人才盘点方法论详解
人才盘点概论课件
(五)人才盘点流程• 1、组织盘点：澄清公司发展战略和目标，评估现有组织与公司 战略、业务模式、能力和文化的匹配性，调整并建立适配的组织 架构、岗位编制和职能职责体系，为人才盘点奠定基础。• 2、建立任职资格体系：明确各岗位任职资格条件。• 3、建立人才标准：建立适合企业的人才胜任素质模型，明确人 才标准。• 4、人才评估：采用各种测评工具，按照人才标准进行评价，对 现有人才状况梳理盘点，进行员工素质能力分析、岗位匹配度评 价和潜力分析。5 人才补充和培养：根据人岗差距，采取外部招聘、内部选拔
(六)人才盘点的工具 ——盖洛普Q12测评法，应用于员工敬业度和工作环境的测量，在人才盘点中， Q12看可以作为组织氛围的调查工具
(六)人才盘点的工具 ——胜任力模型
(六)人才盘点的工具 ——胜任力模型
(六)人才盘点的工具 ——人才矩阵即人才九宫格，根据业绩完成情况和是否有培养潜力两个维度，将人 才分成九个区域，一般处于AA、AB、BA三个区域的员工为重点培养对象。
人才盘点概论
一、人才盘点(一)人才盘点的定义人才盘点是评估组织内部人才的数量和质量、并促进组织拥有足够数量和高质 量人才的一组业务流程，是人才管理的引 擎，也是人才管理实施流程中的核心环节， 想要使人才管理加高效、合理地运用人才 盘点结果方可达到效果
(二)人才盘点的作用
人才盘点对企业的作用
(三)人才盘点的内容
胜任力
评分
影响说服
4
协调能力
3
培养下属
4
规划安排
3
授权管理
3
团队建设
4
决策能力
4
战略理解与执行
3
当前岗位： 华北1区VP开始日期： 2011.7.1离职风险：高 离职影响：中 离职原因：完 成MBA寻 求更大发展
人才盘点九宫格设计方法论(1)
14-11-29 9:41 PM人才盘点“九方格”荟萃2014-11-18 song 书虫蹦跶年底了，人才盘点提上日程，HR们开始设计盘点九方格，但苦于做不好九方格，希望有一些设计sample。
小编认为只给sample不能完全解决大家的问题，因此整理了下设计九方格的思路，也提供些样例给大家做参考：1、总体设计（横纵轴定义）：“业绩、能力、潜力”三个核心结果如何展现2、格子数量设计：矩阵n*m如何设定，如何确定格子的数量3、格子的等级划分以及等级界定：零散的多个格子化零为整归成更容易操作的4-5堆（一）总体设计（横纵轴界定）人才盘点的核心指标为“业绩、能力、潜力”，九方格其实只是个更直观的结果展现方式，譬如麦当劳就没有九方格，但是其盘点仍然做的非常棒。
因此我们不能囿于九方格的形式本身，而是要跳出来审视我们的人员现状水平，并设定盘点的目的，从而设计出最适合的盘点九方格图。
（1）“两会模式“：先做绩效（Performance）盘点，然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才（Talent）盘点。
这就是部分企业采取两个九方格的原因，第一次是“业绩－能力”绩效九方格，第二次是“绩效－潜力”人才九方格，大家熟知的联想的“述能会”和“圆桌会”对应的就是“绩效盘点”和“人才盘点”。
两会各自采用的九方格如下，通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力结果进行了整合，得到了绩效的总体结果，例子中的绩效划分为5个等级，其中A、B、C等级的员工进入第二次人才盘点中进行盘点：两会是一种理想模式，优点是细致，先盘清楚绩效，保证利润和基本贡献，然后再看潜力谈未来，这对于中国企业人员业绩和能力水平不足的现状是恰当的，有利于发现问题。
