项目管理4-项目时间管理62页PPT
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《项目时间管理》PPT幻灯片
9
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
12
8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
2
8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
8.2.1确定活动之间的先后顺序
项目活动顺序的四种逻辑关系
▪ห้องสมุดไป่ตู้FS--- 结束后才开始
A
FS-5
B
▪ SS---开始后才开始 ▪ FF---结束后才结束 ▪ SF---开始后才结束
A
SS-5
B
A FF-5 B
B A SF-5
10
各种搭接关系举例
FS—四六级考试，你必须先报名才能取得准考证 SS—修路多用流水作业，铺设路基工作开始一定时间为浇筑路面
8 项目进度管理
1
8项目时间管理
▪ 活动定义（WBS）
确定为完成各种项目可交付成果所必须进行的诸项具体活动。
▪ 活动排序 确定各活动之间的依赖关系并形成文档。
▪ 活动历时估算
估算完成单项活动所需要的工作时段数。
▪ 制定进度计划 分析活动顺序、历时和资源需求，并编制项目进度计划。
▪ 进度计划控制与优化 控制项目进度计划的变化，尽可能优化和提高管理质量。
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8.2.2工作顺序表示方法——网络图
▪ 单代号网络图AON（Activity On Node） 即前导图法PDM（Precedence diagramming method）
▪ 双代号网络图AOA （Activity On Arrow）； 即箭线图法ADM（Arrow Diagramming Method）
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8.1 活动定义（WBS）
WBS（Work Breakdown Structure）主要是将一个项目 分解成易于管理的几个部分或几个细目，以便确保找出完 成项目工作范围所需的所有工作要素。它是一种在项目全 范围内分解和定义各活动、层次工作包的方法，WBS按 照项目发展的规律，依据一定的原则和规定，进行系统化 的、相互关联和协调的层次分解。结构层次越往下层则项 目组成部分的定义越详细，WBS最后构成一份层次清晰 的工作分解图或表，可作为组织项目实施的工作依据。
第4章项目时间管理
项目完成后2天，任务B 才能开始
任务A
2天
任务B
@Copyright 2006-2009
项目管理讲义
3.2 项目网络图
• 对活动进行排序后，就可以产生项目网络图，项 目网络图以图形的方式表示出项目活动之间的逻 辑关系。其作用：
– 能展示项目活动并表明活动之间的逻辑关系 – 表明项目任务将以何种顺序继续 – 在进行历时估计时，表明项目将需要多长时间 – 在改变某种活动历时时，表明项目历时将如何变化
所有必要文件都备齐后才能结案
开始-结束（SF, Start - Finish）
任务A
在任务 B 完成以前任务 A 必须 开始 (很少使用).
下一班的警卫来了，当班的警 卫才可以离去
任务B
项目管理讲义
提前(Leading)
在任务 A完成前2天，任务B必须开始
任务A
-2天 任务B
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LS
LF
正推法和逆推法的活动参数
@Copyright 2006-2009
项目管理讲义
举例：用正推法推算关键路径
– 强制性依赖关系
• 是指两个活动之间所固有的依赖关系，它们之间通常存在某种 实际的约束条件。又称硬逻辑关系。
– 自由依赖关系
• 是指活动之间的关系是可以自由处理的，并不存在某种一定的 约束，但可能由于人为的原因设定了某种依赖关系：
– 由于资源限制，无法并行操作而只能串行操作，随意指定一种执 行顺序
活动
a b c d e f
紧后活动
d,e d,e,f e,f
----
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项目管理讲义
4、活动资源和历时估算
项目的时间管理精品PPT课件
现代项目管理学
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划，在执行计划的 过程中实施监控与检查， 若出现偏差则分析其原因， 采取必要的补救措施，以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。 确定进度计划：确定各项具体任务的进度。 进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网
第四章 项目时间管理
项目的时间管理是在项目范围确定以后，为按时实 现项目的目标、生产项目的产出物和完成项目范围 计划所规定各项工作所开展的一种项目管理活动。
项目的时间管理
项目时间管理的主要内容 是项目进度管理。
它是指对工程项目各建设 阶段的工作内容、工作程 序、持续时间和衔接关系 制订计划，在执行计划的 过程中实施监控与检查， 若出现偏差则分析其原因， 采取必要的补救措施，以 保证实现工期目标的动态 管理过程。
输出
项目进度计划 详细依据 进度计划管理 资源需求更新
活动特性
5、进度计划控制
输入
工具和技术
项目进度计划 进度变化控制系统
绩效报告 绩效测量
变更请求 补充计划编制
进度管理计划 项目管理软件
资源能力 偏差分析
历史信息
已识别的风险
输出
进度计划更新 优化与纠正措施 教训
4-3 计划评审技术（PERT）
系统或子系统原则
根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不 同的子项目
4-2项目时间进度管理的内容与步骤
活动定义：确定为完成项目可交付成果所必须进行的诸项
具体活动，并对它们作定义。
活动排序：整理各项活动的相互联系和顺序，并以网络图
表示。
活动历时估算：确定各项活动所需的时间。 确定进度计划：确定各项具体任务的进度。 进度计划控制：明确可操作的进度控制措施。
活动：指某一项分项目的具体执行过程。图上用箭线表示，箭尾表示开始，
箭头表示结束；一般将活动的名称或代号写在箭线的上方，而把完成这一活 动所需要的时间写在箭线的上方。
路线：从网络图的起点开始，沿着箭头的方向，连续不断地前进，直到网
