管理学课件8[1]
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第八章 组织设计
第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织层级化
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
组织结构特征
技术类型
单件小批生产
大批大量生产
连续生产
管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型
34239:1低低高少低高低柔性的
47484:1中等中等低多高低高刚性的
矩阵制组织结构
矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创一、组织层级与管理幅度1.组织层级：指确定完成任务需要设定的层级数目。2.管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 ①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
二、集权与分权（一）权力的性质与特征《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
第一节 组织与组织设计 第二节 组织部门化 第三节 组织层级化
一个组织的目标、计划制定出来以来，一个重要的问题就是如何使它们变为现实。为此就要求管理者能够根据组织目标和计划中所提出的要求，设计出合理的、高效的、能保证计划顺利实施的组织结构与体系，并保证各项工作的落实。因此，组织目标和计划一经确定，接下来的工作就是如何组织实施。
组织结构特征
技术类型
单件小批生产
大批大量生产
连续生产
管理层次数目高层领导的管理幅度基层领导的管理幅度基本工人与辅助工人的比例大学毕业的管理人员所占比重经理人员与全体职员的比例技术工人的数量规范化的程序集权程度口头沟通的数量书面沟通的数量整体结构类型
34239:1低低高少低高低柔性的
47484:1中等中等低多高低高刚性的
矩阵制组织结构
矩阵组织结构(非长期固定性组织) 特点:在直线职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创一、组织层级与管理幅度1.组织层级：指确定完成任务需要设定的层级数目。2.管理幅度:任何主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量总是有限的,这个有限的直接领导的下属数量即管理幅度。决定有效管理幅度的因素一个管理人员到底能够有效地管理多少下属, 最重要的决定因素是管理人员减少上级花在下级身上的时间的能力。 ①工作能力(主管与下属) ②工作性质与内容(层次、计划完善程度、工作内容相近性、非管理事务等) ③工作条件(助手、通讯配置情况) ④工作环境(变化情况)
二、集权与分权（一）权力的性质与特征《社会和经济组织理论》：“权力是一种社会关系中的某一行动者能处在某个尽管有反抗也要贯彻他自己的意志的地位上的概率”。《社会生活中的交换和权力》：“权力是个人或群体将其意志强加于其他人的能力，尽管有人反抗，这些人或群体也可以通过威慑来实现这种能力，威慑的形式是：撤消有规律地被提供的报酬或惩罚。”《经理人员的职能》：组织中的管理人员就是通过变个人的动机来影响他们的行为，从而促进组织目标的实现。
管理学原理知识课件
筹资管理
总结词
阐述筹资管理的概念、目的和方式
详细描述
筹资管理是指组织为满足其资金需求而筹集资金的过程。 其目的是在满足组织经营和发展需求的同时，降低资金 成本和财务风险。筹资方式包括权益融资和债务融资， 如发行股票、债券、向银行贷款等。
投资管理
总结词
介绍投资管理的定义、原则和流程
详细描述
投资管理是指组织对资金进行合理配置，以实现资金 增值的过程。其原则包括风险与收益的平衡、合理配 置资产和负债结构等。投资流程包括投资机会分析、 可行性研究、决策制定和实施监控等步骤。
研究对象
管理学主要研究各类组织的管理活动 及其规律性，包括组织管理的基本原 理、管理职能、管理过程、管理方法 等。
研究方法
管理学研究方法主要包括实证研究、 案例研究、实验研究、文献研究等， 旨在揭示管理活动的内在规律，指导 管理实践。
管理学的重要性
推动组织目标实现
管理学为组织提供了一套系 统的理论和方法，帮助组织 高效地实现目标，提升组织 的竞争力和绩效。
制定战略
根据外部环境和内部环境的分析 结果，选择合适的战略。
战略类型与选择
成本领先战略
通过降低成本来获得竞争优势。
集中化战略
将资源集中在特定的市场或产品上，以获得 竞争优势。
差异化战略
通过提供独特的产品或服务来获得竞争优势。
蓝海战略
通过创造新的市场机会来获得竞争优势。
人力资源管理
人力资源管理的概念与任务
偏差进行纠正的过程。
控制的作用
02
控制能够保证计划的顺利实施，减少资源浪费和风险，提高组
织的稳定性和可靠性。
控制的类型
03
按照不同的分类标准，控制可以分为前馈控制、现场控制和反
管理学-第八章-领导PPT课件
