卓有成效的管理者
卓有成效的管理者-德鲁克管理
事情。
卓有成效是一种修养，而且和所有的修养一样，卓有 成效是可以学习、也是必须学会的。
一、管理者必须卓有成效
6. 卓有成效管理者的五个习惯
掌 握 自 己 的 时 间 注重贡献
着 眼 明 日
二、我能贡献什么
1. 什么是贡献？如何理解“贡献”
注重贡献就是注重成果，而不是“做”本身。
贡献的侧重点在于“挖掘尚未挖掘的潜力”。 重视贡献，就是重视有效性。对贡献的承诺，
一、管理者必须卓有成效
1. 谁是管理者？
是指在组织里凭借自己的职位和知识，对组
织负有贡献的责任，进而能够实质地影响组织的 经营能力和达成的成果的所有经理人员、专业人 员和知识工作者。
一、管理者必须卓有成效
延伸阅读：
1999年，《21世纪的管理挑战》出版。20世纪的企业最有价值
的资产是它的生产设备。21世纪组织机构（不论是商业机构还是非 商业机构）最宝贵的资产，将是它们的知识工作者和知识工作者的
一、管理者必须卓有成效
3. 管理者必须卓有成效
管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但
管理者却完全可以管理好自己。
实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事与
下属，那几乎是不可能的事。 管理工作在很大程度上是要身体力行的。 如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，
就会给其他人树立错误的榜样。
而且要问：
在公司里谁应该知道我想要贡献什么？ 我正在做什么？ 我该用什么方式表达，才能让别人理解和运用，使别人也 成为更有效的管理者？
在一个组织里，自认为有管理天赋的管理者，往往没有良
好的人际关系。而在自己的工作上和人际关系上都比较重
视贡献的管理者，往往都有良好的人际关系，他们的工作
卓有成效的管理者 书五项修炼
卓有成效的管理者书五项修炼
1. 与人有效沟通
卓有成效的管理者必须擅长与员工、上级和客户进行有效沟通。
良好的沟通技巧能增进相互理解、化解矛盾、传达期望,是管理的基础。
2. 持续学习成长
管理者要保持学习的渴望,不断更新知识技能。
管理理论、行业动态、新工具等都需要跟上。
同时也要从实践中总结经验教训,促进个人成长。
3. 洞悉大局思维
管理者需要具备宏观视野和战略眼光,能看清大趋势、把握重点,制定符合公司发展的决策。
同时也要关注细节,将方针目标落实到实处。
4. 培养高绩效团队
管理者的核心职责是带领团队完成目标。
他们要能识别并发挥每个人的长处,营造积极向上的工作氛围,培养团队凝聚力和战斗力。
5. 塑造领导风范
优秀管理者需要以身作则,用行为赢得员工的尊重和信任。
展现出远见卓识、公正诚信、果断稳健等领导风范,成为员工的楷模和榜样。
以上五点是我根据题目概括的卓有成效管理者应该修炼的核心能力,但具体内容因人因情况而异。
希望这个总结对你有所启发。
卓有成效管理者(德鲁克)
11 11
管理者必须面对的现实
每一位管理者都要面对的现实是，一方面要求他们具有有效性， 一方面却又使他们很难达成有效性。 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在 浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
15 15
对有效性的认识
我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域 具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。
考虑到组织的需要，有效性应该受到优先的重视。
有效性也是管理者达成目标和绩效的必要手段，因此更应该受到 高度优先的重视。
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卓有成效可以学会吗