但是这种方法的弊病在于复杂，需要盘两次，因此也会将这种两会模式变式为“一会”模式，下文给大家介绍三种常见的“一会”。
（2）“一会”模式之“现状为主，未来为辅”：企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足，此时应以盘点现状提升绩效为主，则设计模式以“业绩－能力”为主，“潜力为辅”，表现形式为业绩、能力分别设置为矩阵的横纵轴，然后用星级表示不同水平的潜力，譬如三颗星表示高，两颗星表示有，一颗星表示无，如下图所示，李四的人才盘点结果表现为：业绩高，能力高，潜力高，张三的的人才盘点结果表现为：业绩高、能力中，潜力有。
如何做人才盘点(二)2024
如何做人才盘点（二）引言概述：人才盘点是企业评估和管理人才的重要工作，可以有效提升企业的竞争力和创新力。
本文将在前一篇文章的基础上，进一步探讨如何进行人才盘点的方法和步骤，以帮助企业更好地管理和发展人才。
正文：一、明确盘点的目的和范围1. 定义人才盘点的目标，明确为了哪些目的进行盘点。
2. 确定盘点的范围，包括哪些人员可以被纳入盘点的范围内。
二、收集人才信息1. 建立完善的人才档案系统，包括员工的基本信息、学历、工作经验、技能等。
2. 通过员工自评、上级评估、同事评价等方式，获取对员工的综合评价。
3. 进行面谈或问卷调查，了解员工的工作目标、职业规划等。
三、分析人才情况1. 对人才信息进行整理和分类，分析员工的潜力、专业能力、领导才能等方面的情况。
2. 对员工进行排名或分类，确定人才的优势和不足之处。
3. 分析人才的发展潜力和发展方向，为人才的培养和晋升提供依据。
四、制定人才发展计划1. 根据人才盘点结果，为每位员工制定个性化的职业发展计划。
2. 设定短期和长期发展目标，制定相应的培训和提升计划。
3. 定期跟踪和评估员工的发展情况，调整人才发展计划。
五、落实人才盘点结果1. 将人才盘点结果纳入绩效评估和薪酬体系，激励员工不断提升。
2. 根据人才盘点结果，调整组织结构和人员配置，优化人才流动。
3. 组织交流和分享，让优秀员工的经验和知识得到更好的传承和利用。
总结：人才盘点是企业管理人才的重要工作，通过明确目的和范围、收集人才信息、分析情况、制定发展计划和落实结果等步骤，可以帮助企业更好地管理和发展人才。
在实施人才盘点过程中，企业应注重个性化发展、不断优化人才配置，以提高人员素质和企业的整体竞争力。
人才库人才盘点组织盘点操作方法
人才库人才盘点组织盘点操作方法人才库是企业进行人才管理和发展的重要工具，通过对人才库进行盘点可以及时了解企业现有人才资源的情况，为企业的人才管理提供参考依据。
下面我将详细介绍人才盘点的组织和操作方法。
一、人才盘点组织1.明确盘点目的：人才盘点的目的不仅仅是了解人才资源的数量，还包括了解人才的能力、潜力和发展方向等。
在组织人才盘点之前，需要明确盘点的具体目的，以便选取合适的盘点方法和指标。
2.确定盘点时间和频率：人才盘点的时间和频率需要根据企业的具体情况进行合理安排。
一般而言，人才盘点可以分为定期盘点和特殊盘点两种形式。
定期盘点可以每年或每季度进行一次，而特殊盘点可以在企业重大变动或战略调整时进行。
3.筹备盘点工作：在进行人才盘点之前，需要进行相关的筹备工作。
包括确定盘点的范围和对象，即确定需要盘点的人才库和具体的盘点人员。
同时，还需要准备相关的盘点工具和表格，以便进行数据的收集和整理。
4.组织盘点培训：在进行人才盘点之前，需要对参与盘点工作的人员进行相关的培训。
培训主要包括盘点的目的和方法、盘点指标的定义和使用、盘点工具的使用等方面的内容。
