第八章综合生产计划.pptx
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如何制定1-7月华达玩具公司的综合生产计划？用什么指标 来评价所制订的计划的优劣？
第一节 生产与运作计划体系
一、生产与运作计划的组成 （一）计划的层次：战略层、战术层和作业层
战略层计划： 产品发展方向、规模水平、技术水平、研发决策等，时间最
长。 战术层计划： 产量、品种确定，产值、利润和成本要求等，时间较长。 作业层计划： 日常生产经营活动的安排： 采购、调度、生产、营销、服务等， 时间最短。
2.假定产品：
按各种具体产品工作量比重（ni /N• tij）构成的一种实际上
不存在的产品。 假定产品的生产能力是由各种产品年生产能力的简单加和。
表8-3 代表产品和假定产品表征的年生产能力
产品 计划年产量
A
50
B
100
C
125
Βιβλιοθήκη Baidu
D
25
单位产品 台时定额
20 30 40 80
折换成代表产 折换成假定产
品种指标 产值指标 产量指标 质量指标 出产期规划
2.主生产进度计划 按产品品种、规格进行的分季、分月的产量计划，要考虑各时段 内的市场需求、生产能力及各种资源之间的平衡。主生产进度计 划是编制生产作业计划的依据。
第二节 生产能力 定义：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
今年1-7月，对于该公司的非节日性产品，公司生产经理做 了一份综合预测，如下所示：
一月 50
二月 44
三月 55
四月 60
五月 50
六月 40
七月 51
七个月总需求为350单位，该公司生产部门有10名全职员工， 每月能以每单位80美元的成本生产40单位的产出。每期的存货 持有成本为每单位10美元，每期延迟交货成本为每单位20美元 ，期初存货为0。
品 C 的产量
品的产量
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
二、生产能力的平衡 平衡与否的判别：比较生产任务和生产能力，看是否相当，方法 有：用产品数和用台时数，后者更为常用。
平衡方法： 1.对单品种生产 （1）计算各台设备的生产能力
设备生产能力 设备年有效工作小时数/单位产品台时定额
表8-1不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长（5 年） 中（一年） 短（月、旬、周）
粗（年） 中（月、季） 细（日.班次.小时）
企业、公司
工厂
车间、工段、班组
高度综合
综合
详细
高
中
低
企业高层领导
中层
低层，车间领导
涉及资源获取 资源利用
3.多品种、中小批量生产，生产能力由假定产品的产量来决定 一、生产能力分类： 1.设计能力：由建厂或扩建后应该达到的最大年产量 2.查定能力：重新调查核实的生产能力 3.现实能力：实际可达到的生产能力 代表产品与假定产品 1.代表产品：产品的结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘 积最大的产品。 由代表产品来核定的生产能力，是将所有产品的年总台时数除 以代表产品的单位台时数而得。
将j设备年有效工作台时数与生产负荷比较，可知其能力是否
平衡，由于需求的不平衡性，一般将任务量达到能力的90%就认为 是平衡了。
第三节 综合平衡 一、市场需求与生产能力的平衡 如果不平衡，可以从调解需求和调节能力两方面处理。 1.调节需求
（1）定价 （2）促销 （3）延迟交货 2.调节生产能力
（1）追加或撤出部分资源 （2）调整生产时间 （3）利用存货平滑产出量 （4）外协转包
第八章 综合生产 计划
引导案例
华达玩具公司生产计划安排
华达玩具公司以生产各种儿童玩具为主营业务，兼营季节 性、节日性玩具。公司产品品位高、质量好、选料精、设计新 颖、形象可爱，一直都深受广大消费者的喜爱，产品畅销全国 各地。
公司管理者在处理综合计划时，通常采取改变价格、促销 及积压订单待发货等方式平抑波动的需求，采取加班、雇佣兼 职员工、外包及积压存货等方式改变生产能力，从而使需求与 生产能力相匹配。