有效的管理者知道他们的时间用在什么地方 有效的管理者重视对外界的贡献 有效的管理者善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同 事的长处和下属的长处。他们还善于抓住有利形势，做他们想做 的事 有效的管理者集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域 中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。他们会按照工 作的轻重缓急设定优先次序，而且坚守优先次序
识人之所长，用人之所长。 有效的管理者从来不问“他能跟我合得来吗”他们问的是“他贡献了 什么”；他们从来不问：“他不能做什么”他们问的是“他能做什 么”。所以在用人时，他们用的都是在某一方面有所长的人，而不是 在各方面都过得去的人。
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要用人所长
有效的管理者并不是不知道人有缺点。 他了解他自己的任务，在于如何使某人充分发挥
有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是 成果
他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作， 才有可能产生效益 智力、想象力及知识，都是我们重要的资源，但是资源本身是有 一定局限性的，只有通过管理者卓有成效的工作，才能将这些资 源转化为成果
卓有成效的管理者原版
卓有成效的管理者原版摘要：一、引言：管理者的重要性二、卓有成效管理者的特征1.明确目标与愿景2.有效沟通与协调3.善于决策与执行4.激发团队成员潜力5.持续学习与自我提升三、如何成为卓有成效的管理者1.培养领导力2.提升沟通能力3.加强团队建设4.创新与变革5.持续学习与发展四、结论：总结卓有成效管理者的价值正文：在当今社会，无论是企业、政府部门还是非营利组织，管理者都是核心力量。
他们承担着组织发展、团队建设和业绩提升的重任。
卓有成效的管理者不仅具备丰富的经验和专业知识，还具备一系列优秀的品质和能力。
本文将从管理者的重要性、卓有成效管理者的特征以及如何成为卓有成效的管理者三个方面展开讨论。
首先，我们要认识到管理者的重要性。
一个优秀的管理者能够带领团队克服困难，实现目标。
他们具有远见卓识，能够为企业或组织制定合适的发展战略。
同时，他们还能够充分调动团队成员的积极性，激发潜力，形成强大的凝聚力。
其次，卓有成效的管理者具备以下五个特征：1.明确目标与愿景：优秀的管理者能够明确组织的发展目标，并将其转化为具体的可执行计划。
他们具备强烈的使命感和责任感，坚定地朝着目标迈进。
2.有效沟通与协调：管理者需要具备出色的沟通能力，能够与团队成员、上级和合作伙伴建立良好的沟通渠道。
他们擅长协调各方资源，形成合力，以实现组织目标。
3.善于决策与执行：管理者应具备敏锐的洞察力和果断的决策能力。
他们能够迅速分析问题，制定解决方案，并坚定地执行，以实现组织目标。
4.激发团队成员潜力：优秀的管理者关注团队成员的成长和发展，他们善于发现和挖掘团队成员的潜力，并提供培养和发展的机会。
5.持续学习与自我提升：卓有成效的管理者具备强烈的学习意识，能够不断吸收新知识、新技能，以提升自身的综合素质。
他们勇于自我反省，不断优化管理方法，以适应不断变化的环境。
最后，如何成为卓有成效的管理者？以下五个方面值得关注：1.培养领导力：领导力是管理者的核心竞争力。
《卓有成效的管理者》读后感10篇
《卓有成效的管理者》读后感10篇《卓有成效的管理者》读后感1掌握自己的时间时间无疑是最稀缺的资源，管理者通过记录时间、管理时间、统一安排时间来提升效率。
有效的管理者必须要对自己的时间进行记录和分析诊断，消除那些浪费时间的活动，把可以自由支配的时间集中起来统一管理，去做一些关键的事。
其实这个说法看似简单，却非常重要，各级管理者都会存在浪费时间的现象，自己却不明了，照此改进会受益良多。
注重贡献管理者必须有所贡献，那么要贡献什么呢？贡献的绩效包括直接的成果、强化组织的价值、人才的开发培养。
如何做出贡献呢？德鲁克提出了三条建议：1、让专业人员的工作更有成效，2、要建立正确的人际关系，3、组织有效的会议。
只有重视贡献，才能掌握工作的关联性，打造一支有效的团队。
用人所长很多有雄才大略的人缺点也非常突出，有些平庸的人倒“样样皆通”，要敢于使用有特长的人，着眼于他们的长处。
美国内战时期，林肯大胆启用好酒贪杯的格兰特，正是看重了格兰特身上运筹帷幄决胜千里的能力。
