第八章综合生产计划.pptx
《综合生产计划》PPT课件
Nr. 6
生产计划的层次及特征
计划的形式及种类
计划层
生产计划大纲 产品交付计划 产品出产计划
换算为具体产品表示的能力
②
③
④
⑤=②×4
⑥
⑦
280
25
0.5
140
289
200
50
1
200
207
744
120
75
1.5
180
124
100
100
2
200
103
-
-
-
720
Hangzhou, 2020/11/7
© Cao Min
Nr. 14
8.2 综合计划(Aggregate Planning)策略
Aggregate planning (AP): macro planning, addresses problem of deciding how many employees the firm should retain and, for a manufacturing firm, the quantity and the mix of products to be produced
AP describes aggregate units in the following situations:
In terms of “average’ item-when the items produced are similar; In terms of weights (tons of steel), volume (gallons of gasoline), amount of work required (worker-years of programming time, and dollar value (value of inventory in dollars)-when many kinds of items are produced;
第八章综合生产计划.ppt
东方电器开关厂滚动生产计划的推行
一、缘由 （续）
为了使工厂生产等各方面的计划能适应市场变化的要 求，我们为东方电器开关厂设计了滚动计划方式。滚动计 划作为一种工具或方法，是一种灵活的、有弹性的计划。 它按照“近细远粗”原则编制，有采用“边执行、边调整、 边滚动”的方式运作，从而使得企业既适应市场需求变化， 又能保持自身生产的稳定和均衡。
的工厂。由于工厂本身是订货生产方式，要根据用户的订 单要求来安排生产计划。一年之中，要签订几千份合同， 每份合同要求都不一样，且有时还有突发的变动和新的要 求。致使工厂的生产经营计划和各方面管理工作处在十分 被动的状态。因此，停工待料、突击赶工、质量不稳、组 织工作程序混乱的现象经常发生，严重影响了工厂的经济 效益，造成工厂累计亏损总额高达350万元。
1999年12月 编制
1月
上中下 旬旬旬
实施计划
2000年1月 编制
2月
上中下 旬旬旬
准备计划
实施计划
2000年2月 编制
3月
上中下 旬旬旬 预测计划
准备计划
实施计划
4月
上中下 旬旬旬
预测计划 准备计划
5月
上中下 旬旬旬
预测计划
四、成效
东方电器开关厂推行滚动计划以来，改变了过去 那种计划不适应市场变化，计划总是落后于实际以及 计划工作忙乱的被动局面。现在该厂的计划变得更加 准确，计划管理工作水平比过去提高很多，计划也更 加符合实际。例如月度作业计划，分别以三次不同状 态出现在滚动计划中。经过多次反复出现，且一次比 一次具体、详尽、准确，这就保证了计划实现的可能 性更高，保证为实施计划的准备工作有更充分的时间。
确定 方案
2006 2007 2008 2009 2010
生产运作管理_第八章_综合生产计划
80 ×20/8 =200人
(242008720) /(252-109) = 108.25件/日 〔 108.25×20/ 8〕=271人 271×8/20 =108.4件/日
21300
14200
总费用= 143775+ 35500=179275元
143775
35500
第三步：方案的比较选择
（1）改变工人数量：总费用=200000元 （2）利用库存调节：总费用= 209253元 （3）采用混合策略：总费用 =179275元
库存下降 时间
利用库存调节方式应对需求波动的计划策略
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 累计需求量>累计生产量
生产量累计线
累计生产量>累计需求量
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
月份
需求波动情况下保持生产率不变的计划策略
二、综合生产计划的编制程序
市场需求预测 确定经营目标 利润、市场占有率… 线性规划法 销售收入利润分析法 量本利分析法 …… 制定初步候选方案 •企业生产的外部条件 •企业生产的内部条件 方案比较 利润、成本、生产 均衡性、库存… 处理非均匀需 求的策略
初步计划
生产能力 外部协作 生产技术准备工作 销售及利润指标 ……
产 量 （ 千 件 ）
40 37.5 32.5 30 27.5 25 22.5 20 17.5 15 12.5 10 7.5 5 2.5
需求量累计线 生产量累计线
0
1
第八章综合生产计划共37页
今年1-7月，对于该公司的非节日性产品，公司生产经理做 了一份综合预测，如下所示：
一月 50
二月 44
三月 55
四月 60
五月 50
六月 40
七月 51
七个月总需求为350单位，该公司生产部门有10名全职员工， 每月能以每单位80美元的成本生产40单位的产出。每期的存货 持有成本为每单位10美元，每期延迟交货成本为每单位20美元 ，期初存货为0。
品种指标 产值指标 产量指标 质量指标 出规格进行的分季、分月的产量计划，要考虑各时段 内的市场需求、生产能力及各种资源之间的平衡。主生产进度计 划是编制生产作业计划的依据。
第二节 生产能力 定义：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
日常活动处理
（二）制造业生产计划体系
长期计划
组织目标
经营预测 FC
生产战略规划
中期计划 产品需求预测
生产计划大纲 PP
主生产进度计划 MPS
短期计划
最终装配计划 FAS
物料需求计划 MRP
车间作业计划 FAC
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 RCCP
能力需求计划 CRP
物资供应计划 PM
二、生产与运作计划内容（制造业） 包括综合计划和主生产进度计划 1.综合计划（年度生产大纲）
如何制定1-7月华达玩具公司的综合生产计划？用什么指标 来评价所制订的计划的优劣？
第一节 生产与运作计划体系
一、生产与运作计划的组成 （一）计划的层次：战略层、战术层和作业层
战略层计划： 产品发展方向、规模水平、技术水平、研发决策等，时间最
长。 战术层计划： 产量、品种确定，产值、利润和成本要求等，时间较长。 作业层计划： 日常生产经营活动的安排： 采购、调度、生产、营销、服务等， 时间最短。