通过培训，可以提高盘点人员的专业水平和服务质量。
5.制定盘点计划：在进行人才盘点之前，需要制定详细的盘点计划。
计划应包括盘点的具体时间、地点和流程，盘点的人员和职责分工，以及盘点的具体指标和工具等。
制定好的盘点计划可以有效地指导盘点工作的进行。
1.数据收集：人才盘点首先需要进行数据的收集工作。
数据的收集可以通过各种方式进行，包括个人信息登记表、员工满意度调查、培训记录、员工绩效考核记录等。
收集到的数据需要进行分类整理和核对，以确保数据的准确性和完整性。
2.指标分析：在收集到数据后，需要对数据进行分析，以便了解人才的能力、潜力和发展方向等。
指标分析可以包括人才的基本信息分析、学历和职称分析、工作经验和技能分析、绩效和潜力评估等方面的内容。
通过指标分析，可以对人才进行综合评价和分类。
人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)
人才盘点的五大原则(全面分析、案例精解)人才盘点的五大原则一、什么是人才盘点人力资源盘点主要回答三个问题，一是数量，即人员的数量；二是结构，有怎样的岗位；三是能力。
人力资源部最核心的工作是向公司提供人力资源的支撑，确保公司在业务运营和战略发展中有足够的人力支撑，即每个岗位都人机匹配，且这些人都具备相应的能力。
总的来说，人力资源盘点就是要对公司现有的人力资本进行评价、识别。
人才的流动是一个动态的过程，比较难掌握，比如一些大公司希望不喜欢的员工离职，一些中小企业因为在关键岗位没有可替代的人员又担心关键员工离职，这给人力资源盘点带来了难度。
此外，人力资源面对的对象是人，人的思想和能力很难看出来，所以人员能力的评价需要从操作能力、专业能力、知识、价值观、个性等多维度进行。
1.影响员工去留的“三个头”影响员工去留的主要因素可概括为“三个头”：赚头员工们生活需要一定的金钱保证，若在本公司赚的钱无法满足生计所需，或者其他公司给出了更高的薪酬，员工通常会选择离职。
奔头公司能否给员工一个“未来”对员工的去留有很大影响。
尤其是年轻人，会担心以后的工作发展，如果在公司中受不到重视，觉得自己的未来没有“奔头”，往往就会选择离开。
念头有些员工薪酬很高，岗位很好，地点的公司的前途也很好，但仍选择分开，究其原因，首要在于“动机”不同等，觉得自己与老板或同事不合拍，工作不舒服。
以上影响员工去留的因素是无法告诉别人，别人也不会讲出来的隐性原因，这是人力资源盘点的巨大难题。
企业要想办法解决这些问题，降低问题难度。
2.人力资源盘点的三大挑战人力资源盘点面临的三个挑战为：操纵能力、智力、员工的心。
操作能力操作能力可以通过测试进行判断，是最容易测评的能力。
智力智力也可以通过测试进行判断，人们常关注的沟通能力、影响力、价值观等则较难测试。
员工的心人的心理状态很难判断，尤其是在职场工作多年的人，更不容易表现自己的心理状态。
事实上，这些心理状态对员工而言很重要，人力资源盘点的报告中应当包括员工离职倾向的评价。
人才盘点的方法
人才盘点的方法一、人才盘点的基础了解。
1.1 人才盘点是啥呢？简单说啊，就是把咱公司里的人都好好捋一捋，看看谁是啥样的人才。
就好比咱整理自己的衣柜，得知道哪件衣服是厚的，哪件是薄的，啥时候穿合适。
公司里的人也是这个理儿，咱得清楚谁擅长干啥，谁有啥潜力。
1.2 这事儿可重要啦。
如果不进行人才盘点，那公司就像蒙着眼睛走路，乱撞。
不知道自己手底下有啥样的人，咋能安排合适的工作呢？就像炒菜不知道自己有啥食材，能炒出好菜吗？肯定不能啊。
2.1 绩效评估法。
这是最常见的一种。
咱就看员工平时工作干得咋样。
比如说，销售部门的小李，这个月完成了多少销售额，跟其他同事比是高是低。