2
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
3
很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
他有三个候选人,他们都在公司里工作了 一段时间，其中一位是李非，这小伙子年 纪不大,但领导手下人挺有一套办法,所以 谢丁平时就比较注意他。
另一个原因是,李非的领导风格很像谢丁 自己。谢本人是曾在部队从事过通讯系统 维护工作的退役军人,多年军队生活的训 练使他养成了目前这种因为习惯了而
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很难改变的领导方式,但谢自己心里也 明白,公司新设立的业务部门更需要能 激发创造性的人,李非是外埠某大专院 校电子计算机专业的专科毕业生。四年 前独自到北京“闯世界”,经过大面试 来到了本公司工作。他的性格与言行让 人感到,他是一个固执己见的、说一不 二的、敢作敢为的人。
威信可使他人自觉地服 从指挥。
15
职权的合理使用
职权并不总是有效的。管理者的权力之所 以能被大家所接受，是因为大家理解这种 权力是实现组织共同目标所必需的。
管理者权力的有效性一方面与其运用是否 与组织目标相一致有关，另一方面还要看 下属接受权力支配的情况。
原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求
现代领导品质理论则认为素质可以通过后 天培养。
25
第三节 领导行为理论
领导行为理论的研究重点在于领导者 的行为风格对领导有效性的影响。
26
一、勒温理论
三种领导作风： 专制作风 民主作风 放任自流作风
是由德国心理学 家勒温通过一系 列实验在20世纪 30年代提出来的。
27
专制作风
靠权力和强制命令让人服从的领导作风，把 决策权定位于领导者个人手中。特点是：
第八章 领导理论
1
案例
谢丁是设在北京中关村电子一条街的一 家电脑公司中分管人事工作的副总经理。 公司董事会日前作出了“第二次创业” 的战略决策,并据此将公司经营业务的重 点从组装“杂牌”电脑转到创立自己品 牌的方向上来，谢丁必须在这周内作出 一项人事决定,挑选一个人担任公司新设 业务部门的领导。
2024版完整版《管理学》ppt课件
完整版《管理学》ppt课件目录•管理学概述•管理思想与理论•管理职能与过程•管理方法与工具•管理实践与应用•管理挑战与未来趋势01管理学概述管理学的定义与特点定义管理学是一门研究人类管理活动规律及其应用的科学。
特点综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与任务研究对象以组织为研究对象，研究组织内部的管理活动及其与组织外部环境之间的相互关系。
任务揭示管理活动的内在规律，为管理者提供科学的理论依据和方法指导，提高管理水平和组织绩效。
管理学的发展历程与趋势发展历程古典管理理论、行为科学理论、现代管理理论。
趋势人本管理、战略管理、知识管理、创新管理。
02管理思想与理论古典管理理论科学管理理论泰勒的科学管理四原则、工作研究、时间与动作研究等。
工业工程理论吉尔布雷斯夫妇的动作研究、工作简化、生产线平衡等。
韦伯的行政组织理论官僚制组织特征、权力类型、组织结构设计等。
行为科学学派马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格的双因素理论、麦格雷戈的X-Y 理论等。
群体动力理论勒温的群体动力理论、群体决策技术、团队建设等。
霍桑实验与人际关系学说梅奥的霍桑实验、人际关系学说基本观点、非正式组织等。
行为科学理论现代管理理论系统管理理论系统论、信息论、控制论在管理中的应用，如系统分析方法、信息管理等。
权变管理理论弗雷德·菲德勒的权变领导理论、情境领导模型等，强调管理策略应随环境变化而变化。
知识管理理论知识经济时代的管理挑战，知识获取、共享、创新与应用等。
1 2 3彼得·圣吉的学习型组织五项修炼，包括自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、团队学习和系统思考。
学习型组织迈克尔·波特的竞争战略理论，包括五力模型、价值链分析等，以及资源基础观和动态能力观等战略管理思想。
战略管理创新的重要性、创新过程管理、创新团队建设等，以及开放式创新、颠覆性创新等前沿理念。
创新管理当代管理理论03管理职能与过程计划职能制定明确、可衡量、可实现、相关性强和时限明确的目标。
《管理学》全套课件
问题导引
管理是一种职业吗？
管理工作职业化
美国MBA教育：
1919-1920年学年度美国商学学位授予数量为1676 人，1939-1940年学年度达到19725人，1957-1958年 学年度进一步达到55404人。
中国MBA教育：
1991年，经教育部批准，有9所院校开始招收MBA 学员，全国当年招收了86名学员。到2000年，全国 已有62所院校可以招收MBA学员，全国当年报考春季 MBA考试的考生达到35201人，录取学员1万多名。 2002年，报名参加2003年春季MBA考试的考生达到 44730人。社会上接受各种机构开展的工商管理教育 培训的人数估计可能是在校MBA人数的几十倍。