《综合生产计划》课件
综合生产计划的评价
评价指标
• 交付准时率 • 资源利用率 • 库存水平 • 客户满意度
评价方法
• 定性评价 • 定量评价 • 综合评价
综合生产计划的案例分析
典型企业综合生产计划案例
以某汽车制造企业为例，分析该企业的综合生产 计划编制和实施情况，探讨其经验和教训。
综合生产计划的成果展示
展示综合生产计划实施后的生产成果和效益，如 交付效率提升、生产成本降低和客户满意度提高 等。
《综合生产计划》PPT课 件
综合生产计划是管理生产活动的重要工具。本PPT课件将介绍综合生产计划 的概念、编制、实施、评价和案例分析，帮助您理解这一关键主题。
综合生产计划的概念
定义
综合生产计划是一种全面 考虑生产资源、客户需求 和市场状况的策划过程， 旨在提高生产效率和客户 满意度。
作用
综合生产计划能够帮助企 业合理安排生产计划，优 化资源利用，实现生产与 需求的平衡。
挑战
制定综合生产计划需要考 虑多个因素，如供需匹配、 生产能力、物料管理等， 需要综合分析和决策。
综合生产计划的编制
1
编制流程
2
综合生产计划的编制一般包括需求分
析、资源评估、生产计划制定和计划
审核等多个环节，确保编制应遵循准确性、 可行性、灵活性和协调性等基本原则， 以确保计划的有效实施。
工具与技术
编制综合生产计划通常使用计算机辅 助工具和生产管理软件，以提高计划 编制的效率和准确性。
综合生产计划的实施
1 生产计划执行与监控
生产计划的执行和监控是综合生产计划的关键阶段，需要保证计划的准确性和及时性， 解决可能出现的问题。
2 调整与优化
根据实际生产情况和市场需求的变化，及时调整综合生产计划，优化资源配置，提高生 产效率和产品质量。
《综合生产计划》幻灯片
A（时间）
机床一
1
机床二
2
B（时间） 2 1
解：
设A产量X1，B产量X2 目标函数： Zmax＝6X1＋4X2 从生产能力看〔约束条件〕 X1＋2X2≤24 2X1＋X2 ≤26 从销售额能力看〔约束条件〕 X1≤12 X1、X2≥0
X2 （0，26）
（0，12）
X1＋2X2=24 2X1＋X2 =26 2X1＋4X2=48
？改变生产能力的策略
短期策略
超时或减时 兼职员工 降低废品 原材料质量
1、生产能力选择
？能力的扩大的时间和规模
能力 能力闲置部分
预测需求
能力短缺部分预测需求积极策略时间消极策略
时间
编制方案步骤
1.认识时机 2.确立目标 3.考察方案的前提 4.确定可供选择方案 5.评估备选方案 6.选择方案 7.拟定方案 8.用预算将方案数据化
答案
总保本顾客数＝F/(P-V)=12万/(20-8)＝1万人次 每年保本顾客数=2.4万/(20-18)=2000人次 保本价格＝F/Q＋V＝24000/(313×15)＋8＝
13.11元 结论： 假定每位浴客收费20元，每年只要2000人次 假定能每天保证15位浴客，保本价格是13.11元
术语：企业扩展规模
设备采购：送走了所有客人，疲惫的妻子 坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱 们家请客的频率 非常高，应该要买些厨房 用品了
人力资源：最好能再雇个小保姆
通过 丈夫：“家里你做主，需要什么你就 去办吧。〞
应收货款的催要：妻子：“还有，最近家 里花销太大，用你的私房钱来补贴一下， 好吗？〞
不能并单处理：“好的，儿子，你们想吃 什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们 一起吃吗？〞 “菜你 看着办吧，但一定要 有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6： 30左右回来。〞
第8章-综合生产计划
原则：满足需求的条件下，选择成本最低的方案
单一策略 混合策略 采用两个或两个以上的策略来制定综合计划。 空调生产？
业务规划 生产计划
财务计划
中
需求管理
期
综合计划
资源计划
计 划
主生产计划（出产进度计划）
短
物料需求计划
存货状
期
材料单
态数据
计
划
劳动力与
采购 劳动力与
顾客排程
计划 生产排程
Operations Management
6
三种主要的生产计划
综合计划 主生产计划 物料需求计划
Operations Management
需支付超时工作报酬，使工人疲劳，可能不 能满足需求 失去质量控制；减少利润；未来市场受损 更换率及培训成本高，质量下降，计划较难 需求存在不确定性，很难精确保持供求平衡
顾客须愿等待，但信誉受损 需要公司专业生产之外的技术和设备
Operations Management
30
权衡：选择一个最有利的方案
生产与运作管理
Operations Management
23
台时数法
多品种产品生产企业平衡方法 可使用代表产品或假定产品计算，也可利用台时数计算
j设备生产任务 nitij (1 ri )
式中，ri ——为i产品补废台时损系数，由统计确定
将j设备年有效工作时间与j设备生产任务台时数比较， 可知能力是否够。
主生产计划确定后，要依靠物料需求计划保证 主生产计划所规定的最终产品所需的全部物料及 其它资源的及时供应。
MRP是计算机应用于生产运作管理的结果。随 着信息技术的发展与管理水平的不断提高，MRP 经历了由简单到复杂，由低级到高级的不断提升 的过程，逐渐由最初基本的MRP到闭环MRP再发 展到现在的MRPII和ERP系统。
综合生产计划管理教材.pptx
8.2.2 影响需求的策略
直接影响需求
通过广告、促销、调价、折扣等刺激需求， 例：电话、酒店、航空公司
暂缓交货（back order）策略
经济和信誉损失 可能造成失售
18
8.2.3 反复试验法
（1）月份 （2）预计需求量 （3）累计需求量 （4）月工作日
4
1600
5
1400
6
1200
7
1000
8
1500
9
2000
10
2500
11
2500
12
3000
1
3000
2
2500
3
2000
1600
21
3000
22
4200
22
5200
21
6700
23
8700
21
11200
21
13700
20
16700
20
19700
20
22200
19
24200
22
（5）累计工作日
21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252
19
仅改变工人数量的策略
（1） （2）预 月份 计月需
求量
4
1600
5
1400
6
1200
7
1000
8
1500
9
2000
10 2500
11 2500
12 3000
1
3000
2
2500
3
2000
（3）需 生产时间 20X(2)
一年
季(细到月)
第8章 综合生产计划
低层，车间领导
日常活动处理
5
企业各种计划之间的关系
企业战略层计划主要是企业长远发展规划。 战略计划下面最主要的是经营计划(Business Plan)，也称年度综合计划。 再往下是各种职能计划。
6
7