项目时间管理PPT课件
时间管理案例分析
案例一
某软件开发项目
案例二
某建筑工程项目
案例三
某新产品研发项目
时间管理最佳实践分享
最佳实践一
敏捷项目管理方法
最佳实践二
关键链项目管理方法
最佳实践三
时间管理培训与实践
05 项目时间管理的挑战与解
02
03
04
任务分配不均
项目任务分配不均，导致部分 成员空闲，部分成员还在忙碌
监控与调整
对项目进度进行实时监控，及时发现和解 决潜在问题，根据实际情况调整项目计划 和资源分配。
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性，对任务进 行优先级排序，优先完成重要且紧急的任 务。
有效沟通
建立有效的沟通机制，及时反馈项目进展 情况，协调解决项目过程中出现的问题。
合理分配资源
根据任务的优先级和项目需求，合理分配 人力、物力和财力等资源，确保项目按计 划进行。
时间管理矩阵
总结词
时间管理矩阵是一种用于评估项目任 务优先级的工具，通过重要性和紧急 性两个维度来评估任务。
详细描述
时间管理矩阵将任务分为四个象限， 分别是紧急重要、重要不紧急、紧急 不重要和不紧急不重要。通过这个矩 阵，项目团队可以更好地安排任务优 先级和时间计划。
时间管理软件
总结词
时间管理软件是一种工具，可以帮助个 人或团队更好地组织和跟踪任务、项目 和时间安排。
加强沟通协作
建立有效的沟通机制，确保信 息传递及时、准确，减少重复 和无用功。
应对突发事件
制定应急预案，及时调整计划 ，确保项目进度不受影响。
时间管理的未来发展
智能化工具应用
随着科技发展，时间管理将更加依赖 智能化工具，如AI、大数据等。
项目的时间管理PPT课件
IT项目普遍问题－－项目延后，举例说 明哪些项目的延后，影响度大?
6
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
7
8
典型的软件开发进度计划（Project）
9
项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成 项目所必须。
1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列 等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和 资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
22
活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断: 估计所需时间经常是困难的，因为许 多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳 动生产率的不同），专家会依靠过去资料信息进行判 断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和 具有较大风险。
2. 类推估计: 利用先前类似活动的实际时间作为估计 未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估 计项目活动所需时间。
20
活动时间估计
21
活动时间估计的输入
4. 资源需求 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。
例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时 间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用 半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某 活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量
大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量） 有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进 行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员 所需时间。
6
项目时间管理内容提纲
1.项目时间管理概述与重要性 2.项目时间管理的过程 3. 控制项目的进度 4.案例分析
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典型的软件开发进度计划（Project）
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项目时间管理由一些过程组成，这些过程为按时完成 项目所必须。
1. 活动定义--指确认一些特定的工作。通过完成这些 活动就完成了工程项目的各项细目工作。 2. 活动排序--明确各活动间的相互联系性(前后、并列 等等)。 3. 活动时间估计--估计各活动所需时间。 4. 进度计划编制--分析活动间排序，活动所需时间和 资源以作出项目进度计划。 5. 进度控制--控制项目进度变化。
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活动所需时间估计的工具和方法
1. 专家判断: 估计所需时间经常是困难的，因为许 多因素会影响所需时间（例如，资源质量的高低，劳 动生产率的不同），专家会依靠过去资料信息进行判 断。如果找不到合适专家，估计结果往往是不可靠和 具有较大风险。
2. 类推估计: 利用先前类似活动的实际时间作为估计 未来活动时间的基础，在以下情况这种方法常用于估 计项目活动所需时间。
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活动时间估计
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活动时间估计的输入
4. 资源需求 大多数活动所需时间由相关资源多少所决定。
例如，二人一起工作完成某设计活动只需一半的时 间（相对一个人单独工作所需时间）; 每日只能用 半天进行工作的人通常至少需要二倍的时间完成某 活动（相对一个人能整天工作的所需时间）。 5. 资源质量
大多数活动所需时间与人和设备的能力（质量） 有关，例如，对同一活动，设有两个人均全日能进 行工作，一个高级程序员所需时间少于初级程序员 所需时间。
项目时间管理PPT课件可修改全文
硬件安装
软件调试
关键工作
非关键工作
.