最终，一改北方军队被动的局面，取得胜利。
其中德鲁克又重点提到了如何管理上司，利用上司所长来成就自己。
要事优先集中精力去做大事，是管理者必须具备的素养，然而这并不容易。
能够识别哪些事情是关键重要的，把这些事情放在首要位置，一次只做一件事。
人的时间和精力都是有限的，管理者要学会取舍，要摆脱自己的过去和习惯，不能把时间消耗在自己喜欢的事上，可能这些事并不产生更大价值。
要面向机会，面向未来去把精力花在有价值的事上。
能够控制时间，识别重点，管理才会有成效。
有效决策在管理者繁多的任务里，决策是非常重要而特有的一项，决策关乎一个组织的未来。
要做到有效决策，首先要弄清事物的本质，只有认清事实，才能做出正确判断；其次要确定目标及其边界条件，要知道决策的目标是什么，达成的条件有哪些，如果不具备这些条件，目标也将无法实现；除此之外，还要考虑解决问题的方案，这些方案要能够实施，在执行过程中要重视反馈，确保不偏离决策的目标。
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者卓有成效的管理者管理者无疑是一个组织中最重要的角色之一。
一个好的管理者可以为组织带来巨大的价值，他能够带领员工们迈向成功，使企业实现自己的目标。
那么，什么是卓有成效的管理者呢？卓有成效的管理者是那些能够在持续不断地尝试创新的同时，仍然能够比绝大多数人更优秀地达成组织目标的管理者。
在这篇文章中，我们将深入探讨卓有成效的管理者都拥有哪些特质。
1. 阐明目标卓有成效的管理者最重要的任务之一是确保所有人都清晰了解组织目标。
这意味着管理者需要能够在团队中传达目标，并激发团队成员的热情和努力来实现这些目标。
除此之外，管理者还需要能够为组织设定明确的目标，并保证这些目标和组织的短期和长期目标密切相关。
2. 有效的沟通技巧卓有成效的管理者需要展现出高水平的沟通技巧。
他们需要善于与不同背景、不同意见的人打交道，以创造出一个良好的工作氛围。
管理者也需要能够在必要时做出艰难的决策，并且能够清晰地传达这些决策对组织的影响。
3. 勇气和坚定一个卓有成效的管理者需要拥有勇气和坚定的品质。
当管理者面临困难时，他们需要能够保持冷静，寻找解决方法。
同时，管理者也需要能够处理一系列风险和不确定性，使团队成员们始终保持积极。
4. 授权和激励员工一个卓有成效的管理者需要能够授权和激励员工。
通过授权，管理者能够让员工为组织带来更多贡献。
同时，管理者也需要学会激励员工，以使他们的工作成为一个意义深远的经历。
5. 快速处理问题卓有成效的管理者需要很快地处理各种问题。
他们需要能够决策，设定具体行动方案，同时也需要能够处理紧急情况。
此外，管理者们还应该善于规划，将无法预见的风险因素纳入考虑范围之内。
6. 开放心态管理者需要在很多次工作会议中表现出开放心态。
他们需要听取队员的建议和想法，以便更好地指导团队走向成功。
此外，管理者也需要积极地探索新的机会，提高团队获得成果的几率。
结语在短短的文章里，我们讨论了卓有成效的管理者应该拥有哪些特质。
卓有成效管理者(德鲁克)
4
心智决定视野， 视野决定格局，
格局决定命运，
3.长处：用人之长，纳人之短。
企业绝不是改造人的工厂，它是发挥人长处的地方，唯有如此，企业才有竞争优 势。 4.优先：要事优先 把卓越的人才与最大的机会相结合，才是效益最大化的保证。将资源集中在优先 的项目上，而不是受制于压力。 5.决策：决策没有标准答案，有的只是一堆问对的问题。永远没有最好的决策， 有的只是最适当的决策。决策是动态的，而不是静态的，所以要牢记决策后的决 策是什么。
知识工作者的工作动力，取决于他是否能有所 成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做 好工作和做出贡献的热情就会消退，他将成为 朝九晚五在办公室消磨时间的人。 所谓知识工作者的生产力，就是“做好该做的 事情”的能力，也就是有效性。
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谁是管理者