二、生产计划的层次与计划指标体系
（一） 生产计划的层次
综合生产计划——以假定的产品为计划对象 产品出产计划——以具体产品和工矿配件为 对象,主生产计划（ MPS）， 生产作业计划——产品出产计划的执行计划
第8章 综合生产计划
1
本章内容
第一节 第二节 第三节 第四节 第五节
计划管理的一般概念 综合计划策略 MTS企业生产计划的制定 MTO企业生产计划的制定 收入管理
2
第一节 计划管理的一般概念
一、企业计划的层次 二、制定计划的一般步骤 三、滚动计划 四、生产能力的计算
26
2、选择假定产品
折合为假定产品产 量
品种 计划产量 单位台时 换算系数 A B C D 200 200 200 200 5 10 2 8
27
假定产品的计算
计算假定产品的台时定额：
pj
t ＝(5+10+2+8)*200÷（4*200）
=6.25(台时)
品种 计划产量 单位台时 换算系数 A B C D 200 200 200 200 5 10 2 8 0.8 1.6 0.32 1.28
13
二 、制定计划的一般步骤
确定
目标 评估 当前 预测 未来 确定 方案 实施 评价
14
三、滚动式计划
执行计划 2006 2007 预计计划 2008 2009 2010
第08章综合生产计划
A：50*20/36.67=27 C:125*40/36.67=136
B:100*30/36.67=82 D:25*80/36.67=55
27＋82＋136＋55＝300
（二）生产能力与生产任务（负荷）的平衡
• 主要包括三方面的内容：
-将生产任务与生产能力进行比较；
-按比较的结果采取措施； -计算生产能力利用指标。
t n t pj
i
i
N ij
Ni--为具体产品的年计划产量。 tij--为i产品在j机床加工的单位台时定额。 N--为各种产品年产量总和。 然后，将各产品的计划产量折合成假定产品的产量。
2、假定产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时 定额如下表所示，计算假定产品的产量。
（一）代表产品和假定产品
1、代表产品的计算
例：设有A、B、C、D四种产品，其计划年产量和各产品的单位产品台时定额如下表 所示，现以C为代表产品，将各产品的计划年产量折算成代表产品的产量：
代表产品的计算
产品
A B C D
合计
计划年产量
50 100 125 25 300
单位产品 台时定额
20 30
40 80
计划层
执行层
操作层
综合生产计划 产品出产计划
物料需求计划
生产作业计划
产品（假定产品、代 零件（自制件、外购 表产品、具体产品） 件、外协件）毛坯、
原材料
工序
产品生产周期 成品库存
产品结构、加工制造 加工线路、加工时间、
提前期、库存
在制品库存
经营计划处（科）
生产处（科）
车间计划科（组）
1年 季或月 全厂
第8章--综合生产计划PPT课件
.
4
第1节 计划管理的基本概念
• 按照计划来管理企业的生产经营活动，叫 做计划管理。
• 计划管理是一个过程，包括编制计划、执 行计划、检查计划完成情况和拟定改进措 施四个阶段。
品目和品种 轮番生产周期 子系统
中层决. 策
品目 进度计划
基层决策
11
（二）生产计划指标体系
1．产品品种指标 包括企业在计划年度内生产的产品品名和品种数， 它反映了企业在品种方面满足社会需求的能力。
2．产品质量指标 指企业在计划年度内提高产品质量方面应达到的 水平，其中又分产品品级指标和生产过程工作质 量指标。
0
0 5 1250
5月 1150
5750
22 176 33
8
1600 0 0
6月 1725
8625
20 160 54
21
4200 0 0
总计
5800 7000
正常人工成本(所需生产时间×4)
3700 2850 2000 1700 2300 3400 16000000
0
0
0
0
.
22
方案2：工人人数不变，仅改变库存水平:
0
12210
1860 10350 0
0
0
0
450 375 275 225 275 400
0
0
177 554 792 408
0
0
266 494 776 12 1548
26752 23104 25536 25536 26752 24320 15200
第8章_综合生产计划（可编辑）
第8章_综合生产计划第八章综合生产计划现代工业生产是社会化大生产企业内部分工十分精细协作非常严密任何一部分生产活动都不能离开其他部门而单独进行需要统一的计划来指挥企业各部分的活动第八章综合生产计划第一节概述第二节能力计划第三节处理非均匀需求的策略第四节生产大纲的制定第五节产品生产计划的编制第六节收入管理第一节计划管理的一般概念计划管理按照计划来管理企业的生产经营活动包括编制计划执行计划检查计划完成情况和拟定改进措施四个阶段二企业各种计划之间的关系企业战略层计划主要是企业长远发展规划长远发展规划是一种十分重要的计划它关系到企业的兴衰战略计划指导全局战略计划下面主要是经营计划生产计划等再往下是各种职能计划生产计划是实现企业经营目标的最重要的计划编制生产作业计划指挥企业生产活动的龙头编制物资供应计划劳动工资计划和技术组织措施计划的重要依据各种职能计划又是编制成本计划和财务计划的依据成本计划和财务计划是编制经营计划的重要依据二生产计划的层次与计划指标体系一生产计划的层次生产计划包括综合生产计划产品出产计划和生产作业计划综合生产计划以假定产品为计划对象产品出产计划以具体产品和工矿配件作为计划对象生产作业计划是产品出产计划的执行计划是指挥企业内部生产活动的计划厂级生产作业计划的对象为原材料毛坯和零件车间级生产作业计划的对象为工序生产计划的层次及特征二生产计划指标体系企业为了生产出符合市场需要或顾客要求的产品通过生产计划确定什么时候生产在哪个车间生产以及如何生产企业的生产计划是根据销售计划制定的它又是企业制定物资供应计划设备管理计划和生产作业计划的主要依据生产计划的主要指标有产品品种指标产品产量产品质量指标产值指标和出产期 1产品品种指标 2产品产量指标 3产品质量指标产品品级指标合格品率一等品率优质品率等工作质量指标废品率不良品率成品交验一次合格率等 4产值指标用货币表示的产量指标综合反映企业生产经营活动成果商品产值企业在计划期内生产的可供销售的产品价值包括用本企业自备的原材料生产的成品和半成品的价值用外单位来料加工的产品加工价值工业劳务的价值总产值企业在计划期内完成的以货币计算的生产活动总成果的数量商品产值期末起初在制品价值的差额订货者来料加工的材料价值净产值企业在计划期内通过生产活动新创造的价值生产法净产值总产值-所有转入产品的物化劳动价值分配法净产值工资总额福利基金税金利润属于国民收入初次分配的其他支出三制定计划的一般步骤及滚动式计划二滚动式计划的编制方法按编制滚动计划的方法整个计划期被分为几个时间段其中第一个时间段的计划为执行计划后几个时间段的计划为预计计划执行计划较具体要求按计划实施预计计划比较粗略每经过一个时间段根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化对原来的预计计划作出调整与修改原预计计划中的第一个时间段的计划变成了执行计划滚动式计划滚动式计划方法的优点使计划的严肃性和应变性都得到保证因执行计划与编制计划的时间接近内外条件不会发生很大变化可以基本保证完成体现了计划的严肃性预计计划允许修改体现了应变性提高了计划的连续性逐年滚动自然形成新的5年计划第二章能力计划生产能力的概念广州本田的生产能力将达到36万辆成衣产量为1998-1999财年67亿件美的已在芜湖开发区建成了年生产能力150万台的空调生产基地到2003年底我国钢铁生产能力将达到25亿吨原油加工能力600万吨年乙烯生产能力48万吨年年产润滑油25 