恒泰集团职级岗位与薪资体系建设方案汇报

10/22/2015
五、恒泰集团薪酬体系方案
与岗位评估相结合的薪资体系
90,000 80,000 70,000 60,000 50,000 40,000 30,000 20,000 10,000 10/22/2015
41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64
五、恒泰集团薪酬体系方案
10/22/2015
五、恒泰集团薪酬体系方案
个人薪资在结构中的位置
一档（最小 值）
二档
三档（中间 值）
四档
五档（最大 值）
能力&绩效考虑因素
ห้องสมุดไป่ตู้新入职者
广博的经验 适当的技能， 能力符合岗 非常有经验， 技能, 非常 但是仍有一 位要求 高绩效者 适合职位晋 定提升空间 升 需要支付足 额的薪酬， 促使员工行 为符合公司 发展 高度专业化 技能，稀缺、 对业务至关 重要
公司名称
月薪与奖金比例
相关附件
海亮 保利 万科 蓝鼎 华润
12：2 12：3 12：3 12：3 12：4
五、恒泰集团薪酬体系方案
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暂不改变现有职级体系 以薪酬跟随型策略为导向，约为50-60分位，具有一定的市场竞争性 以美世的岗位价值评价为依据 施行宽带薪酬，带宽为40%-60% 岗位职级薪酬差别幅度为14.5%
创新
三、不同职级的岗位评估
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四、几家地产公司的薪资区间
薪资梯队 第一梯队 （合肥市场领先水 平，85%-95%分 位）（比85-95% 的企业薪资高） 第二梯队 （合肥市场中高水 平，70%-80%分 位） 第三梯队 （合肥市场中等水 平，50%-60%分 位）
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美世国际职位评估系统（IPE V3.1）从影响、沟通、创新、知识和风险五个因素，12个维度全面综 合的评价职位对企业的贡献度，即评估职位的价值：
组织规模 影响 影响 贡献 沟通 沟通 框架 职位等级 创新 复杂性 知识 知识 团队 宽度 风险 10/22/2015 风险 环境 通过衡量组织的行业类型、营业额和员工数目， 确定组织规模的大小 衡量职位在组织内的影响 评估职位在其影响范围内的贡献 衡量对职位在沟通能力方面的要求 确定沟通范围是对内或对外和确定沟通各方的利 益是共享的或分歧的 衡量职位在关于确定、开发和改进新的概念、技 術、程序步骤、服務或產品方面的特定的要求 确定工作复杂程度 评估职位在可以完成目标和创造价值时所要求的 知识 确定下属团队的大小 确定知识应用的地域性 衡量在该职位工作条件下员工需承担的精神和身 体受伤害的风险 确定风险影响员工的程度
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人力资源管理体系的标准化与内部一致性 职务层级：战略与核心能力建设导向 岗位评估：尊重岗位价值差异，市场导向 薪资体系：体现岗位价值差异化，通过宽幅管理体现员工能力差异与 市场供求关系，易与市场做比对
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二、职级及序列对比与梳理
管理类职级对照表 高层管理类 恒泰 总裁/总经理 副总经理 总监 华润 总经理 副总经理 助理总经理 资深专业人才/资 深中层管理人员 总监 总监 蓝鼎 总经理 副总经理 海亮 总经理 副总经理 助理总经理 总监
恒泰集团职级岗位与薪酬体系设计方案汇报
人力资源部 2013.6.15
汇报内容
• 一、体系建立与梳理的目的 • 二、职级及序列对比与梳理 • 三、不同职级的岗位评估 • 四、几家地产公司的薪资区间 • 五、恒泰集团薪酬体系方案 • 六、职级与薪酬体系后续
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一、体系建立与梳理的目的
市场考虑因素
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在市场中可 以体现一定 的竞争性
六、职级与薪酬体系后续
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请公司制定薪酬策略：市场分位、宽幅、级差、月薪与年终比例 职级梳理是否符合公司现状及未来要求 项目公司与物业公司职级体系与集团公司职级对应情况
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后续梳理岗位任职资格（研究岗位胜任力，作为员工招聘、晋升依据）
依据薪酬调研结果，汇总分析，梳理公司福利体系
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梳理公司晋升制度流程体系，完善员工职业生涯发展体系
完善绩效考核体系，以绩效奖金调节收入分配
10/22/2015
谢谢您的聆听！ 请您提出宝贵意见！
10/22/2015
恒泰集团职务层级示意图
集团管理层 资深中层管理人员/资深专业人员 中层管理人员/高级专业人员 基层管理人员/专业骨干 基层专业人员
L5
L4
L3
L2
L1
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二、职级及序列对比与梳理
开发公司与物业公司职级对照表
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三、不同职级的岗位评估
美世的职位评估系统介绍（IPE V3.1）
副总监
经理 副经理
副总监
经理 副经理 助理经理 高级主管
副总监
经理 副经理
副总监
助理总监 经理 副经理 助理经理 高级主管
中层管理人员/高 级专业技术骨干
基层管理人员 基层员工
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主管 专员 文员
主管 专员 助理专员
主管 中高级职员 初级职员
主管 文员 见习文员
二、职级及序列对比与梳理