在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识， 对该组织负有贡献的责任，因而能实质性的影响该组织的经营能力 及达成的成果，那么他就是一位管理者。 管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做 出贡献的责任。 他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。 但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和 贡献。 管理者的工作性质：计划、组织、整合、激励和考核。 不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。
企业内部的“管理”真相，就是使命、责 任与实践三者的结合。
卓有成效的管理者
为何要卓有成效
1 工作形式旳变化。
最初旳体工作机构颇有规模
2 目前竞争剧烈，对于工作效率问题不能采用想当然和视而不见 旳态度。
3 知识工作者旳工作动力取决于他旳工作效益，取决于在工作中是 否能有成就。
2024/10/2
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
管理者在卓有成效方面旳自我提升能够使组织旳目旳与个人旳需求 很好地结合起来。想充分发挥自己及其别人优点旳管理者，一定要使组 织旳绩效与个人旳成就协调起来。他要设法让自己旳知识成为增进原因， 帮助机构抓住机遇并取得成功。经过强调贡献，他能够使本身旳价值转 化为组织旳成果。
知识工作者还需要机会、需要成就、需要实现、
怎样做到卓有成效？
1、统计好时间旳使用情况，分析时间统计，及时消除不必要旳时间挥霍， 还需要管理者采用某些行动。 2、管理者应把眼光集中在贡献上：由技术进入观念；由机械性工作进入 到分析性措施；由效率进入到成果。应该对自己提出更高旳要求；应该想 到自己旳目旳及组织旳目旳 ；应该进而关切个人及组织旳价值。
一种平静无波旳工厂，必是管理上了轨道。假如一种工厂常是高潮迭 现，在参观者看来忙得不可开交，就必是管理不善。管理好旳工厂， 总是单调无味，没有任何刺激感人旳事件。那是因为但凡可能发生旳 危机都早已预见，且已将处理方法变成例行工作了。
同一种危机假如反复出现，往往是疏忽和懒散造成旳。
砍掉挥霍时间旳活动
有效旳决策
Effective Decisions
个人看法与决策旳关系 / 背面意见旳利用 /
决策与电脑分析之间旳关系
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个人看法与决策旳关系 背面意见旳利用 决策和电脑之间旳关系
Six 有效旳决策 Five 决策旳要素
Four 要事优先
卓有成效管理者(德鲁克)
1
现代管理学大师中的大师——德鲁克 1954年，德鲁克首次 提出“管理学”概念 被西方学界尊为“大 师中的大师”！
2
永远的管理大师——德鲁克
无论是第五项修炼的倡导者 彼得.圣吉，市场营销之父菲利浦. 科特勒，领导力大师约翰.科特，还是英特尔公司总裁安迪.格鲁 夫，微软董事长比尔.盖茨，通用电气公司CEO杰克.韦尔 奇……
➢ 如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不久就要穷 于应付了。
➢ 也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在
浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了
12
管理者必须面对的四类现实难题
➢ 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己 ➢ 管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来
以上这些大家耳熟能详的人物，在管理思想和管理实践方面都 受到了彼得.德鲁克的启发和影响。德鲁克先生被称为大师中的 大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，目标管理的创建者， 他在市场、创新、变革、战略、知识管理、21世纪管理者的挑 战等方面的真知灼见，也让诸多管理大师和成功企业家从中受 益。
3
经营企业就是创造顾客