万吨生产能力是指在一定时期年季月内在先进合理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量对于流程式生产生产能力是一个准确而清晰的概念对于加工装配式生产生产能力则是一个模糊的概念生产能力的种类 1设计能力指在设计任务书和有关技术设计文件中所规定的生产能力是一种潜在能力一般需要经过一定时间才能达到 2查定能力是指老企业重新调查核定的生产能力当企业有了新的发展如产品方案生产工艺和技术组织条件等发生了重大变化原定的设计能力已不符合企业的实际情况此时需要重新调查核定企业的生产能力 3现实能力指企业在计划期内实际可以达到的生产能力是编制年度生产计划的依据影响生产能力的因素固定资产的数量指企业在计划期内用于工业生产的机器设备数量厂房和其他生产性建筑物的面积固定资产的工作时间指机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间固定资产的生产效率指机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式一代表产品与假定产品大量生产品种单一可用具体产品数表示生产能力对于大批生产品种数少可用代表产品数表示生产能力代表产品是结构与工艺有代表性且产量与劳动量乘积最大的产品对于多品种中小批量生产则只能以假定产品 Pseudo-product 的产量来表示生产能力假定产品是按各种具体产品工作量比重构成的一种实际上不存在的产品代表产品的计算 A 50×2040 25 台 B 100×3040 75台C 125 台 D 25×8040 50台假定产品的计算首先计算假定产品的台时定额 tpj＝ 50×20100×30125×4025×80 ÷300 3667 台时然后将各产品的计划产量折算成假定产品产量 A50×20366727 B100×303667 82 C125×403667 136 D 25×803667 55 课堂练习 1选择代表产品课堂练习 1选择代表产品二生产能力与任务负荷的平衡内容将生产任务与生产能力进行比较按比较的结果采取措施计算生产能力的利用指标比较生产任务与生产能力有两种方法用产品数和用台时数将某设备年有效工作小时数与某设备生产任务台时数比较可知能力是否够由于需求不均匀即使总量上平衡某段时间内负荷仍可能超过能力案例某客户下单经相关部门评估后确认接受由PMC部门负责计划客户订单明细表第三节处理非均匀需求的策略编制综合生产计划需要解决的一个基本问题是如何处理能力与需求的关系市场需求的起伏和波动是绝对的而企业能力又是相对稳定的要解决这个矛盾既要研究处理非均衡需求的策略又要研究影响需求的策略一调节需求的办法通过调节价格转移需求推迟交货经济和信誉损失可能造成销售机会的丧失按需求来源不同转移需求刺激低谷需求供不应求时适当限制需求开发预定系统调节上下班时间固定时间表二调节产能的办法一利用库存调节可以不必按最高生产负荷配备生产能力节约了固定资产投资是处理非均匀需求的常用策略缺点产生维持库存费用破坏了生产的准时性对纯劳务性生产不能采用这种策略 2合理的人员班次安排 3改变工人数量随时雇佣和解雇工人技术工人难以随时雇佣引起反感适于服务业 4忙时加班加点闲时培训 5转包 6改变自制还是外购的决策 7通过顾客参与调节产能 8将固定产能变成可调节产能 9分享产能 10培训多技能员工第四节生产大纲的制定又称试错法面对复杂的管理对象人们很难找到优化的方法来处理于是通过直觉和经验得出一种方法将这种方法用于时间取得经验发现问题对方法作出改进再勇于实践如此反复例题83 某公司将预测的市场需求转化为生产需求如下表所示每件产品需加工20小时工人每天工作8小时招收工人需支出广告费考试费和培养费折合一个工人300元裁减一个工人需支付解雇费200元假设生产中无废品和返工为了应付需求波动有1000件产品作为安全库存单位维持库存费用为6元件月设每年的需求类型相同因此在计划年度开始时的工人数等于计划年度结束时的工人数相应地库存量也近似相等现比较以下不同策略下的费用表预测的需求量仅改变库存水平的策略仅改变库存水平的策略仅改变库存水平的策略仅改变库存水平的策略混合策略混合策略混合策略混合策略混合策略第五节产品生产计划的编制一MTS企业生产计划的制定备货型生产企业编制年度生产计划的核心内容是确定品种和产量因为有了品种和产量就可以编制年度生产计划备货型生产无交货期设置问题顾客可直接从成品库提货大批和中批生产一般是备货型生产一品种与产量的确定 1品种的确定大量大批生产品种数很少没有品种选择问题多品种批量生产确定生产什么品种是十分重要的决策确定品种可以采取象限法和收入利润顺序法 BCG 市场成长\占有率矩阵 2产量的确定品种确定之后确定每个品种的产量可以采用线性规划方法利用线性规划可求得在一组资源约束下生产能力原材料动力等各种产品的产量使收入最高 3产品出产计划的编制确定了产品品种与产量之后再安排产品的出产时间就得到了产品出产计划预测的需求并不一定等于生产需求且生产需要提前一段时间进行不同生产类型在编制产品出产计划方面有一定差别大量大批生产企业备货型采取改变成品库存的策略均匀分配将全年计划产量按平均日产量分配给各月这种方式适用于需求稳定生产自动化程度较高的情况均匀递增将全年计划产量按劳动生产率每季或每月平均增长率分配到各月生产这种方式适用于需求逐步增加企业生产率稳步提高的情况抛物线递增方式将全年产量按开始增长较快以后逐渐缓慢的递增方式安排各月任务成批生产企业品种较多产量差别大按合同规定的数量与交货期安排产量大不随季节波动产品细水长流产量小产品分批轮番生产要权衡库存费用与生产准备费用确定投产批量做到经济合理同一系列不同规格的产品尽可能安排在同一时期生产以便集中组织通用件生产二 MTO企业生产计划的确定单件小批生产是典型的订货型生产其特点是按用户订单的要求生产规格质量价格和交货期不同的专用产品单件小批生产方式与大量大批生产方式都是典型的生产方式大量大批生产以其低成本高效率与高质量取得的优势使得一般中等批量生产难以与之竞争单件小批生产却以其产品的创新性与独特性在市场中牢牢地站稳脚跟由于订单到达具有随机性产品往往又是一次性需求无法事先对计划期内的生产任务作总体安排也就不能应用线性规划进行品种和产量组合上的优化单件小批生产仍需要编制生产计划大纲生产计划大纲可以对计划年度内企业的生产经营活动和接受订货决策进行指导单件小批生产企业的生产计划大纲只能是指导性的产品出产计划是按订单作出的因此对单件小批生产企业接受订货决策十分重要二品种价格与交货期的确定 