1989年出版的《跨越边界的管理》标志着戈沙尔与巴特莱特的首次 合作。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响 应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择， 公司只能同时接受这两种策略。 戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是“跨国公司”的产生，它兼 具大公司和小公司的特性，可以同时进行全球和地区化的运营。与 集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化运作，其“遍 布全球的越来越专业化的基地”完美地结合在一起，相互协调运作。 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨 越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。
日本企业与美国企业的对比
日本企业
终身雇佣制 缓慢的评价和晋升 非专业化的经历道路 含蓄的控制 集体的决策过程 集体负责 整体关系
Байду номын сангаас
美国企业
短期雇用 迅速的评价和升级 专业化的经历道路 明确的控制 个人的决策过程 个人负责 局部关系
管理艺术大师德鲁克
【英国《金融时报》8月4日文章】题：管理艺术大师德鲁克 彼得· 德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理的任 务和职责方面做出的贡献比任何人都大。 德鲁克1909年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一个金融记 者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位银行家。 1937年他来到美国。1941年在本宁顿学院教书，不久去了纽约大学。现 在他已退休，居住在加利福尼亚州。至今他已经编写了35本书并为报刊 杂志撰写了多篇文章。
管理是一种职业吗？
管理工作职业化
美国MBA教育：
1919-1920年学年度美国商学学位授予数量为1676 人，1939-1940年学年度达到19725人，1957-1958年 学年度进一步达到55404人。
中国MBA教育：
1991年，经教育部批准，有9所院校开始招收MBA 学员，全国当年招收了86名学员。到2000年，全国 已有62所院校可以招收MBA学员，全国当年报考春季 MBA考试的考生达到35201人，录取学员1万多名。 2002年，报名参加2003年春季MBA考试的考生达到 44730人。社会上接受各种机构开展的工商管理教育 培训的人数估计可能是在校MBA人数的几十倍。
1989年出版的《跨越边界的管理》标志着戈沙尔与巴特莱特的首次 合作。他们提出，老式的多国公司和全球公司在全球效率和本地响 应性的呼声推动下已经不得不改革了。面对全球化和本地化的选择， 公司只能同时接受这两种策略。 戈沙尔与巴特莱特称，这样的结果就是“跨国公司”的产生，它兼 具大公司和小公司的特性，可以同时进行全球和地区化的运营。与 集权化和等级森严的结构不同，跨国公司实行网络化运作，其“遍 布全球的越来越专业化的基地”完美地结合在一起，相互协调运作。 他们理论体系的核心是要求经理人具备一种心态，使他们能够跨 越国界工作，整合各地的队伍和资源，以实现战略目标。
日本企业与美国企业的对比
日本企业
终身雇佣制 缓慢的评价和晋升 非专业化的经历道路 含蓄的控制 集体的决策过程 集体负责 整体关系
Байду номын сангаас
美国企业
短期雇用 迅速的评价和升级 专业化的经历道路 明确的控制 个人的决策过程 个人负责 局部关系
管理艺术大师德鲁克
【英国《金融时报》8月4日文章】题：管理艺术大师德鲁克 彼得· 德鲁克是世界上最具权威的管理大师。他在协助确定经理的任 务和职责方面做出的贡献比任何人都大。 德鲁克1909年生于维也纳。在德国上完大学后，他成了一个金融记 者。希特勒上台后他又离开德国去了伦敦，在那里他成了一位银行家。 1937年他来到美国。1941年在本宁顿学院教书，不久去了纽约大学。现 在他已退休，居住在加利福尼亚州。至今他已经编写了35本书并为报刊 杂志撰写了多篇文章。
管理学ppt课件第八章 组织设计
副总经理财务部经理 总裁办主任
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
驾驶员 清洁工 保安员
劳资员 销售部经理 市场部经理
会计
人事管理员
出纳
销售员 策划员 宣传员
培训管理员
文秘 档案管理员
• 根据组织目标，可确定必须进行的各 项工作，根据各项工作的性质与工作 量大小，可设计出相应的岗位，再根 据各岗位工作量大小，可确定各岗位 所需编制（每个岗位的人员数量）。
• 监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公 司人事政策、劳动用工制度的情况。