➢ 唯有重新定义市场、定位公司、定位产品、定位客户、创造顾客，才 是“拟定的目标，发展策略，集中资源，采取行动”的根本之道。这 更是建立一套“共同价值观”的实务过程——明确、简单、清晰、具 体可操作的一套经营理论。
➢ 一切的利润都发生在企业之外，就是用户的满意、顾客的满足，才是 企业存在的真谛。
➢ 经营企业唯一正确而有效的定义，就是创造顾客。 ➢ 产品、服务、技术的创新，流程管理的创新，社会变革的创新，这些
唯有左手管理，右手领导，左右开弓，才 是组织之道，才是正途。
彼得德鲁克卓有成效的管理者经典精要
人才管理和培养
未来管理将更加注重人 才的培养和管理。企业 需要建立完善的人才管 理体系，激发员工的创 造力和潜力，提高员工
的幸福感和归属感。
跨界合作和创新
未来管理需要更加注重 跨界合作和创新。企业 需要与其他产业、组织 和个人进行合作，共同 创造价值，推动创新和
发展。
THANKS
谢谢
自我控制
德鲁克强调员工的自我控制和自我管理，认为这是实现组织目标和个人成长的重要手段。他提倡为员 工提供足够的资源和支持，使他们能够自主地完成工作任务。
创新和企业家精神
创新
德鲁克认为创新是企业持续发展的关键 。他提倡不断寻求新的想法、新的产品 、新的服务和新的市场机会，并鼓励员 工勇于尝试和承担风险。
彼得德鲁克卓有成效的管理者 经典精要
目录
CONTENTS
• 引言 • 卓有成效的管理者的特征 • 如何成为卓有成效的管理者 • 德鲁克的其他管理思想 • 结论
01
CHAPTER
引言
德鲁克的生平和背景
德鲁克出生于奥地利维也纳， 成长于德国，后移民美国。
德鲁克在纽约大学商学院任教 多年，是现代管理学之父，被 誉为“大师中的大师”。
一个管理者应该清楚自己的价值观和 人生目标，并将其融入到工作中。这 样可以帮助他们更好地做出决策，并 带领团队朝着共同的目标前进。
了解自己的优势和劣势
总结词
了解自己的优势和劣势是提高管理效 率的关键。
详细描述
管理者需要对自己有深入的了解，包 括自己的长处、短处、喜好和个性。 这样可以帮助他们更好地发挥自己的 优势，同时改进自己的不足。
不断学习和改进
总结词
不断学习和改进是成为卓有成效的管理者的持续动力。
卓有成效的管理者-彼得德鲁克
信息不畅
最后一项浪费时间的主要因素是信息不畅。 一家大型医院的行政主管多年来一直付医生们的电话而苦恼。医 生们打电话给他，要求他为需要住院的病人找个床位。他们从住 院部了解到的情况是没有空床了，但这位行政主管几乎每次都能 找到几张空床。原因是，在病人出院时，住院部没有立刻接到通 知。当然，病房的护士知道病人出院了，办理出院结帐手续的出 纳台也知道。但是，住院部是在每天清晨5点了解床位情况的，而 大多数病人都是在上午医生查房后才出院的。其实不需要什么天 才就能解决这个问题，只要病房的护士把出纳台的出院通知单再 给住院部一份就可以了。
信息不畅：深度思考
– 我在完成我的工作上有得到我所需要的信息或数据吗？
– 我确知我需要什么信息或数据吗？ – 我们的困扰有多少是来自于〝信息的不对称〞甚至于 是资源的不对称？ – 我们的组织是否拥有一套「信息交流」的流程？或是 关于重大事务的「决策流程」？
找出可以自由支配的时间，并把它们整合在一起
– 那些活动可以由別人完成，以产生同样的其至更好的效果？我可 以将这些活动移交给谁？技術手段能帮我节约跟踪委托给別人活 动的时间吗？ – 如果你不是某一方面的专家，就永远也不要去试图成为专家。
把活动委托出去
– 加強授权，避免事必躬亲
– 不断地思考那些事是可以透过有效的授权来完 成的 – 你必须授权，授不了就表示你要学习授权技巧， 没人可授就表示你要培养人才
管理者面对的现实
基本的问题: 管理者所面对的现实。
管理者有四项几乎无法控制的现实难题。每一项现实难题都向他施加压 力，使他难以取得成果和绩效。
1. 管理者的时间往往属于別人。
2. 〝不断出现的事情〞往往迫使管理者忙干〝日常运作〞。 3. 只有当別人利用管理者的贡献时，管理者才是卓有成效的。 4. 最后，管理者身在一个组织里。他只能通过一副厚厚的〝变形眼 镜〞观察外面的世界，甚至根本观察不到。
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者卓有成效的管理者是指那些能够有效地组织和激励团队，达成既定目标的领导者。