1品种的确定对于订单的处理除了前面讲的即时选择的方法之外有时还可将一段时间内接到的订单累积起来再作处理这样做的好处是可以对订单进行优选对于小批生产也可用线性规划方法确定生产的品种与数量对于单件生产无所谓产量问题可采用0-1型整数规划来确定要接受的品种品种的确定 2价格的确定成本导向法以成本作为定价的基本依据加上适当的利润及应纳税金这是从生产厂家的角度出发的定价法可保证所发生的成本得到补偿但是忽视了市场竞争与供求关系的影响适于单件小批生产的产品市场导向法按市场行情定价然后再推算成本应控制的范围按市场行情主要是看具有同样或类似功能产品的价格分布情况然后再根据本企业产品的特点确定顾客可以接受的价格按此价格来控制成本使成本不超过某一限度并尽可能的小课堂练习某珠宝店将一批绿松石按照进价的150出售此定价方式为上柜一段时间后宝石滞销店主决定将宝石以12的价格出售但店员看错店主指令将宝石以2倍价格出售结果宝石热卖此后店主遂长期将宝石以原来2倍价格出售此定价方式为 3交货期的确定出产期与交货期的确定对单件小批生产十分重要产品出产后经过发运才能交到顾客手中交货迅速而准时可以争取顾客正确设置交货期是保证按期交货的前提条件交货期设置过松对顾客没有吸引力还会增加成品库存交货期设置过紧超过了企业的生产能力造成误期交货会给企业带来经济损失和信誉损失例某公司产品的需求量随季节不同而变化现该公司准备编制今后六个月的生产计划对今后六个月的需求预测及每月工作天数见下表其它数据如下产品的材料费用为100元台库存保管费为15元台·月缺货损失为5元台月如果想把产品转包一些出去则转包费用为20元台招聘并培训一个工人的费用为200元人解聘一个工人的费用为250元人该产品的加工时间为5小时台正常工作时间内的工时费用为4元小时加班时间内的工时费用为6元小时生产开始时的期初库存量为400台另外由于预测的不确定性高另考虑有25的安全库存计划方案一仅改变工人人数按制度工作时间生产每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量计划方案一仅改变工人人数按制度工作时间生产每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量计划方案一仅改变工人人数按制度工作时间生产每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量计划方案一仅改变工人人数按制度工作时间生产每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量计划方案一仅改变工人人数按制度工作时间生产每个月的投产量等于初步生产计划中安排的出产数量维持安全库存所需要的费用200015 3000元总费用 580070003000 15800元计划方案二工人人数不变仅改变库存水平工人数＝计划方案二工人人数不变仅改变库存水平工人数＝8000×5 125×8＝40 第六节收入管理收入管理revenue management最初称收益管理yield management是在不同时期对具有不同需求的顾客采取不同的产品服务定价以产生最大收入或收益的综合计划策略民航酒店剧院租车公司等纷纷采用收入管理实行收入管理的公司产品具有的特点产品服务的价值易逝产品服务可在消费前销售需求随时间变化较大企业能力相对固定市场可进行细分变动成本较低固定成本较高通过市场预测实行差别性定价优化资源配置将座位按不同价位适时地卖给不同的顾客使收入机会最大化机会成本和风险最小举例某酒店有100间客房以前每晚150元客房的变动费用15元平均出售率为50净收入为每晚6750元现采用两种房价预计每晚100元可售出30间每晚200元的也可售出30间总销售收入为8100元注意从数学上分析设置更多的价格档次可以带来更多的收入但应考虑不同层次的价格必须可行并能使顾客感到公平合理做好资源是用的预测工作并预计所需时间例如需要安排多少经济舱的作为顾客会为能看到海景的房间支付多少价格应对需求变化这意味着在提供更多服务内容时需要管理更多的服务也意味着需要调整价格结构还可能因为预测的不完美导致需要应对新出现的情况习题解答生产能力与生产任务的平衡月份 1 计划产量 2 所需生产时间 1 × 5 3 每人每月工时 4 所需人数 2 ÷3 5 新增工人 6 招聘费用 7 解聘工人 8 解聘费用 9 正常时间总费用 1 1850 9250 176 53 2 1425 7125 152 47 3 1000 5000 168 30 4 850 4250 168 25 5 1150 5750176 33 6 1725 8625 160 54 月份 1计划产量 2 所需生产时间 1 × 5 3 每人每月工时 4 所需人数 2÷ 3 5 新增工人 6 招聘费用 7 解聘工人 8 解聘费用 9 正常时间总费用 1 1850 9250 176 53 0 - 2 1425 7125 152 470 6 3 1000 5000 168 30 0 17 4 850 4250 168 25 05 5 1150 5750 176 33 8 0 6 1725 8625 160 54 21 0 月份 1 计划产量 2 所需生产时间 1 × 5 3 每人每月工时 4 所需人数 2 ÷ 3 5 新增工人 6 招聘费用 5 ×200 7 解聘工人 8解聘费用 7 ×250 9 正常时间总费用 1 1850 9250 176 53 0 -- - 2 1425 7125 152 47 0 0 6 1500 3 1000 5000 168 30 00 17 4250 4 850 4250 168 25 0 0 5 1250 5 1150 5750 17633 8 1600 0 0 6 1725 8625 160 54 21 4200 0 0 5800 7000 月份 1 计划产量 2 所需生产时间 1 × 5 3 每人每月工时 4 所需人数 2 ÷ 3 5 新增工人 6 招聘费用 5 ×200 7 解聘工人 8 解聘费用 7 ×250 9 正常时间总费用 2 ×4 1 1850 9250176 53 0 - - - 37000 2 1425 7125 152 47 0 0 6 1500 285003 1000 5000 168 30 0 0 17 4250 200004 850 4250 168 25 0***********5 1150 5750 176 33 8 1600 0 0 23000 6 17258625 160 54 21 4200 0 0 34500 5800 7000 160000六个月的总需求量六个月的总工作天数 209 253 7272 10707 15633 21468 2669428920 27564 24420 19488 13056 7836 6195 1424 2154 3066 4090 4808 4832 43563784 2717 1640 972 