图5-3 具有逻辑关系的甘特图
时差
30
(3) 网络图法
6. 网络计划的编制
根据绘图符号的不同，网络计划技术有双 代号和单代号之分。
双代号网络计划技术可以明确表示工作之 间的逻辑关系，各工作的时间参数易于计算， 便于进行动态管理和网络优化，但难于理解。
单代号网络计划技术易画易读，便于检查 修改。
2）节点最迟时间的计算。节点最迟时间的计算是 从网络计划的终止节点开始，逆着箭线的方向依次逐 项计算。
.
48
终止节点 n 最迟时间LTn:在不影响工期的前提下， 该节点应发生的时间，其计算公式为：
网络计划起始节点最早时间的计算：如未规定最早时 间，则其值应等于0，即：
ETi = 0 ( i = 1 ) 其他节点最早时间计算：当节点 j 只有一条内向箭线 时，其最早时间应为该箭线箭尾节点的最早时间与该 项工作的持续时间之和，即：
ETj = ETi + Di - j
.
46
当节点 j 有多条内向箭线时，其最早时间应为各箭线 箭尾节点的最早时间与相应工作的持续时间之和的最 大值，即：
计算每项工作活动的时差 F
关键路线的计算步骤
.
时差为零的 工作即为关键 工作
44
(5) 双代号网络计划时间参数计算示例
某项目网络如图所示,按节点计算法计算网 络时间参数。
22
1
13
6
5
3
5
4
5
6
53
某项目网络图（工作持续时间单位：天）
.
45
采用分析法计算。
第一步：计算节点参数
项目时间管理课件(PPT 52张)
14/90
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
1/90
纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
12/90
4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
8/90
4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
3/90
4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
4.3 活动排序 活动间的依赖关系：
强制性逻辑关系：工作之间所存在的内在关系，通 常是不可调整的，主要依赖于技术方面的限制，通 常由技术和管理人员的交流就可完
成。
——科学性的体现
组织关系：通常取决于项目管理人员的知识和经验， 组织关系的确定对于项目的成功实施是至关重要 的。 ——艺术性的体现
章项目时间管理
第四章 项目时间管理
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纳闷的钱经理
钱经理愉快地接受了一个 OA 项目的经理的职位， 因为他以前就做过类似的项目，项目组成员也熟 悉项目所采用的技术，具有一定的开发经验。 他对自己的工作非常有信心，并依据每个成员的 最高生产效率和最佳开发状态编制了项目计划。 但是，项目实施过程中出现了问题，特别严重的 是进度难以控制，项目组提出的问题也没有得到 相关人员的重视。
第四章 项目时间管理
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4.3 活动排序 4.3.1 活动排序概念 是识别项目活动清单中各项活动的依赖关系，它的 主要依据是已识别的活动清单。根据活动清单和依 赖关系，安排项目活动的顺序和先后关系。 主要依据有： 项目活动清单及相关支持信息
项目范围说明书
里程碑清单
排序应确定的各种关系、限制和假设
可交付成果 活动
需求分析说明书
会晤用户 研究现有系统 明确用户需求 撰写需求分析说明书 需求评审
第四章 项目时间管理
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4.2 活动定义
活动定义的目的
确保项目团队成员能够彻底地理解他们所从事的项目范围 内的工作，以便于他们制定工作进度。
活动清单
包括活动名称、活动编码、活动的简单描述。
活动属性
第四章 项目时间管理
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4.1 项目时间管理的概述 4.1.2 项目时间管理的相关概念
项目管理之时间管理ppt
项目管理之时间管理PPT概述在项目管理中，时间管理是至关重要的一环。
一个项目的成功与否往往取决于项目团队如何合理安排和管理项目的时间。
时间管理涉及到制定时间计划、控制进度、管理时间资源等方面，需要项目经理具备一定的规划、组织和执行能力。
本文将介绍项目管理中时间管理的基本概念、方法和工具，帮助读者了解时间管理的重要性以及如何更好地管理项目的时间。
时间管理的重要性时间是项目管理活动中最有限、最宝贵的资源之一。
合理安排和管理时间可以帮助项目团队掌握项目进展情况，提升团队的工作效率和生产力，减少项目延期和资源浪费的风险。
以下是时间管理的重要性：1.项目进度控制：时间管理能够帮助项目团队制定合理的时间计划，并及时发现和解决项目进展缓慢或延期的问题，确保项目按时完成。