主要职能（续）：
• 员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资 源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团 公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展 集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管 理培训；协助各部门做好各类员工培训，并对培训效果作 出相应总结。
• 管理者的人数则可根据管理者的管理 幅度与组织规模确定。
岗位职责说明书
市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和
营销策划管理
直接责任：
• 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；
4） 指导并监督区域办事处区域 合作网络（包括和单位与个人） 的建立、维护与发展。并建立合 作网络档案；
5） 每月一次，向总经理提交市 场总体分析报告；
6） 根据各区域市场的情况，计 划、指导、监督办事处开展区域 的钢结构产品推广活动或品牌推 广活动。
7） 根据客户的重要程度分别制 订接待方案，承担客户接待工作；
总经理
总经理办公室
人事部
《管理学课件》课件
控制过程
控制过程包括确定标准、衡量绩效和 纠正偏差三个步骤。
控制方法
控制方法包括预算控制、审计控制、 财务控制等。
04
管理环境
外部环境
01
02
03
宏观环境
包括政治、经济、社会、 技术等方面的因素，对组、供应商、 客户、潜在进入者和替代 品等，对组织的竞争地位 具有直接影响。
参与社会公益活动
积极参与社会公益活动，推动企业履行社会责任 ，提高企业形象和声誉。
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领导素质
领导素质是指领导者所具备的 品质和能力，包括思想品质、 业务能力、管理能力和身体素 质等。
领导艺术
领导艺术是指领导者在领导过 程中所运用的策略、技巧和手 段，以达到有效领导的目的。
控制职能
控制定义
控制是指管理者监督各项活动，以保 证这些活动按计划进行，并纠正各种 重要偏差的过程。
控制类型
控制类型包括前馈控制、同期控制和 反馈控制等。
管理学的研究对象与方法
研究对象
管理学主要研究各类组织中的人、事 、物等资源的管理问题，探讨如何有 效地实现组织目标。
研究方法
管理学研究方法主要包括实证研究、 案例研究、实验研究等，旨在揭示管 理现象的本质与规律。
管理学的发展历程
早期的管理思想
从工业革命开始，人们开始意识 到管理的必要性，出现了以泰勒 为代表的科学管理理论。
02
03
过程
管理创新的障碍
管理创新通常经历发现问题、分 析问题、提出解决方案、实施解 决方案等阶段。
组织内部可能存在抵制变革、资 源限制、信息不对称等障碍，影 响管理创新的实施。
管理学基础八讲课件
06
管理沟通
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人或群体间的传递与交流过程，旨在建立共识、促进理解、解决问题和达成目标。
通过面对面的交流方式，如谈话、演讲、会议等，能够即时反馈和澄清。
口头沟通
书面沟通
电子媒介沟通
沟通工具的选择
通过文字、图表等形式传递信息，如邮件、报告、文件等，便于记录和存档。
利用电子设备和网络技术进行沟通，如电话、视频会议、社交媒体等，方便远程交流。
根据不同的沟通目的和情境，选择合适的沟通工具，以提高沟通效率和效果。
沟通障碍的来源
沟通障碍可能来源于语言差异、文化背景、信息过载、心理障碍等方面，影响信息的传递和理解。
解决策略
针对不同的障碍来源，可以采取相应的解决策略，如加强语言训练、促进文化交流、筛选重要信息、提高心理素质等。
详细描述
决策是指为了实现特定目标，在多个可行方案中选取最佳方案的过程。决策过程通常包括明确问题、确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。这些步骤相互关联，形成一个完整的决策过程。
总结词
决策可以根据不同的标准进行分类，如战略决策、战术决策和作业决策，以及确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策工具包括定性方法和定量方法，如SWOT分析、风险矩阵等。
详细描述
总结词
04
管理环境
组织内部共享的价值观、信仰和行为准则，对员工行为和组织绩效产生影响。
组织文化
组织的框架和层级关系，决定信息传递、决策制定和资源分配的流程。
组织结构
员工的技能、能力和潜力，是组织实现目标的关键资源。
人力资源
组织所采用的技术和设备，影响组织的生产效率和创新能力。
技术与设备
管理沟通
沟通的定义
沟通是信息、思想、情感在个人或群体间的传递与交流过程，旨在建立共识、促进理解、解决问题和达成目标。
通过面对面的交流方式，如谈话、演讲、会议等，能够即时反馈和澄清。