他们具备卓越的领导能力、组织能力和沟通能力，能够驾驭团队中的各种资源，迅速应对复杂的情况，并取得显著的成就。
一、领导能力卓有成效的管理者首先具备出色的领导能力。
他们能够带领团队成员共同追求目标，指导和激励他们充分发挥自己的潜力。
在领导团队时，他们注重激发员工的积极性和创造性，并鼓励员工相互合作，形成高效的工作氛围。
他们明确目标，制定清晰的计划，并以身作则，为团队树立良好的榜样。
二、组织能力卓有成效的管理者还需要具备出色的组织能力。
他们能够合理安排和分配团队成员的工作任务，根据团队成员的能力和特长，将工作分配给最适合的人员。
同时，他们懂得协调各种资源，确保团队所需的物资、设备和人力资源得到充分调配和利用。
在工作过程中，他们注重团队成员之间的协作和配合，建立有效的沟通渠道，促进信息的流通和共享。
三、沟通能力卓有成效的管理者必须具备良好的沟通能力。
他们能够与团队成员进行有效的沟通，了解他们的需求和困难，并提供必要的支持和帮助。
他们善于倾听，并能够清晰地表达自己的想法和意见。
在与上级和其他部门的沟通中，他们能够清楚地传达信息、阐明观点，并与他人达成共识。
通过良好的沟通，他们能够协调各方的关系，促进工作的顺利进行。
四、灵活应变能力卓有成效的管理者需要具备极强的灵活应变能力。
在日常工作中，他们面对各种复杂的情况和问题，能够迅速做出决策，并采取适当的行动。
他们能够根据不同的情况调整自己的计划和目标，并指导团队成员相应地做出调整。
他们善于发现问题的根源，并提出切实可行的解决方案。
在面对挑战和困难时，他们保持乐观的态度，积极应对，不轻易放弃。
五、结果导向卓有成效的管理者最重要的特点是结果导向。
他们注重工作的实际效果，追求高效率和高质量的工作成果。
他们设定明确的目标，并制定详细的计划和时间表，明确工作分工和责任，确保整个团队朝着既定目标稳步前进。
卓有成效的管理者概述
卓有成效的管理者概述
卓有成效的管理者是指在管理工作中取得优秀业绩的领导者。
这些管理者具备全面的知识和技能，能够有效地组织和运作团队，以达成组织的目标。
他们具备良好的沟通能力，能够清晰地表达要求和指导，同时也能够听取下属的意见和建议。
卓有成效的管理者还具备高度的决策能力和问题解决能力，能够在复杂的环境中做出正确的判断，并采取相应的行动。
他们注重个人素质的培养和自我提升，以不断增强自身的领导力和管理能力。
卓有成效的管理者是组织中不可或缺的重要角色，他们的作用不仅在于推动组织的进步，更在于为下属树立榜样，激发他们的工作热情和创造力。
- 1 -。
卓有成效的管理者
卓有成效的管理者卓有成效的管理者在管理领域，良好的管理能力是至关重要的。
卓有成效的管理者表现出色的领导能力以及成功的团队管理技能。
他们有专业技能和领导经验，能够领导团队完成工作任务并同时提高员工士气和效率。
在这篇文章中，我们将讨论卓有成效的管理者所具备的特质和技能。
1.领导能力卓有成效的管理者是有领导能力和领导经验的。
他们是团队领袖，能够激励和指导员工实现目标，同时有能力鼓舞员工，让他们对团队的成功感到自豪并保持积极的工作态度。
他们擅长与员工建立信任和沟通，了解员工的优点和不足，并采取相应的措施来解决问题。
卓有成效的管理者还能鼓励员工自我激励，使员工能够更好地管理自己的工作和时间。
2.目标制定卓有成效的管理者能够制定清晰的、具有挑战性和可衡量的目标，并确保员工了解这些目标并对实现它们负责。
他们还能够跟踪进展并采取必要的措施，以确保工作任务按时完成。
这要求卓有成效的管理者具备时间管理技能和灵活性，以便随时进行调整。
3.人际关系良好的人际关系是卓有成效的管理者必备的技能。
他们懂得与员工沟通，了解员工意见和需求，以及如何提高员工士气和工作效率。
在团队管理中，卓有成效的管理者懂得如何平衡员工的需求和组织的要求，以达到最佳的工作结果。
他们还懂得如何应对员工的问题和挑战，并进行适当的协商和妥协。
4.组织能力卓有成效的管理者具备良好的组织能力，能够规划、协调和控制各种活动。
他们能够制定有效的计划和策略，监督员工的工作流程和进程。
卓有成效的管理者还能够与团队成员协作，共同完成任务，并在必要时做出决策和调整。
5.决策能力卓有成效的管理者在日常工作中面临各种问题和挑战，需要具备清晰的思路和敏捷的反应能力。
他们能够快速做出决策，并权衡利弊得失，根据事实和实际情况做出最佳选择。