2.资源优化：通过时间管理，项目团队可以更好地分配和利用资源，避免资源过度分散或浪费的情况，提高工作效率。
3.风险管理：时间管理可以帮助项目团队在项目早期识别和评估潜在的时间风险，并采取相应的措施确保项目按时完成。
4.项目控制：时间管理是项目控制的基础，能够帮助项目团队监控和控制项目进展，确保项目按照计划进行。
时间管理的基本步骤时间管理包含以下基本步骤：1.制定项目时间计划：在项目启动阶段，项目经理应与团队成员一起制定详细的项目时间计划，包括项目的起止时间、里程碑节点、关键任务等。
2.任务分解：根据项目时间计划，项目经理需要将项目任务细分为更小、更可管理的子任务，并安排每个子任务的时间。
3.确定任务依赖关系：在任务分解的过程中，项目经理需要确定任务之间的依赖关系，以便合理安排任务的先后顺序。
4.估算任务工期：项目团队成员对每个子任务的工期进行估算，以便更准确地制定时间计划。
5.制定工作日历：项目团队应根据实际情况制定工作日历，包括工作日、非工作日、假期等，以便合理安排和控制项目进度。
6.制定里程碑计划：里程碑计划是项目时间计划中的关键节点，项目经理应制定详细的里程碑计划，并与团队成员共享。
项目管理——项目时间管理PPT课件
活动定义
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
20
第20页/共143页
项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
21
第21页/共143页
项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
活动排序 项
目
进 度
活动历时估算
管
理 制定进度计划
进度控制
项目进度管理的过程
2
第2页/共143页
项目时间管理的内容
• 以“烧开水喝”为例：
Project Time Management
• 需要干哪些工作？
• 洗杯子；洗水壶；烧开水；倒水喝
• 这些工作的前后顺序是什么？
• 分别需要多长时间？总共需要多长时间？
17
第17页/共143页
活动定义
Activity Definition
• 活动定义是确定完成项目产品或者项目交付物
所必须开展的各项活动。
项目活动定义的主要工作
项目工作分解结构
项目范围定义
项
依据
历史资料
目
制约因素
活
假设条件
动
头脑风暴法
定
方法
工作分解技术
义
模版法
更新项目的工作分解结构
结果
项目活动清单
18 辅助性说明
• 项目目标
• 项目范围
• 项目范围界定是为了避免
• 漏掉一些必要的活动
• 增加了一些无关的活动
• 超出项目活动范围的活动
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项目活动定义的依据
• 历史信息
Activity Definition
• 收集和分析以前的、类似的项目中开展过哪些活动
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项目活动定义的依据
单代号网络图法
Activity Sequencing
• 开始——开始(SS)：紧后工作的开始依赖于紧 前工作的开始
• 例如：
《项目时间管理》PPT课件
小组先讨论，形成书面文稿或PPT（25分钟） 代表发言（5分钟） 小组评价
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案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
7
5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
8
5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
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案例：项目延迟怎么办？
中源公司是一家专门从事系统集成和应用软件开发的公司，目 前有员工50多人。公司有销售部、软件开发部、系统网络部等业务 部门，其中业务部负责将公司现有的产品推销给客户，同时也会根 据客户的具体需要，承接应用软件的研发项目，然后将项目移交给 软件开发部，软件研发部共有18名开发人员。
A
B
C
开始
结束
D
E
F
单节点网络图
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5.3 项目活动排序（3/4）
2.箭头图方法（ADM）：这是项目网络图的另一种 方法，也叫双节点网络图法，箭线表示活动，用节点 连结箭线以示相关性。虽比PDM法较少使用，但在 某些应用领域仍是一种可供选择的技巧。
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5.3 项目活动排序（4/4）
项目的网络图：一个项目网络图是项目所有活动以及 它们之间逻辑关系（相关性）的一个图解表示