口头沟通
书面沟通
电子媒介沟通
沟通工具的选择
通过文字、图表等形式传递信息，如邮件、报告、文件等，便于记录和存档。
利用电子设备和网络技术进行沟通，如电话、视频会议、社交媒体等，方便远程交流。
根据不同的沟通目的和情境，选择合适的沟通工具，以提高沟通效率和效果。
沟通障碍的来源
沟通障碍可能来源于语言差异、文化背景、信息过载、心理障碍等方面，影响信息的传递和理解。
解决策略
针对不同的障碍来源，可以采取相应的解决策略，如加强语言训练、促进文化交流、筛选重要信息、提高心理素质等。
详细描述
决策是指为了实现特定目标，在多个可行方案中选取最佳方案的过程。决策过程通常包括明确问题、确定目标、收集信息、制定方案、评估方案、选择方案和实施方案等步骤。这些步骤相互关联，形成一个完整的决策过程。
总结词
决策可以根据不同的标准进行分类，如战略决策、战术决策和作业决策，以及确定型决策、风险型决策和不确定型决策。决策工具包括定性方法和定量方法，如SWOT分析、风险矩阵等。
详细描述
总结词
04
管理环境
组织内部共享的价值观、信仰和行为准则，对员工行为和组织绩效产生影响。
组织文化
组织的框架和层级关系，决定信息传递、决策制定和资源分配的流程。
组织结构
员工的技能、能力和潜力，是组织实现目标的关键资源。
人力资源
组织所采用的技术和设备，影响组织的生产效率和创新能力。
技术与设备
管理学第八章(1)
管理学第八章(1)
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
•
管理层次与管理幅度的反比关系决
定了两种基本上的管理组织结构形态：
扁平结构形态和锥型结构形态。
•
扁平结构是指在组织规模已定、管
理幅度较大、管理层次较少一种组织结
构形态。
• 锥形结构是管理幅度小，从而管理 层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
管理学第八章(1)
两种基本的组织结构形态：
管理学第八章(1)
1、优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区主 管参与决策； ②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 2、缺点： ①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学第八章(1)
2. 降低组织的适应能力 3. 降低组织成员的工作热情
管理学第八章(1)
四、分权及其实现途径
• 分权的标志 1. 决策的频度 2. 决策的幅度 3. 决策的重要性 ：影响程度和涉及的费用 4. 对决策的控制程度 • 分权的影响因素 1. 组织中促进分权的因素 :组织的规模、活动
的分散性 、培训管理人员的需要 2. 不利于分权的因素:政策的统一性 、缺乏受
• 4、规模与组织所处的发展阶段：组织的规模与组织的 发展阶段相联系。创业阶段、职能发展阶段、分权阶 段、参谋激增阶段、再集权阶段。
管理学第八章(1)
三、组织的设计的原则
• 1、因事设职与因人设职相结合的原则 ：事事 有人做，但也可忽视人的特点和人的能力。
• 2、权责对等的原则 • 3、命令统一的原则：遵循一个下级只能服从
一个上级领导的原则，形成等级链，明确规定 链中每个职务之间的责任、权力关系，禁止越 级指挥或越权指挥。时间中要实行各级行政首 长负责制，减少甚至不设多级主管的副职，防 止副职“篡权”、“越权”。
2024版管理学原理ppt课件完整版
02
管 泰勒的科学管理四原则、工作定额、标准化等。
工业工程理论 吉尔布雷斯夫妇的动作研究、时间研究等。
3
韦伯的行政组织理论 官僚制组织的特征、权力类型等。
行为科学理论
霍桑实验
梅奥的人际关系学说、非正式组 织等。
需要层次理论
马斯洛的需求层次模型及其在管理 中的应用。
精益管理
丰田生产方式、精益生 产的核心思想和实践。
创新管理
克莱顿·克里斯滕森的创 新者窘境、颠覆性创新
等。
03
管理的基本原理与职能
系统原理
01
02
03
04
系统整体性
组织是一个整体，各要素之间 相互联系、相互作用，共同构
成一个有机的整体。
系统动态性
组织是一个不断变化的动态系 统，需要不断适应外部环境的
特点
综合性、实践性、社会性、历史性。
管理学的研究对象与内容
研究对象
各类组织的管理活动及其规律，包 括企业、政府、非营利组织等。
研究内容
管理思想、管理理论、管理职能、 管理方法等。
管理学的发展历程与趋势
发展历程
古典管理理论、行为科学理论、现代 管理理论。
发展趋势
人本管理、知识管理、战略管理、跨文 化管理等。
危机管理与应对
建立健全危机管理机制，及时应对和处置突 发事件和危机情况。
项目管理实践
项目策划与立项
进行项目可行性研究，制定项目计划和预算，获得项目批准。
项目团队组建与管理
选拔合适的项目团队成员，建立高效的项目组织结构和管理流程。
项目进度与质量管理
制定详细的项目进度计划和质量标准，监控项目进展和质量状况。
监督与反馈
《管理学》完整课件
培训与开发
提供培训和发展机会，提升员工能力，促进 个人与组织的共同成长。