1093 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 1670019700 22200 24200 2024 4145 6266 8290 10508 12532 14556 16484 18412 20340 22172 24293 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 6维持库存费[月初库存月末库存2]6 5月末库存 3 - 4 1000 4累计生产需求 3累计产量 2 X 964 2累计生产天数 1月份 80 80 80 80 80 1084 1084 1084 1084 1084 1084 1084 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 8变更工人费 7维持库存费 6月末库存4-51000 5累计生产需求 4累计产量 3生产速率 2累计生产天数 1月份 4-8月160021 7619取80件天80×20÷8 200人天后期143天里每天要生产24200-8720÷143 10825个10825×20÷8 2706人取271人 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221 80 80 80 80 80 1084 1084 1084 1084 1084 1084 1084 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 8变更工人费 7维持库存费 6月末库存4-51000 5累计生产需求 4累计产量 3生产速率 2累计生产天数 1月份 4-8月160021 7619取80件天80×20÷8 200人天后期143天里每天要生产24200-8720÷143 10825个10825×20÷8 2706人取271人 1080 1440 2000 2680 3020 3296 3073 2741 1909 1077 636 1021 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221 80 80 80 80 80 1084 1084 1084 1084 1084 1084 1084 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 8变更工人费 7维持库存费 6月末库存4-51000 5累计生产需求 4累计产量 3生产速率 2累计生产天数 1月份 4-8月160021 7619取80件天80×20÷8 200人天后期143天里每天要生产24200-8720÷143 10825个10825×20÷8 2706人取271人 143775 6240 7560 10320 14040 17100 18948 19107 17442 13950 8958 5139 4971 1080 1440 2000 2680 3020 3296 3073 2741 1909 1077 636 1021 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221 80 80 80 80 80 1084 1084 1084 1084 1084 1084 1084 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 8变更工人费 7维持库存费 6月末库存4-51000 5累计生产需求 4累计产量 3生产速率 2累计生产天数 1月份 4-8月160021 7619取80件天80×20÷8 200人天后期143天里每天要生产24200-8720÷143 10825个10825×20÷8 2706人取271人 35500 143775 71X300 21300 71X200 14200 6240 7560 10320 14040 17100 18948 19107 17442 13950 8958 5139 4971 1080 1440 2000 2680 3020 3296 3073 2741 1909 1077 636 1021 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 1680 3440 5200 6880 8720 10996 13273 15441 17609 19777 21836 24221 80 80 80 80 80 1084 1084 1084 1084 1084 1084 1084 21 43 65 86 109 130 151 171 191 211 230 252 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 8变更工人费 7维持库存费 6月末库存4-51000 5累计生产需求 4累计产量 3生产速率 2累计生产天数 1月份总费用179 275元高低事业\产品的市场占有率高低市场成长率明星问题金牛瘦狗 4 7 8 5 6 1 3 2 利润 8 7 6 5 4 3 2 1 销售收入 H G F E D C B A 产品销售收入和利润次序表 C A B H E D G F 收入大小顺序利润大小顺序销售收入高利润也大的产品即处于图左下角的产品应该生产对于销售收入低利润也小的产品甚至是亏损产品即处于图右上角的产品需要进一步分析如果是新产品处于导入期因顾客不了解销售额低同时由于设计和工艺未定型生产效率低成本高利润少甚至亏损就应该继续生产并作广告宣传改进设计和工艺努力降低成本如果是老产品处于衰退期则需提高产品质量一般来说销售收入高的产品利润也高即产品应在对角线上对于处于对角线上方的产品如D和F说明其利润比正常的少是销价低还是成本高需要考虑处于对角线下方的产品如C和H利润比正常的高可能由于成本低所致可以考虑增加销售量以增加销售收入一接受订货决策订单处理比较价格报价系统接受订货产品出产计划交货期确定系统比较交货期拒绝协商产品优化组合 Pc ≥ p pmin pc Dc≥D Dmin Dc Y Y N N Y Y N N 在作出这项决策时不仅要考虑企业所能生产的产品品种现已接受任务的工作量生产能力与原材料燃料和动力供应状况交货期要求等而且要考虑价格是否能接受因此这是一项十分复杂的决策 25 25 8 13 1210 加工时间利润 C B A 产品 2 1 CON Constant 式中—产品工件 i的完工期限—产品工件 i的到达时间或准备就绪时间—固定常量对所有产品都一样由经验决定 2 RAN Random 式中—随机数其余符号同前 3 TWK Total work content 式中—系数由经验确定一般取3～8 —产品工件i的总工作量其余符号同前 RAN法是指交货期是按顾客要求决定的 1 1800 22 2 150019 3 1100 21 4 900 21 5 1100 22 月份需求预测每月工作天数 6 1600 20月份 1 期初库存 2 需求预测 