2. 类推估计：类推估计意味利用一个先前类似活动的实际时间作 为估计未来活动时间的基础。以下情况下类推估计是可靠的（A） 先前活动和当前活动是本质上类似而不仅仅是表面的相似；（B） 专家有所需专长
3. 仿真：仿真是用不同的假设来计算相应的时间，最常见的是蒙 特·卡罗方法。在这种方法中，假设了各活动所用时间的概率分布 以用来计算整个项目完成所需时间的概率分布
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
13
5.5 项目进度计划编制（2/7）
数据分析：①关键路线法（CPM）；②计划评 审技术（ PERT ）
时间压缩法：①应急法；②平行作业法
数据分析法 资源调理尝试法
计划 修改
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项目管理培训课件(完整版)ppt课件
P6
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
1.3什么是项目？
为提供独特的产品、服务或成果 所进行的临时性努力
A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or result
P7
1.4项目的四大特征
临时性 temporary 独特的产品、服务或成果
项目管理知识
2019
1
2023/3/25
课程目录
第一单元：项目管理基础 第二单元：项目整体管理 第三单元：项目范围管理 第四单元：项目时间管理 第五单元：项目成本管理 第六单元：项目质量管理 第七单元：项目人力资源管理 第八单元：项目沟通管理 第九单元：项目风险管理 第十单元：项目采购管理
P12
1.9项目管理的过去与现在
传统项目管理
进度，成本 强调执行 提高生产率 重视组织和控制 利用职权来完成工作
现代项目管理
复杂，高风险，多变化
信息时代的特点
独特的、暂时的工作
强调质量、风险
对公司使命至关重要的工作
“突破和商业生存”
跨组织，多元文化
在正式权力很少的情况下，必须 善于鼓舞和激励员工
时间(Time，Schedule) 风险
质量(Quality， Objective，
requirements)
范围
P10
成本(Cost， Budget)
1.7什么是成功的项目？
成本 目标
项目成功的定义-三要素
按时完成 预算内 质量符合预期要求：
功能 性能
期望管理-项目经理的成功规则
“成本-时限-质量”平衡的现实的期 望
Balancing the competing demands 使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望
项目的时间管理ppt课件
设计项目工作 建筑图纸 结构图纸 施工图纸 安装图纸
工厂建造
建造项目工作 三通一平 土建施工 安装施工 验收交工
建造项目管理 集成管理 范围管理 时间管理 成本管理 ·····
成成成成成 本本本本本 估预结控决 算算算制算
地框
X
地框
X
基架
施 基架
X
图 图 ·· 工 施 施 ·· 施
纸 纸 · 图 工 工· 工
.
第三节 项目活动的排序
三、项目活动排序的方法
编排和描述项目活动顺序关系的方法主要有： 1．网络图模板法
这是指使用标准网络图或者是子网络图，然后根 据需要进行增删，最终得到具体项目网络图的方法。 这种方法可以节省时间和帮助思考。 2. 顺序图法
这也叫节点网络图法，它用每个节点表示一项活 动，用节点之间的箭线表示项目活动之间的相互关系。
一、项目活动分解与界定的概念
这是指通过对于项目范围说明和项目工作分 解结构的进一步分解和细化。包括：识别为实现 项目目标所必须开展的各种项目具体活动，界定 那些为生成项目产出物及项目阶段的可交付物而 必须开展的具体活动等内容。
.
第二节 项目活动分解与界定
二、项目活动界定的内容与方法
1． 项目活动分解技术 依据WBS通过进一步分解和细化将项目的工作分解
.
第四节 项目活动工期估算
五、项目活动工期估算的结果
1．估算出的项目活动工期 2．项目工期估算的依据 3．更新后的项目活动清单
.
第五节 项目工期计划制定
一、项目工期计划制定的基本概念
项目工期计划制定是指根据项目活动界定、 项目活动顺序、各项活动工期和所需资源所进行 的分析和项目计划的编制，制定项目工期计划要 定义出项目的起止日期和项目活动具体时间安排 的工作。
第四部分项目的时间管理教学PPT课件
第四章 项目的时间管理
第四章
项目时间管理的基本概念4.1 时间管理的基本技术方法4.2
4.1.1 项目时间管理的基本问题
项目计划与时间管理：
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件， 是经高层管理批准的项目正式文档，项目计划在项目 启动结束时完成。
项目进度计划是根据项目的目标，在项目确定的范围 内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算 许可下，制定出的一个周密的项目活动安排。
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