领导职能
指挥与决策
指导下属执行任务，解决突发事件和问题，做出科学合理的决策。
沟通协调
建立有效的沟通机制，协调内部关系，解决矛盾和冲突。
激励与鼓舞
激发员工的积极性和创造力，提高工作满意度和归属感。
评估与反馈
对员工的工作表现进行评估，提供反馈和建议，促进员工改进和发展。
案例二：有效的团队管理
总结词
优秀的管理者能够打造高效团队 ，实现组织目标。
详细描述
某项目团队在管理者的有效指导 下，克服困难，发挥各自优势， 最终成功完成项目，并获得高度 评价。
案例三：危机中的领导力
总结词
领导者在危机中展现出卓越的应变能力和决策力，引领组织度过难关。
详细描述
某企业在面临重大危机时，领导者迅速应对，调整战略，凝聚团队力量，最终成功化解 危机，并实现逆袭。
详细描述
科学管理理论由弗雷德里克·泰勒提出，主张通过时间和动作 研究，制定科学的工作方法，实现最高生产效率。它强调标 准化、规范化、纪律和服从，以提高生产效率和工作质量。
行政管理理论
总结词
行政管理理论关注组织内部的层级结构和权力关系。
详细描述
行政管理理论强调组织内部的层级结构和权力关系，主张通过明确的职责分工和层级控制来实现组织目标。它关 注组织的稳定性和连续性，以及如何有效地协调和整合资源。
环境的变化，提高组织的效率和竞争力。
03
组织变革的实践
组织变革实践包括组织结构的扁平化、柔性化，组织文化的培育和改进
，以及工作流程的优化等方面，这些实践有助于提高组织的适应性和灵
活性。
管理学第八章ppt课件
组织职能的主要内容包括：
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
11
三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
1、组织结构的设计。包括组织内横向管理部门 的设置和纵向管理层次的划分。
2、适度分权和正确授权。 3、 组织内各职务人员的选择和配备。
4、组织文化的培育和建设。为创造良好的组织 气氛而进行团体精神中的培育和组织文化的建设。
5、组织运作和组织变革。 6、组织与外部环境的关系。
事业部制的缺点：加剧了高层管理者对各事业部管理的 难度，容易产生以各自为中心，不顾全局的本位主义。
28
事业部的具体形式形式：
子公司型事业部 参谋型事业部 零部件事业部 工程型事业部 地区型事业部 市场型事业部
29
(五)模拟分权式结构
这是一种介于直线职能制和事业部制之间的组 织结构。
二、分工协作原则
分工就是按照提高管理的专业化程度和工作效 率的要求，把组织的目标和任务分成各个层次， 各部门及每个人的任务和目标，明确他们应做 的工作以及完成工作的手段、方式和方法。协 作是指明确部门之间、部门内部以及各项职权 的协调关系与配合方法。分工与 协作是相辅相 成的。
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三、权责一致原则 权力是指在规定的职位上具有指挥和行事的能力，
采购
事业部1
事业部2
事业部3
计划
生产
销售
32
(六)超事业部制组织结构
超事业部制是直接在事业部制的基础上发 展起来的。这是20世纪70年代在美国和日 本的一些大公司出现的一种新的组织形式。 在总公司与各个事业部之间增加了一层管 理机构——超事业部，以便协调各事业部 的活动，增强企业经营的灵活性。增设超 事业部的目的在于协调各事业部之间的活 动，使管理体制在分权的基础上又适当集 中，同时进一步减轻最高领导层的日常行 政事务工作，从而加强企业最高层领导的 决策。
管理学完整课件
马约尔的需求层次理论
将人的需求分为生理、安全、社交、尊重和自 我实现五个层次，为管理实践提供了指导。
赫茨伯格的双因素理论
区分了满意和不满意的因素，指出管理者应关注员工的激励因素。
现代管理理论
系统管理理论
01
将组织视为一个开放的社会技术系统，强调组织内部各子系统
之间的相互作用和整体优化。
权变管理理论
采取纠正措施
针对绩效偏差，及时采取纠正措施，调整计划或改进工作方法，确 保组织目标的顺利实现。
04 管理方法与工具
目标管理法
制定计划
根据目标制定相应 的计划，包括时间 表、资源分配等。
监督检查
对执行过程进行监 督和检查，及时发 现问题并调整。
定义目标
明确、具体、可衡 量的目标是目标管 理的基础。
。
特点
管理学具有综合性、实践性、社会性、历史性等特点。它涉及多个学科领域的知识和方 法，强调理论与实践的结合，关注组织与社会环境的互动关系，以及管理思想和方法的
历史演变。
管理学的研究对象与内容
研究对象
管理学的研究对象包括各种类型的组 织（如企业、政府、非营利组织等） 以及这些组织内部的管理活动。
研究内容
创新管理和创业精神都是推动组织发展的重 要因素，二者相互促进、相互补充。创新管 理为创业精神提供了良好的组织环境和制度 保障，而创业精神则为创新管理注入了活力 和动力。
创新管理与创业精神的融 合实践
组织需要将创新管理和创业精神融入到日常 工作中，鼓励员工积极提出创新想法和创业 计划，提供必要的支持和资源，激发员工的 创新潜力和创业激情。同时，组织还需要建 立创新管理和创业精神的长效机制，不断完 善相关制度和流程，确保创新管理和创业精
