直线型组织结构的缺点
199-习题作业-第二章 项目管理的组织理论 习题
第二章 项目管理的组织理论客观题（共64题）一、第201讲 如何理解《组织论》是《工程项目管理》的母学科？（4）判断题：201-1组织论是项目管理学的母学科。
对201-2控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中管理措施是最重要的措施。
错单选题：201-3 组织论认为，( )是目标能否实现的决定性因素。
CA．沟通 B．协调C．组织 D．战略201-4 如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其( )方面存在的问题。
DA．技术 B．合同C．经济 D．组织二、第202讲《组织论》作为一门学科，其主要研究对象什么？（4）单选题：202-1.组织论主要研究系统的组织结构模式和组织分工，以及( )。
AA．工作流程组织 B．工作职责组织C．技术流程组织 D．技术职责组织多选题：202-2 组织论是与项目管理学相关的一门重要的基础理论学科，其主要是研究系统的( )等。
A、D、EA．工作流程组织 B．技术流程组织C．组织目标 D．组织分工E．组织结构模式202-3项目管理基本的组织工具有( )。
B、C、D、EA．责权利关系图 B．组织结构图C．任务分工表 D．管理职能分工表E．工作流程图202-4. 组织论的组织工具，除了项目结构图、组织结构图，还包括（）。
A、C、D A．工作流程图 B．合同结构图C．任务分工表 D．职能分工表三、第203讲 组织结构与组织结构模式（17）判断题：203-1在组织结构图中，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
对203-2在职能组织结构中，每一个职能部门只能对其直接领导的下属工作部门下达工作指令。
错203-3在矩阵组织结构中，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
对单选题：203-4反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是( )。
AA．组织结构图 B．职能分工表C．项目合同图 D．工作流程图203-5反映业主方和项目各参与方之间的合同关系可以用( )。
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2、项目管理的组织理论
前言及2.1组织论概述：本章主要讲述组织论的基本理论和主要的组织工具。
1、组织论要解决的问题主要是3___________、___________、___________。
2、主要的组织工具：项目结构（2.6）、组织结构模式2.2、项目管理组织结构2.2、任务分工2.3 、管理职能分工2.4 、工作流程2.5
3、对于系统的理解：把建设项目视作为一个系统，明显特征有3___________、___________、___________。
4、影响系统目标实现的主要因素3___________、___________、___________。
5、组织论的重要结论是什么？组织论和工程项目管理的关系？
6、控制项目目标的主要措施包括4___________、___________、___________、___________。
其中___________是最重要的措施。
例：1、投资控制的措施（为实现某一确定的目标）
1.1投资控制的具体措施：
a、投资控制的组织措施
建立健全监理组织，完善职责分工及有关制度，落实投资控制的责任。
b、投资控制的技术措施
招标投标阶段，协助确定合理标底及合同价；
材料设备供应阶段，通过质量价格比选，合理确定生产供应厂家；
施工阶段，通过审核施工组织设计和施工方案，合理开支施工措施费以及按合理工期组织施工，避免不必要的赶工费。
c、投资控制的经济措施
除及时进行实际开支费用与计划费用的比较分析外，监理人员对原设计或施工方案提出合理化建议被采用，由此产生的投资节约，可按监理合同规定予以其一定的奖励。
d、投资控制的合同措施
按合同条款支付工程，防止过早、过量的现金支付；全面履约，减少对方提出索赔的条件和机会；正确地处理索赔等。
2、质量控制的措施
2.1质量控制的具体措施
a、质量控制的组织措施
建立健全监理组织，完善职责分工及有关质量监督制度，落实质量控制的责任。
b、质量控制的技术措施
材料设备供应阶段，通过质量价格比选，正确选择生产供应厂家，并协助其完善质量保证体系；
施工阶段，严格事前、事中和事后的质量控制措施。
c、质量控制的经济措施及合同措施
严格质检和验收，不符合合同规定质量要求的工程项目拒付工程款；达到质量优良者，支付质量补偿金或奖金等。
3、进度控制的措施
3.1进度控制的具体措施
a、进度控制的组织措施
落实进度控制的责任，建立进度控制协调制度。
b、进度控制的技术措施
建立多级网络计划和施工作业计划体系；增加同时作业的施工面；采用高效能的施工机械设备；采用施工新工艺、新技术，缩短工艺过程间和工序间的技术间歇时间。
c、进度控制的经济措施
对工期提前者实行奖励；对应急工程实行较高的计件单价；确保资金的及时供应等；
d、进度控制的合同措施
按合同要求及时协调有关各方的进度，以确保项目形象进度。
7、组织论的研究内容：图2-2
2.2组织结构模式：
1、组织论的三个重要组织工具___________、___________、___________。
三图区别表2-1.
2、职能制结构：人员分为两类：一是以子项目为对象直线指挥部门和人员，二是以质量、投资、进度控制目标为对象的职能部门和人员。
适用于大、中型建设工程。
优点：加强了项目目标控制的职能化分工，能够发挥职能机构的专业管理作用，提高管理效率。
缺点：多头指令，如果指令相互矛盾，人员无所适从。
2.3直线组织结构：
优点：组织机构简单，权力集中，命令统一，职责分明，决策迅速，隶属关系明确，确保工作指令的唯一性。
缺点：1、实行没有职能部门的“个人管理”，要求管理者有较高较全面的知识技能，2、指令路径长，在一定程度上影响运行。
2.4矩阵组织结构：纵横两套管理系统，适合大型项目。
优点：加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，集权与分权结合，有利于解决复杂难题，有利于人员业务能力培养，
缺点：纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。
可以采用以横向或纵向一方为主，避免指令矛盾，减轻协调工作量。
2.3管理任务分工：表示方式
2.4管理职能分工：表示方式（职能分工表：表2-7，表2-9
分析：管理任务分工、管理职能分工的意义
2.5工作流程组织
工作流程图：表示、绘制方法：（光明路监理规划P30、监理大纲1 P129）
2.6工程项目结构
1、项目分解：项目结构图
2、项目编码：制定通用规则：
采用十二位阿拉伯数字表示（我省补充项目以十一位数字表示）。
一至九位为统一，其中，一、二位为工程分类顺序码（计价规范称附录顺序码），三、四位为专业工程顺序码，五、六位为分部工程顺序码，七、八、九位为分项工程项目名称顺序码。
十至十二位（或十一位）为清单项目名称顺序码。
例如：010302001表示附录A建筑工程的第三章砌筑工程第二节砖砌体分部的实心砖墙。
分析：项目结构图与合同结构图：P22图2-4与P43图2-19比较。