流程式企业：生产能力是一个准确的概念。 加工装配式企业： 生产能力是一个模糊的概念，因为不同产品组合表现出不同的 生产能力。通常规定： 1.单一品种的大量生产，生产能力为一确定的数量。 2.少数品种的大批生产，生产能力由代表性产品的生产数量（ 非代表性产品的生产数量应折算成代表性产品的数量）来表示。
设备年有效工作小时数 = 全年工作日数每天工作小时数（1设备停修率）
（2）取最小的设备生产能力（年总台时表示）作为生产线或企业 的生产能力（瓶颈）。
（3）将已确定的年生产能力同计划年产量比较，分析是否平衡。 2.对多品种产品生产的平衡用代表产品或假定产品来核算 确定某设备j的生产负荷
j设备生产负荷=nitij（1+ri） 式中ri为i产品补废台时损失系数，由统计确定。
二、企业内部生产要素的平衡 1.建立在设备配置与人员配备基础上的各生产环节间生产能力的 平衡。 2.从原材料投入成品产出全过程的物流平衡。 3.支撑生产运作循环的资金平衡。
第四节 综合计划 一、综合计划的任务 1.落实生产计划的长期目标，规定在计划年度内的实施重点。 2.根据计划年度内市场需求和企业自身能力，合理安排、优化配 置各种资源，最大限度地满足市场需求并取得良好收益。 3.确定企业年度生产的总任务，各部门进行协调一致行动。 综合计划一般按产品大类进行编制，不区分产品品种、规格等细 节，目的是可以忽略不同品种规格引起的复杂因素，专注于用现有 资源作出总体决策。此外，由于未来市场具有不确定性，过早地锁 定具体产品与规格不科学，又会失去响应市场的柔性。
日常活动处理
（二）制造业生产计划体系
长期计划
组织目标
经营预测 FC
生产战略规划
中期计划 产品需求预测
生产计划大纲 PP
主生产进度计划 MPS
短期计划
最终装配计划 FAS
物料需求计划 MRP
车间作业计划 FAC
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 RCCP
能力需求计划 CRP
物资供应计划 PM
二、生产与运作计划内容（制造业） 包括综合计划和主生产进度计划 1.综合计划（年度生产大纲）
生产计划编制者希望在正常时间内保持稳定的产出率，主要 依赖存货平抑需求的波动，并且辅以加班和转包方式，但不允 许积压订单待交货的情况存在。
在正常情况下保持每期40单位的产出，加班工作的最大产出 则是每月以120美元的成本生产8单位的产出。转包情况下，则 在每月以140美元的成本得到12单位的产出。
第一节 生产与运作计划体系
一、生产与运作计划的组成 （一）计划的层次：战略层、战术层和作业层
战略层计划： 产品发展方向、规模水平、技术水平、研发决策等，时间最
长。 战术层计划： 产量、品种确定，产值、利润和成本要求等，时间较长。 作业层计划： 日常生产经营活动的安排： 采购、调度、生产、营销、服务等， 时间最短。
2.假定产品：
按各种具体产品工作量比重（ni /N• tij）构成的一种实际上
不存在的产品。 假定产品的生产能力是由各种产品年生产能力的简单加和。
表8-3 代表产品和假定产品表征的年生产能力
产品 计划年产量
A
50
B
100
C
125
Βιβλιοθήκη Baidu
D
25
单位产品 台时定额
20 30 40 80
折换成代表产 折换成假定产
品种指标 产值指标 产量指标 质量指标 出产期规划
2.主生产进度计划 按产品品种、规格进行的分季、分月的产量计划，要考虑各时段 内的市场需求、生产能力及各种资源之间的平衡。主生产进度计 划是编制生产作业计划的依据。
第二节 生产能力 定义：指企业的设施在一定时期（年、季、月）内，在先进合 理的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
今年1-7月，对于该公司的非节日性产品，公司生产经理做 了一份综合预测，如下所示：
一月 50
二月 44
三月 55
四月 60
五月 50
六月 40
七月 51
七个月总需求为350单位，该公司生产部门有10名全职员工， 每月能以每单位80美元的成本生产40单位的产出。每期的存货 持有成本为每单位10美元，每期延迟交货成本为每单位20美元 ，期初存货为0。
品 C 的产量
品的产量
25
27
75
82
125
136
50
55
合计
300
275
300
二、生产能力的平衡 平衡与否的判别：比较生产任务和生产能力，看是否相当，方法 有：用产品数和用台时数，后者更为常用。