3 安全库存 4 计划产量 5 期末库存 1 400 1800 2 1500 3 1100 4 900 5 1100 6 1600 初步生产计划月份 1 期初库存2 需求预测3 安全库存4 计划产量5 期末库存 1 4001800 2 450 1500 3 375 1100 4 275 900 5 2251100 6 275 1600 初步生产计划月份 1 期初库存 2 需求预测 3 安全库存 025× 2 4 计划产量 5 期末库存 1 400 1800 450 2 450 1500 375 3 375 1100 275 4275 900 225 5 225 1100 275 6 275 1600 400 初步生产计划月份 1 期初库存 2 需求预测 3 安全库存025× 2 4 计划产量 2 3 - 1 5 期末库存 1 400 1800 450 18502 450 1500 375 14253 375 1100 275 10004 275 900 225850 5 225 1100 275 1150 6 275 1600 400 1725 8000 初步生产计划月份 1 期初库存 2 需求预测 3 安全库存025× 2 4 计划产量 2 3 - 1 5 期末库存 1 4 - 2 1 400 1800450 1850 450 2 450 1500 375 1425 375 3 375 1100 275 1000275 4 275 900 225 850 225 5 225 1100 275 1150 275 6 2751600 400 1725 400 8000 初步生产计划月份 1 计划产量 2 所需生产时间 3 每人每月工时 4 所需人数 5 新增工人 6招聘费用 7 解聘工人 8 解聘费用 9 正常时间总费用 1 1850 2 1425 3 1000 4 850 5 11506 1725 月份 1 计划产量 2 所需生产时间 1 × 5 3 每人每月工时 4 所需人数 5 新增工人 6 招聘费用7 解聘工人8 解聘费用9 正常时间总费用 1 1850 92502 1425 71253 1000 50004 850 42505 1150 57506 1725 8625 月份1 计划产量2 所需生产时间 1 × 53 每人每月工时4 所需人数5 新增工人6 招聘费用7 解聘工人8 解聘费用9 正常时间总费用 1 1850 9250 176 2 1425 7125 152 3 10005000 168 4 850 4250 168 5 1150 5750 176 61725 8625 160 27 82 136 55 25 75 125 50 20 3040 80 50 100 125 25 A B C D 折换成假定产品的产量折换成代表产品C的产量台时定额计划年产量产品代表产品和假定产品的计算合计 300 275 300 8 200 D 2 200 C 10 200 B 5 200 A 折合为代表产品产量换算系数单位台时计划产量品种 160 810 08 8 200 D 40 210 02 2 200 C 2001010 1 10 200 B 100 510 05 5 200 A 折合为代表产品产量换算系数单位台时计划产量品种折合代表产品的产量 10020040160 500 假定产品的计算计算假定产品的台时定额 tpj＝ 51028 200÷4200 625 台时 256 128 8200 D 64 032 2 200 C 320 16 10 200 B 160 08 5 200 A 折合为代表产品产量换算系数单位台时计划产量品种 30天交期 200 500 300 数量 C B A 产品说明甲乙丙表示各制程使用的加工机械机械配置甲3台乙1台丙2台机械能力单机 25 天×8 小时天×90 180 小时基准能力甲机械 3×180 540 H 乙机械 1×180 180 H 丙机械 2×180 360 H ①产品机械负荷 025 ×200 50 H 025 H 丙② 043 ×200 86 H 043 H 甲① C 200 025×500 125 H 025 H 甲③ 008 ×500 40 H 008 H 丙② 034 ×500 170 H034 H 乙① B 500 015 ×300 45 H 015 H 丙④ 018 ×300 54 H 018 H甲③ 024 ×300 72 H 024 H 乙② 032×300 96H 032 H 甲① A 300 负荷工时标准工时个使用机械制程产品②机械制程负荷 50 ① C 135 40② B 丙 45 ④ A 170 ① B 242 72 ② A 乙 86 ① C 125 ③ B 54 ③ A 361 96 ① A 甲负荷合计H 负荷H 制程产品机械③负荷生产能力分析调整负荷生产能力累计表 100 200 300 400 500 600 540 能力 361 负荷180 242 负荷 135 负荷 360 能力①乙负荷超过乙正常能力242-180 62H②为保证交期必须安排乙加班62H负荷能力调整甲 3台乙 1台丙 2台 21 4365 86 109 130 151 171 191 211 230 252 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 1600 3000 4200 5200 6700 8700 11200 13700 16700 19700 22200 24200 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 5累计工作日 4月工作日 3累计需求量 2预计需求量 1月份21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 32000 28000 24000 20000 30000 40000 50000 60000 60000 60000 50000 40000 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 9变更费 8月初裁减工人数 7月初增加工人数 6需工人数 5每人每月生产小时 4月生产日数 3需生产时间20X 2 2预计月需求量 1月份仅改变工人数量的策略 168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 32000 28000 24000 20000 30000 40000 50000 60000 60000 60000 50000 40000 1600 1400 1200 1000 1500 2000 2500 2500 3000 3000 2500 2000 4 56 7 8 9 10 11 12 1 2 3 9变更费 8月初裁减工人数 7月初增加工人数 6需工人数 5每人每月生产小时8X 4 4月生产日数 3需生产时间20X 2 2预计月需求量 1月份仅改变工人数量的策略 190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227 168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176 21 22 22 21 23 21 21 20 20 20 19 22 32000 28000 24000 20000 30000 40000 50000。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生产计划编制者希望在正常时间内保持稳定的产出率，主要 依赖存货平抑需求的波动，并且辅以加班和转包方式，但不允 许积压订单待交货的情况存在。