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地域部门化组织结构图
总经理
研发部
人事部
财务部
法律部
中国 市场部
日本 市场部
韩国 市场部
澳大利亚 市场部
生产部 营销部 人事部 财务部
管理学课件8[1]
优点： ①可以把责任和职权下放到基层，鼓励地区 主管参与决策；
②对本地区的市场和问题反应迅速灵敏； ③充分利用地域资源和地区政策； ④为培养综合管理人才创造了条件。 缺点：
管理学课件8[1]
2.组织设计的原则 （1）统一指挥原则 （2）控制幅度原则（P133） （3）权责对等原则 （4）柔性经济原则
管理学课件8[1]
8.1.3 组织设计的影响因素
管理学家西拉季认为：影响组织设计的因 素有环境、战略、技术与组织结构（见下页图） 综合而言为五个：环境、战略、技术、规模和 生命周期 1.环境的影响
管理学课件8[1]
(1)工作小组：是一种临时性结构，其目的是完
成某种特定的、明确规定的复杂任务。由一群 背景不同、技能不同、分属不同部门的组织成 员构成，因而是一种矩阵式结构。
(2)委员会：是执行某方面管理职能并实施群体
决策的一群人的集合。可以是临时的，也可以 是常设的。针对具体问题定期或不定期开会。 往往起着建议、决策、协调、监控等作用。
增多； ③高层主管难于协调； ④员工的专业化部门所有会使其缺乏打破常规
的精神，并且难以培养综合管理人才。
管理学课件8[1]
c. 适用范围： 当环境是稳定的，技术是相对常规的，部
门之间的依赖程度较低，组织的目标依附于内 部效率和专业特长，规模是中小型的组织适用 于这种结构。
管理学课件8[1]
职能部门化组织结构图
总经理
人事部
总经理办公室
法律事务部
财务 经理
生产 经理
营销 经理
采购 经理
研发 经理
管理学课件8[1]
2. 产品部门化 围绕产品或服务大类的活动和要求来划 分部门即为产品部门化。应用产品部门 化需对特定的产品系列或服务类型有专 门的需求适应，通常适用于大型的和多 角化经营的企业。
管理学课件8[1]
环境稳定。集权、程序化、标准化作业 （2）探险者型：
环境动荡。柔性、分权化的组织结构。 研发新产品、寻找新市场、确立新目标
管理学课件8[1]
（3）分析者型： 环境动荡。目标灵活，一方面，集权、程
序化、标准化作业；另一方面，及时跟踪更富 有市场竞争力的产品。相应构建柔性灵活、分 权化的组织结构，随时对外在环境变化作出反 应 （4）反应者型
②规模经济； ③易于管理； ④简化了培训。 缺点： ①部门之间的协作有困难，而流程往往又要求
协作比较紧密； ②只有高层对利润负责，成本管理比较困难； ③不利于培养综合管理人才。
管理学课件8[1]
6、矩阵型结构
a. 基本内容和模式：
由纵横两套管理系统组成的矩阵式组织 结构，一套纵向的职能管理系统，另一套为完 成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵 向的职权具有平衡对等性，它打破了传统的统 一指挥原则，有多重指挥线。
管理学课件8[1]
d. 矩阵式结构缺点： ①有些员工接受双重命令，而且这些命令可能
是矛盾和冲突的，加上纵向和横向权力不平 衡的矛盾，使得组织需要良好的居中调停和 解决冲突的技能，这些技能往往需要经过人 际关系方面的特殊的训练； ②矩阵式结构迫使管理者花费大量的时间在开 会上，并且可能提高管理成本。
①需要高素质的综合管理人才的数量较大； ②使高层经营管理增加了难度； ③管理成本很高。
管理学课件8[1]
4. 顾客部门化 建立以顾客为对象，根据不同顾客的需 要或不同顾客群设立部门即为顾客部门 化。一种新的组织结构形式，在激烈的 市场竞争中，顺应了需求发展的趋势， 在许多服务型组织（诸如银行、保险公 司等）常采用。
管理学课件8
2020/11/29
管理学课件8[1]
8.1 组织与组织设计
8.1.1 组织设计的必要性
1. 管理过程是计划、组织、协调和控制 2. 劳动分工 3. 产品更新 4. 生产规模扩大或发生其它变化 5. 外部环境发生变化 6. 权力与职责及效益
管理学课件8[1]
8.1.2 组织设计的任务和原则
环境动荡。限于决策者的市场判断能力、 内部管理能力、主动应变能力，组织者很难及 时对外在环境变化作出反应，采用被动反应的 战略以应付环境的不确定性
管理学课件8[1]
3.技术的影响 生产批量 单件、小批 大批量 流程型 技术复杂程度 常规型技术 工艺型技术 工程型技术 非常规型技术
管理学课件8[1]
主要缺点： ①需要更多综合管理人才，提高了培训成本； ②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组 织欠缺考虑； ③管理成本上升。
管理学课件8[1]
3. 地域部门化 为了市场或资源等原因需分散经营，从
而按照地理区域成立专门的管理部门即 为地域部门化。许多国际性大公司通常 采用这种组织形式。
管理学课件8[1]
专业化） 第三个阶段：纵向联合发展阶段（由同一领域