( ▲ 负责 〇审批 ●参加 □通知)
项
目 责任者 经
WBS
理
技 术 经 理
质 量 经 理
财 务 经 理
计 划 部
财 务 部
商 务 部
采 购 部
原 厂 商
顾 问
技 术 委公 司用户需求 评审●▲●
●〇
●
设计 评审
●▲●
②自由依赖关系的确定：
对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系 具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水 平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决 于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系 的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
工作关系表示的工具和方法
1、前导图法（PDM）： 单代号网络计划（AON）
项目计划的里程碑计划
里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的 具体时间表。
里程碑计划可以看作是一个项目在启动阶段制订的蓝图， 是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。
里程碑事件
进度时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
第四章
项目时间管理的基本概念4.1 时间管理的基本技术方法4.2
4.1.1 项目时间管理的基本问题
项目计划与时间管理：
项目计划是指导项目实施和控制的一系列纲领性文件， 是经高层管理批准的项目正式文档，项目计划在项目 启动结束时完成。
项目进度计划是根据项目的目标，在项目确定的范围 内、依据确定的需求和质量标准、并在项目成本预算 许可下，制定出的一个周密的项目活动安排。
任务编码
任务名称
责任者（个人或组织）
项目负责人审核意见： ：
签名：
日期
责任分配表
( ▲ 负责 〇审批 ●参加 □通知)
项
目 责任者 经
WBS
理
技 术 经 理
质 量 经 理
财 务 经 理
计 划 部
财 务 部
商 务 部
采 购 部
原 厂 商
顾 问
技 术 委公 司用户需求 评审●▲●
●〇
●
设计 评审
●▲●
②自由依赖关系的确定：
对于无逻辑关系的那些工作，由于其工作先后关系 具有随意性，从而将直接影响到项目计划的总体水 平。自由依赖关系的确定一般比较难，它通常取决 于项目管理人员的知识和经验，因此自由依赖关系 的确定对于项目的成功实施是至关重要的。
工作关系表示的工具和方法
1、前导图法（PDM）： 单代号网络计划（AON）
项目计划的里程碑计划
里程碑计划是确定项目的关键交付物或者项目交付产品的 具体时间表。
里程碑计划可以看作是一个项目在启动阶段制订的蓝图， 是对项目完成时间以及项目产品交付时间的计划。
里程碑事件
进度时间 一月 二月 三月 四月 五月 六月 七月 八月
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-在空间上主要体现为协调关键路径和非关键路径的资源分配比重， 尽量保证关键路径的资源质量和资源供给。 -在时间上主要体现在平衡阶段性的资源供给，使资源供给曲线在 时间坐标上的起伏趋于平缓。
进度计划的编制
如果资源需求超过了供给极限，说明资 源短缺。那么我们就需要调整资源配置 计划了。 -在不追加时间的情况下，调整资源配置 计划的常用手段使削峰填谷。 -如果需要延长工期来消减资源，就涉及 到工期计划调整，其基本原理就是资源 在时间和空间上的转换和重新配置。
间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键 路径。而这一切都是为后续的进度控制打造一把衡量绩效的尺度 进度控制，其目标是把进度计划与实施进程的偏差尽量控制在允 许的范围之内，如果两者之间的偏差超出了正常范围，或者需要 纠偏，让实际进程向计划靠拢，或者需要调整进度计划，让计划 向实现靠拢。同时为了控制住计划变更引起的连锁反应向其他计 划蔓延，还需要建立一套严格的计划变更程序。
项目的生命周期
时间的特殊意义 在项目的所有资源中，时间是个具有特殊意义 的资源。是任何项目都不可或缺的资源 -每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付 日期，这个期限构成了项目的三大约束之一 -所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标 进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量 化指标。
项目的生命周期
知识点
制定进度表 缩短进度 网络图 箭线图ADM 前导图PDM 关键路径CP 时差Slack/Float 评估方法
知识点