在正常情况下保持每期40单位的产出，加班工作的最大产出 则是每月以120美元的成本生产8单位的产出。转包情况下，则 在每月以140美元的成本得到12单位的产出。
日常活动处理
（二）制造业生产计划体系
长期计划
组织目标
经营预测 FC
生产战略规划
中期计划 产品需求预测
生产计划大纲 PP
主生产进度计划 MPS
短期计划
最终装配计划 FAS
物料需求计划 MRP
车间作业计划 FAC
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 RCCP
能力需求计划 CRP
物资供应计划 PM
二、生产与运作计划内容（制造业） 包括综合计划和主生产进度计划 1.综合计划（年度生产大纲）
二、企业内部生产要素的平衡 1.建立在设备配置与人员配备基础上的各生产环节间生产能力的 平衡。 2.从原材料投入成品产出全过程的物流平衡。 3.支撑生产运作循环的资金平衡。
第四节 综合计划 一、综合计划的任务 1.落实生产计划的长期目标，规定在计划年度内的实施重点。 2.根据计划年度内市场需求和企业自身能力，合理安排、优化配 置各种资源，最大限度地满足市场需求并取得良好收益。 3.确定企业年度生产的总任务，各部门进行协调一致行动。 综合计划一般按产品大类进行编制，不区分产品品种、规格等细 节，目的是可以忽略不同品种规格引起的复杂因素，专注于用现有 资源作出总体决策。此外，由于未来市场具有不确定性，过早地锁 定具体产品与规格不科学，又会失去响应市场的柔性。
流程式企业：生产能力是一个准确的概念。 加工装配式企业： 生产能力是一个模糊的概念，因为不同产品组合表现出不同的 生产能力。通常规定： 1.单一品种的大量生产，生产能力为一确定的数量。 2.少数品种的大批生产，生产能力由代表性产品的生产数量（ 非代表性产品的生产数量应折算成代表性产品的数量）来表示。
2.假定产品：
按各种具体产品工作量比重（ni /N• tij）构成的一种实际上
不存在的产品。 假定产品的生产能力是由各种产品年生产能力的简单加和。
表8-3 代表产品和假定产品表征的年生产能力
产品 计划年产量
A
50B100来自C125D
25
单位产品 台时定额
20 30 40 80
折换成代表产 折换成假定产
如何制定1-7月华达玩具公司的综合生产计划？用什么指标 来评价所制订的计划的优劣？
第一节 生产与运作计划体系
一、生产与运作计划的组成 （一）计划的层次：战略层、战术层和作业层
战略层计划： 产品发展方向、规模水平、技术水平、研发决策等，时间最
长。 战术层计划： 产量、品种确定，产值、利润和成本要求等，时间较长。 作业层计划： 日常生产经营活动的安排： 采购、调度、生产、营销、服务等， 时间最短。
表8-1不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长（5 年） 中（一年） 短（月、旬、周）
粗（年） 中（月、季） 细（日.班次.小时）
企业、公司
工厂
车间、工段、班组
高度综合
综合
详细
高
中
低
企业高层领导
中层
低层，车间领导
涉及资源获取 资源利用
今年1-7月，对于该公司的非节日性产品，公司生产经理做 了一份综合预测，如下所示：
一月 50
二月 44
三月 55
四月 60
五月 50
六月 40
七月 51
七个月总需求为350单位，该公司生产部门有10名全职员工， 每月能以每单位80美元的成本生产40单位的产出。每期的存货 持有成本为每单位10美元，每期延迟交货成本为每单位20美元 ，期初存货为0。
品 C 的产量
品的产量
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
二、生产能力的平衡 平衡与否的判别：比较生产任务和生产能力，看是否相当，方法 有：用产品数和用台时数，后者更为常用。
平衡方法： 1.对单品种生产 （1）计算各台设备的生产能力
设备生产能力 设备年有效工作小时数/单位产品台时定额
品种指标 产值指标 产量指标 质量指标 出产期规划
2.主生产进度计划 按产品品种、规格进行的分季、分月的产量计划，要考虑各时段 内的市场需求、生产能力及各种资源之间的平衡。主生产进度计 划是编制生产作业计划的依据。
第二节 生产能力 定义：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
将j设备年有效工作台时数与生产负荷比较，可知其能力是否
平衡，由于需求的不平衡性，一般将任务量达到能力的90%就认为 是平衡了。
第三节 综合平衡 一、市场需求与生产能力的平衡 如果不平衡，可以从调解需求和调节能力两方面处理。 1.调节需求
（1）定价 （2）促销 （3）延迟交货 2.调节生产能力
（1）追加或撤出部分资源 （2）调整生产时间 （3）利用存货平滑产出量 （4）外协转包
第八章 综合生产 计划
引导案例
华达玩具公司生产计划安排
华达玩具公司以生产各种儿童玩具为主营业务，兼营季节 性、节日性玩具。公司产品品位高、质量好、选料精、设计新 颖、形象可爱，一直都深受广大消费者的喜爱，产品畅销全国 各地。
公司管理者在处理综合计划时，通常采取改变价格、促销 及积压订单待发货等方式平抑波动的需求，采取加班、雇佣兼 职员工、外包及积压存货等方式改变生产能力，从而使需求与 生产能力相匹配。
设备年有效工作小时数 = 全年工作日数每天工作小时数（1设备停修率）
（2）取最小的设备生产能力（年总台时表示）作为生产线或企业 的生产能力（瓶颈）。
（3）将已确定的年生产能力同计划年产量比较，分析是否平衡。 2.对多品种产品生产的平衡用代表产品或假定产品来核算 确定某设备j的生产负荷
j设备生产负荷=nitij（1+ri） 式中ri为i产品补废台时损失系数，由统计确定。
3.多品种、中小批量生产，生产能力由假定产品的产量来决定 一、生产能力分类： 1.设计能力：由建厂或扩建后应该达到的最大年产量 2.查定能力：重新调查核实的生产能力 3.现实能力：实际可达到的生产能力 代表产品与假定产品 1.代表产品：产品的结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘 积最大的产品。 由代表产品来核定的生产能力，是将所有产品的年总台时数除 以代表产品的单位台时数而得。