卓有成效的管理者还能够与团队成员合作，收集和利用他们的意见和建议，以制定最佳的工作计划和方案。
6.学习能力卓有成效的管理者需要时刻学习和更新自己的知识和技能，以跟上技术和市场的发展。
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《卓有成效的管理者》读后感
彼得·德鲁克教授是当代著名的思想家、一代管理学宗师，所著《卓有成效的管理者》等著作成为众多管理者的案头必备丛书。
《卓有成效的管理者》共分8章，贯穿着一个完整的逻辑，即组织的命运系于成果，组织的成果系于外部的机会，源于组织的有效决策；源于人的长处的发现和发挥，源于组织对人的“自我发展”的激励；最终这一切源于管理者“自我管理”的有效性。
沿着这个逻辑我们才能明白：组织中的管理者是否是卓有成效的管理者，最终决定着一个现代组织的命运。
一个卓有成效管理者应具备以下方面的要素：
一、改变管理思想
彼得·德鲁克教授认为要成为一个卓有成效的管理者不在于有效的“管理别人”而在于有效的“管理自己”，不在于“如何管理他人”而在于“如何管理自己”。
管理者是通过他人对企业的最终成果产生影响的人，管理者的价值不在于任劳任怨、埋头苦干、加班加点、服从领导，也不在于职称、头衔或地位，而在于依靠自身的知识、才干或贡献意识，促进企业产生的工作成果。
“自我管理的有效性”在很大程度上取决于管理者的意识和思维方式，包括整体意识、贡献意识和成果意识，管理者必须集中精力于少数关键领域，选择正确的事情去做。
如果事情本身不正确，就不可能产生积极的成果，就是在“错误的事情上穷折腾”。
管理者的有效性，强调的是“按时做完自己该做的事情并产生成果”。
管理者工作的失效乃至失败往往是自我管理不善，没有腾出足够的时间去思考如何做正确的事情（高层管理者）或如何把事情做正确（中层管理者）。
他们的时间往往被掠夺，使自己陷于日常事务或内部复杂的关系中，眉毛胡子一把抓，反而忽略了产生成果的方向，忽略了产生成果的外部联系。
二、善用时间
时间是宝贵的，有效的管理者要记录自己的时间，必须清楚自己的目标，并弄清实现目标需要多少时间，这样才能建立相应的成果意识和贡献意识，才能清晰的知道自己的责任，工作中的琐事该放就放下，将能由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事情——这才是有效性的一大改进。
放下那些次要的、不重要的事情，关注于关键事情，才能抓住事物的本质，从源头或根本上解决问题。
事实上，一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险，我们大胆减少无谓的工作，绝对无损于管理的有效性。
三、重视贡献
有效的管理者一定要注重贡献，并懂得将自己的工作与长远目标结合起来，应常自问：“对我所服务的组织，在绩效和成果上，我能有什么贡献？我的责任是什么？”现实中大多数管理者往往只重视勤奋，而忽略成果，一个只知道埋头苦干的人，如果老是强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的下属，而一个重视贡献的人，一个有责任和对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是一个高层管理人员，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
文中举出一个简单的例子，当管理顾问公司向委托机构提供服务，总是先花几天时间对管
理人员进行前期询问，当问到：“您在贵公司服务，自认为你应该做些什么呢？”通常对方的回答不外是：“我主持本公司的会计业务。
”很少有人这样回答：“我的任务，是向我们的经理提供他所需的资料，使他能够做出正确的决策。
”
对每一个管理者而言，应该关注三个方面的贡献，即关注组织的直接成果（利润）、树立新的价值观及对这些价值观的重新确认（战略）、培养与开发企业明天所需要的人才（人才培养）。
如果企业在发展中缺少这三方面中的任何一个方面，企业的发展就会面临困境。
一个组织必须要有昨日的努力、今日的思考和明日的眼光才能保持旺盛的发展动力，在变幻无常的商海中立于不败之地。
四、善于用人