干特图/横道图Gantt/Bar Chart 里程碑图 进度管理计划 假设情景分析 What-If Scenario Analysis 资源平衡 关键链CC 提前/滞后Lead/Lag 进度基准
进度计划的编制
工期计划的审核
进度计划的编制
工期计划完工后，还需要对其进行一个全面审 核。主要是判断在工期和成本这两个约束边界 中，哪一个相对刚性，哪一个相对弹性。
如果本项目属于期限刚性约束，则绩效曲线只 能向上伸延，不能突破右边的时间期限。这意 味着需要追加资源来节约时间
如果本项目属于资源刚性约束，则绩效曲线只 能向右延伸，不能突破上边的资源供给极限。 这意味着需要延长时间来节约资源。
活动定义及排序
排序决策的工具
活动定义及排序
工期与工时估算
工时估算的过程
工期与工时估算
工期的计算公式
工期与工时估算
工时估算的方法： -专家判断法 -类比估算法 -参数估算法 -三点估算法 -PERT法
工期与工时估算
概率统计估算法
工期与工时估算
工期与工时估算
工期与工时估算
集合概率的概念
进度计划的编制
时间刚性的计划
进度计划的编制
如果我们需要编制一份工期刚性计划。首先要 提出的问题是：工期的预算是否会突破项目的 期限？ -如果工期预算没有突破项目期限。即使如此， 我们仍旧需要继续优化关键路径的资源配置， 以便节约更多的时间进入时间储备库 -如果工期预算突破了项目期限，则必须压缩关 键路径保证按时完工。一种情况是在不追加资 源供给的情况下压缩工期，另一种情况是需 追加资源供给来压缩工期。
进度计划的编制
资源刚性计划
进度计划的编制
如果我们需要编制的是资源刚性计划。首先要 提出问题：资源需求是否超出了供给的极限？
如果资源需求没有超出共给极限，即使资源够 用，我们仍旧需要继续优化资源的配置，因为 在不影响工期的前提下，提高资源利用率总是 没有坏处的。这种资源配置的优化仍旧体现在 时空两维的优化上：
活动定义及排序
活动排序的过程
活动定义及排序
活动排序三部曲
活动定义及排序
逻辑关系的表达
活动定义及排序
网络图的表达法 -前导图PDM，又称单代号网络图AON -箭线图ADM，又称双代号网络图AOA
活动定义及排序
活动定义及排序
活动定义及排序
活动串联与并联
活动定义及排序
排序的决策分析
项目管理的阶段性
项目的生命周期
项目的生命周期
项目的生命周期
时间管理全过程
项目的生命周期
活动定义 实际上属于范围管理的范畴，但又是时间管理中活动排序和工时 估算的依据，因此，它也是时间管理的启动步骤
活动排序和工期估算，是编制工期计划的两个基石 编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时
工期与工时估算
三点工时估算法
工期与工时估算
PERT -均值(mean) (Te) = (P + 4M + O)/6 -标准差 (σ) = (P - O)/6 -方差 = [(P - O)/6] 2
进度计划的编制
进度计划的程序
进度计划的编制
甘特图与里程碑
进度计划的编制
里程碑在管理上4点意义 -确立阶段性目标，化远景为近景，便于 考察业绩 -制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于 鼓舞士气 -分解阶段性预算，变黑箱为明帐，加强 成本控制 -划分阶段性期限，截大限为小限，分散 拖期风险
进度计划的编制
项目的起点和终点
进度计划的编制
进度计划的编制
进度计划的编制
自由浮动时间和活动浮动时间
进度计划的编制
项目的关键路径
进度计划的编制
进度计划的编制
时间储备的原则
-项目的总工期应该包括一个应急预算，与成本预算中 风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整 个工期的5%-10%。但是作为项目经理，这个总工期 的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手中 -每项工作的工期计划，必须尽量精确。 -那么在编制工期计划的时候，如何处理这笔储备时间 呢？一个既隐蔽又便于操作的方法是虚拟一个假想的 任务挂在网络图后面，作为时间储备金库 -时间应急预算不能轻易动用，要用在关键路径上。
进度计划的编制
如果不追加资源供给，可以有两种途径节约时 间：一是通过培训或机制变革来提高员工的劳 动生产率；二是抽调非关键路径上的资源支持 关键路径，用牺牲非关键路径时间效率的代价 获得关键路径上的时间效率。
如果需要追加资源供给，这意味着将引起成本 预算和资源计划变更。项目管理推荐两种用资 源来置换时间的基本方法：赶工和快速跟进
进度计划的编制
如果资源需求超过了供给极限，说明资 源短缺。那么我们就需要调整资源配置 计划了。 -在不追加时间的情况下，调整资源配置 计划的常用手段使削峰填谷。 -如果需要延长工期来消减资源，就涉及 到工期计划调整，其基本原理就是资源 在时间和空间上的转换和重新配置。
间，设置阶段性里程碑，建立时间储备库，找出项目工期的关键 路径。而这一切都是为后续的进度控制打造一把衡量绩效的尺度 进度控制，其目标是把进度计划与实施进程的偏差尽量控制在允 许的范围之内，如果两者之间的偏差超出了正常范围，或者需要 纠偏，让实际进程向计划靠拢，或者需要调整进度计划，让计划 向实现靠拢。同时为了控制住计划变更引起的连锁反应向其他计 划蔓延，还需要建立一套严格的计划变更程序。