发展到进一步向其它领域发展） 第四个阶段：产品多样化阶段
管理学课件8[1]
研究发现： 许多经营成功的公司，如保持在单一行
业内发展，则偏好采用集权的组织结构； 实施多角化经营的公司，一般采用分权
的事业部制结构
管理学课件8[1]
梅尔斯(es)和斯诺(C.C.Snow)进 一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影 响，总结出了四种战略类型以及相关的组织结 构类型 （1）防御者型：
管理学课件8[1]
b.典型的矩阵型结构示意图
总经理
研发部 生产部 市场部 财务部 人事部 A产品部
B产品部
C产品部
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c.矩阵式结构的优点：
①组织可以满足环境的多重要求； ②资源可以在不同的产品或地区或流程之间
柔性分配，具有良好的内部沟通，信息传 递快，组织可及时地对外部需求的变化作 出反应； ③员工可以依据个人兴趣获得专业或一般管 理技能。
部门化的基本原则 ①因事设职和因人设职相结合的原则 “事事有人做” “人人有事做” ②分工与协作相结合的原则 ③精简高效的部门设计原则
管理学课件8[1]
8.2.2 组织部门化的基本形式与特征比较
1. 职能部门化
把相同或相似的活动归并在一起，作 为一个管理单位即为职能部门化。是一 种传统而基本的组织结构形式。
管理学课件8[1]
（4）典型组织结构 总经理
副总经理
（主管营销）
直线
销售部 经理
广告部 经理
研发部 经理
分销 经理
主管 仪器类
职能
分销 经理
主管 电器类
产品 研发 主管
客户 研究 主管副总经理（主Fra bibliotek生产）参谋
制造部 经理
质检部 经理
采购 制造 运输 主管 主管 主管
管理学课件8[1]
（5）组织设计思路 组织设计由下而上： 任务岗位 岗位数量、各岗位权力与职责 组织宗旨、目标、内外环境 设计部门 组织规模、人力资源、发展前景 设计层级 ——形成组织体系
职能式组织常常注重内部的运行效率与员 工的专业素质。
管理学课件8[1]
a.职能式组织结构的优势：
①在部门内实现了规模经济； ②可以促进员工发展更高层次的专业技能； ③部门主管易于规划和控制； ④有利于避免重复浪费。 b.职能式的主要缺点： ①容易出现各自为政的情况，各职能部门往往
会片面追求本部门的局部利益； ②部门之间缺乏交流合作渠道，且矛盾冲突会
1.组织设计的任务
（1） 设 计 组 织 结 构
设计清晰的组织结构 规划和设计组织中各部门的职能和职 权 确定组织中的职能职权、参谋职权、 直线职权的活动范围
（2）编制职务说明书
管理学课件8[1]
（3）组织结构的特点 • 复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部
门间的关系、人员和部门间的关系； 个人、各部门所需信息及权限，个人、 各部门应该向他人和其它部门提供的 信息（时间、地点、内容的详细程度） • 规范性：规章制度、程序化、标准化 • 集权性：集权与分权的程度
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5. 流程部门化 按照生产过程、工艺流程或设备来划
分部门即为流程部门化。大型的制造企 业常采用这种组织结构形式。
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流程部门化组织结构图
总经理
维修部
生产部
财务部 人事部
燃煤 供应部
锅炉 部
汽轮 机部
发电 机部
送配 电部
管理学课件8[1]
优点： ①可以充分发挥专业技术优势；
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b.典型的动态网络型结构示意图
独立的研发 和咨询机构
制造厂商
项目管 理小组
广告代理商 独立分销商
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c. 优点： ①组织结构具有更大的灵活性和柔性； ②组织结构简单精练，组织结构扁平化，管理
效率更高了。 d. 缺点： ①组织可控性很差； ②组织风险性大； ③员工的组织忠诚度低。
4. 组织规模与生命周期的影响 组织规模 规范化程度 集权化程度 复杂化程度 人员结构比率（帕金森定律） 生命周期 创业阶段 集合阶段 规范化阶段 精细阶段
管理学课件8[1]
8.2 组织部门化
8.2.1 组织部门化的基本原则
部门化是指将组织中的活动按照一定的逻辑进 行安排，划分为若干个管理单位的活动过程。
管理学课件8[1]
7、动态网络型结构 a. 基本内容和模式： 是一种以项目为中心，通过与其他组织建
立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效 发挥业务专长的协作性组织形式。其是基于信 息技术的高度发达和市场竞争的日益激烈而发 展起来的一种临时性组织。有时也被称为“ 虚 拟组织”，即组织中的许多部门是虚拟存在的， 管理者最主要的任务是集中精力协调和控制组 织 的外部关系。