平衡方法： 1.对单品种生产 （1）计算各台设备的生产能力
设备生产能力 设备年有效工作小时数/单位产品台时定额
表8-1不同层次计划的特点
战略层计划 战术层计划 作业层计划
计划期 计划的时间单位
空间范围 详细程度 不确定性 管理层次
特点
长（5 年） 中（一年） 短（月、旬、周）
粗（年） 中（月、季） 细（日.班次.小时）
企业、公司
工厂
车间、工段、班组
高度综合
综合
详细
高
中
低
企业高层领导
中层
低层，车间领导
涉及资源获取 资源利用
3.多品种、中小批量生产，生产能力由假定产品的产量来决定 一、生产能力分类： 1.设计能力：由建厂或扩建后应该达到的最大年产量 2.查定能力：重新调查核实的生产能力 3.现实能力：实际可达到的生产能力 代表产品与假定产品 1.代表产品：产品的结构与工艺有代表性，且产量与劳动量乘 积最大的产品。 由代表产品来核定的生产能力，是将所有产品的年总台时数除 以代表产品的单位台时数而得。
将j设备年有效工作台时数与生产负荷比较，可知其能力是否
平衡，由于需求的不平衡性，一般将任务量达到能力的90%就认为 是平衡了。
第三节 综合平衡 一、市场需求与生产能力的平衡 如果不平衡，可以从调解需求和调节能力两方面处理。 1.调节需求
（1）定价 （2）促销 （3）延迟交货 2.调节生产能力
（1）追加或撤出部分资源 （2）调整生产时间 （3）利用存货平滑产出量 （4）外协转包
第八章 综合生产 计划
引导案例
华达玩具公司生产计划安排
华达玩具公司以生产各种儿童玩具为主营业务，兼营季节 性、节日性玩具。公司产品品位高、质量好、选料精、设计新 颖、形象可爱，一直都深受广大消费者的喜爱，产品畅销全国 各地。
公司管理者在处理综合计划时，通常采取改变价格、促销 及积压订单待发货等方式平抑波动的需求，采取加班、雇佣兼 职员工、外包及积压存货等方式改变生产能力，从而使需求与 生产能力相匹配。
流程式企业：生产能力是一个准确的概念。 加工装配式企业： 生产能力是一个模糊的概念，因为不同产品组合表现出不同的 生产能力。通常规定： 1.单一品种的大量生产，生产能力为一确定的数量。 2.少数品种的大批生产，生产能力由代表性产品的生产数量（ 非代表性产品的生产数量应折算成代表性产品的数量）来表示。
设备年有效工作小时数 = 全年工作日数每天工作小时数（1设备停修率）
（2）取最小的设备生产能力（年总台时表示）作为生产线或企业 的生产能力（瓶颈）。
（3）将已确定的年生产能力同计划年产量比较，分析是否平衡。 2.对多品种产品生产的平衡用代表产品或假定产品来核算 确定某设备j的生产负荷
j设备生产负荷=nitij（1+ri） 式中ri为i产品补废台时损失系数，由统计确定。
二、企业内部生产要素的平衡 1.建立在设备配置与人员配备基础上的各生产环节间生产能力的 平衡。 2.从原材料投入成品产出全过程的物流平衡。 3.支撑生产运作循环的资金平衡。
第四节 综合计划 一、综合计划的任务 1.落实生产计划的长期目标，规定在计划年度内的实施重点。 2.根据计划年度内市场需求和企业自身能力，合理安排、优化配 置各种资源，最大限度地满足市场需求并取得良好收益。 3.确定企业年度生产的总任务，各部门进行协调一致行动。 综合计划一般按产品大类进行编制，不区分产品品种、规格等细 节，目的是可以忽略不同品种规格引起的复杂因素，专注于用现有 资源作出总体决策。此外，由于未来市场具有不确定性，过早地锁 定具体产品与规格不科学，又会失去响应市场的柔性。
日常活动处理
（二）制造业生产计划体系
长期计划
组织目标
经营预测 FC
生产战略规划
中期计划 产品需求预测
生产计划大纲 PP
主生产进度计划 MPS
短期计划
最终装配计划 FAS
物料需求计划 MRP
车间作业计划 FAC
资源计划
财务计划
粗能力需求计划 RCCP
能力需求计划 CRP
物资供应计划 PM
二、生产与运作计划内容（制造业） 包括综合计划和主生产进度计划 1.综合计划（年度生产大纲）
生产计划编制者希望在正常时间内保持稳定的产出率，主要 依赖存货平抑需求的波动，并且辅以加班和转包方式，但不允 许积压订单待交货的情况存在。
在正常情况下保持每期40单位的产出，加班工作的最大产出 则是每月以120美元的成本生产8单位的产出。转包情况下，则 在每月以140美元的成本得到12单位的产出。