项目的生命周期
时间的特殊意义 在项目的所有资源中，时间是个具有特殊意义 的资源。是任何项目都不可或缺的资源 -每个项目都必将面临一个无法回避的最终交付 日期，这个期限构成了项目的三大约束之一 -所有的管理活动都不可避免地围绕着时间坐标 进行，这个横坐标为项目提供了一个重要的量 化指标。
项目的生命周期
知识点
制定进度表 缩短进度 网络图 箭线图ADM 前导图PDM 关键路径CP 时差Slack/Float 评估方法
知识点
干特图/横道图Gantt/Bar Chart 里程碑图 进度管理计划 假设情景分析 What-If Scenario Analysis 资源平衡 关键链CC 提前/滞后Lead/Lag 进度基准
进度计划的编制
工期计划的审核
进度计划的编制
工期计划完工后，还需要对其进行一个全面审 核。主要是判断在工期和成本这两个约束边界 中，哪一个相对刚性，哪一个相对弹性。
如果本项目属于期限刚性约束，则绩效曲线只 能向上伸延，不能突破右边的时间期限。这意 味着需要追加资源来节约时间
如果本项目属于资源刚性约束，则绩效曲线只 能向右延伸，不能突破上边的资源供给极限。 这意味着需要延长时间来节约资源。
活动定义及排序
排序决策的工具
活动定义及排序
工期与工时估算
工时估算的过程
工期与工时估算
工期的计算公式
工期与工时估算
工时估算的方法： -专家判断法 -类比估算法 -参数估算法 -三点估算法 -PERT法
工期与工时估算
概率统计估算法
工期与工时估算
工期与工时估算
工期与工时估算
集合概率的概念
进度计划的编制
时间刚性的计划
进度计划的编制
如果我们需要编制一份工期刚性计划。首先要 提出的问题是：工期的预算是否会突破项目的 期限？ -如果工期预算没有突破项目期限。即使如此， 我们仍旧需要继续优化关键路径的资源配置， 以便节约更多的时间进入时间储备库 -如果工期预算突破了项目期限，则必须压缩关 键路径保证按时完工。一种情况是在不追加资 源供给的情况下压缩工期，另一种情况是需 追加资源供给来压缩工期。
进度计划的编制
资源刚性计划
进度计划的编制
如果我们需要编制的是资源刚性计划。首先要 提出问题：资源需求是否超出了供给的极限？
如果资源需求没有超出共给极限，即使资源够 用，我们仍旧需要继续优化资源的配置，因为 在不影响工期的前提下，提高资源利用率总是 没有坏处的。这种资源配置的优化仍旧体现在 时空两维的优化上：
活动定义及排序
活动排序的过程
活动定义及排序
活动排序三部曲
活动定义及排序
逻辑关系的表达
活动定义及排序
网络图的表达法 -前导图PDM，又称单代号网络图AON -箭线图ADM，又称双代号网络图AOA
活动定义及排序
活动定义及排序
活动定义及排序
活动串联与并联
活动定义及排序
排序的决策分析
项目管理的阶段性
项目的生命周期
项目的生命周期
项目的生命周期
时间管理全过程
项目的生命周期
活动定义 实际上属于范围管理的范畴，但又是时间管理中活动排序和工时 估算的依据，因此，它也是时间管理的启动步骤
活动排序和工期估算，是编制工期计划的两个基石 编制进度计划，主要是计算整个工期的长度，确定起始及结束时
工期与工时估算
三点工时估算法
工期与工时估算
PERT -均值(mean) (Te) = (P + 4M + O)/6 -标准差 (σ) = (P - O)/6 -方差 = [(P - O)/6] 2
进度计划的编制
进度计划的程序
进度计划的编制
甘特图与里程碑
进度计划的编制
里程碑在管理上4点意义 -确立阶段性目标，化远景为近景，便于 考察业绩 -制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于 鼓舞士气 -分解阶段性预算，变黑箱为明帐，加强 成本控制 -划分阶段性期限，截大限为小限，分散 拖期风险
进度计划的编制
项目的起点和终点
进度计划的编制
进度计划的编制
进度计划的编制
自由浮动时间和活动浮动时间
进度计划的编制
项目的关键路径
进度计划的编制
进度计划的编制
时间储备的原则
-项目的总工期应该包括一个应急预算，与成本预算中 风险储备金一样，时间预算中的应急储备应该占到整 个工期的5%-10%。但是作为项目经理，这个总工期 的风险储备一定要牢牢地掌握在自己手中 -每项工作的工期计划，必须尽量精确。 -那么在编制工期计划的时候，如何处理这笔储备时间 呢？一个既隐蔽又便于操作的方法是虚拟一个假想的 任务挂在网络图后面，作为时间储备金库 -时间应急预算不能轻易动用，要用在关键路径上。
进度计划的编制
如果不追加资源供给，可以有两种途径节约时 间：一是通过培训或机制变革来提高员工的劳 动生产率；二是抽调非关键路径上的资源支持 关键路径，用牺牲非关键路径时间效率的代价 获得关键路径上的时间效率。
如果需要追加资源供给，这意味着将引起成本 预算和资源计划变更。项目管理推荐两种用资 源来置换时间的基本方法：赶工和快速跟进