组织是各类性格人的集合体，所谓人无完人，有效的管理者能使人发挥其长处，而不是只看重各人的缺点，管理者的任务就是要充分运用每一个人的长处，共同完成组织目标，只抓住缺点和短处的管理者是无法集众人之力完成任务的。
用人之长包括以下几方面：
1、用下属之所长
有效的管理者，懂得如何把平凡的人组织起来，做出不平凡的事情，所谓“物尽其用，人尽其才”，组织的力量就在于发现并发挥每个人的长处，管理者要为下属设计好每一个“职务”（岗位职责），使每一个职务都是“常人或普通人”能够胜任的，如果一个职务设计超出了普通人的能力范畴，或需要“非凡气质”或“特殊天分”，那就无法找到合适人选，也就无法达到组织目标的实现。
有效的管理者应具备容人之量，但绝不可以容忍一个人的“恶劣品行或腐败”，绝不能任用“缺乏良知和良心”的人。
有才能者往往自视甚高，以自我为中心，但这并不会影响这个人成为有作为的人或伟人，只用当一个人的短处影响到其优势发挥的时候，才应该考虑如何加以限制或予以帮助和弥补。
管理者要坚持因事用人而非因人设事，因为组织是用人来做事而不是用人来投主管之所好。
要尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对组织承担的义务，更重要的是，这也是为人处世的道理：上级应该协助下属得到应有的发展，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其短处。
当年的艾森豪威尔将军缺乏战略知识和全局意识，他的直接上司马歇尔，担心这会影响到他发挥组织和策划的长处，对此设专人予以辅佐，以弥补他战略知识的缺失和不足，使艾森豪威尔将军成为一代将领。
2、发挥上司所长
每个管理者都应该弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有过什么成就，需要什么帮助，如何发挥他的长处？千万不要企图改变上司，抱怨上司的短处。
下属必须根据上司的优势调整自己的方式和方法，以协助上司、上下一致，为组织绩效作出贡献。
3、发挥自己所长
俗话说人贵有自知之明，管理者必须清楚什么能干什么不能干，必须找到自己可以做而且值得做的事情，尤其是企业的领导者，要把自己的表率作用建立在充分发挥自己所长上。
五、要事优先
孔子曰：“物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。
”有效的管理者总是先做重要的事情，一次只做一件事情，面向未来、抓大放小，抓住“具有未来意义”的机会。
忙忙碌碌、一事无成的人往往低估做成一件事情所需要的时间，且喜欢同时做几件事情，最终往往是乱了章法、乱了方寸。
现实中管理者往往事务缠身，在现实压力面前，那些危机事件或紧急事情必然优先，而“具有未来意义”的机会和事情就会暂缓，事实上只要暂缓，就不会启动也许永远也不会启动。
这是一个组织难以成功地走向未来、走向更加强大的原因。
六、有效决策
管理者的基本工作就是决策，管理者的决策不是就事论事的解决例常问题，而是基于思想观念或高层次的认识和方法。
比如公司资金不足，他不会马上想到发行最容易售出的债券，如果他认为在可预见的未来，有赖资金市场的协助，他会创造一类新的投资人，设计出一种也许目前根本还不存在于大众资本市场的新证券（以贝尔公司的总裁费尔先生为代表）；又如公司的各部门主管都非常干练，但是都处于各自为政状态，有效的决策者也不会马上想到杀鸡儆猴，而会从更根本的立场上建立一种大组织的观念（以通用公司的总裁斯隆先生为代表）。
有效的决策者，第一步总是先从最高层次的观念方面去寻求解决方法，看到事物的本质，找出真正的问题，不会只满足于解决表面现象的问题，更不会头痛医头脚痛医脚。
如20世纪初，贝尔公司的总裁费尔先生，在任职的20年时间中，做出若干项重大决策，提出了“为社会提供服务是公司的根本目标”、建立了贝尔研究所、发行了AT&T(美国电话电报公司)普通股，使贝尔公司成为首屈一指的民营通信企业。
有效的决策往往不是为了适应当时的临时性需要，而是出于战略性的考虑，所以会与当时的“众所周知”的看法大不相同。
“善用时间、重视贡献、善用人才、要事优先、有效决策”此五项说起来容易，落实到具体问题中，无不关系到个人的认知、领悟、沟通、总体掌控能力。
管理者的见解源于事件、学习和修炼，不能简单获得，如同禅宗里的一句话：“借来的火，点不亮自己的心灵”。
只有不断的提高认知、提高修为才能成为一名卓有成效的管理者。