这就像学生考试，成绩好的肯定是在某些方面做得不错。
不过呢，这绩效评估也不能光看数字。
有时候，小李虽然销售额没那么高，但是他拉来了几个特别大的潜在客户，这也是他的功劳啊。
不能一竿子打死，得全面地看。
2.2 360度评估法。
这个方法可就全面多了。
啥叫360度呢？就是从员工周围的各个方面去评估他。
他的上级、下级、同事，甚至有时候还有客户。
就像看一个人，不能只听他自己说自己多好，得听听周围人的看法。
比如说小王，他觉得自己工作能力超强，但是他的同事说他合作的时候有点独断专行，不听别人意见。
这时候咱就能发现他的问题了。
这就好比一个人，自己照镜子觉得自己帅得不行，但是周围人看他可能就觉得他有点自恋了。
2.3 潜力评估法。
这个主要是看员工的潜力。
有的员工现在可能干得一般般，但是他有很大的潜力啊。
就像一颗种子，现在看着不起眼，但是以后可能长成参天大树呢。
比如说小赵，他虽然现在在基层岗位，但是他学习能力特别强，对新事物接受快，还经常提出一些很新颖的想法。
这就是有潜力的表现。
咱们可不能把这样的人才给埋没了，得把他挖掘出来，好好培养。
三、人才盘点后的运用。
3.1 人才发展规划。
根据人才盘点的结果，咱们得给员工制定发展规划。
如果一个员工在某个方面有特长，那就给他机会让他在这个领域深入发展。
人才盘点的完整步骤、内容及方法(详解)
人才盘点的完整步骤、内容及方法（详解）人才盘点很多HR已经不再陌生了，在我们做过的众多人才盘点项目的过程中，发现不少企业会陷入到一些误区中，导致耗时耗力的人才盘点流于形式，今天就分享下人才盘点完整的步骤及方法：对于企业来说，人才盘点是发展路上迟早会经历的重要环节，企业内部实施过程往往缺少专业的人员和系统辅助，而导致耗时耗力的人才盘点陷入误区、流于形式，人才评鉴技术在国内已经发展多年，这时候不妨去找找一些专业的平台助力实施。
话不多说，进入正题，人才盘点通常分为五步：（一）成立人力资源盘点工作小组人力资源盘点工作小组由总经理和各部门主管、人力资源规划专职人员组成，总经理担任组长，人力资源部经理任执行副组长。
在进行人力资源盘点工作之前，通过对全体员工作充分的动员，说明人力资源盘点工作的意义和重要性，要求各部门员工积极配合，客观、详实地提供相关资料数据。
（二）制定人力资源盘点计划人力资源盘点是对组织人力资源现状的认识与分析，是其他人力资源管理工作的基础，也是一项比较耗时的工作，所以必须做好进度计划，保证人力资源盘点工作及时、顺利地进行。
要树立预算管理意识，做好人力资源盘点预算，在保证工作质量的前提下，低成本高效率地完成人力资源盘点工作。
（三）收集、整理资料信息在进行正式的人力资源盘点前，必须全面收集、整理相关的资料信息，力求全面认识组织人力资源现状。
资料信息可以通过查阅现有的档案资料、发放调查问卷、访谈等途径获得。
（四）统计分析相关资料人力资源部负责对收集的资料进行分析，并且将以上获取的数据整理为ＥＸＣＥＬ数据、图表或其它电子数据库形式，直观、清晰地描述组织人力资源状况。
（五）撰写分析报告在收集、整理完毕所有资料之后，人力资源部安排专职人员对以上数据进行统计分析，制作《××××年度公司人力资源环境描述统计分析报告》，由公司人力资源部审核小组完成报告的审核工作，并报请公司总裁审核批准。
人才盘点safe方法论
人才盘点safe方法论摘要：一、引言1.人才盘点的重要性2.传统人才盘点方法的不足二、SAFE方法论概述1.SAFE方法的来源2.SAFE方法的核心理念三、SAFE方法在人才盘点中的应用1.人才识别2.人才评估3.人才激励4.人才培养四、SAFE方法的优势1.提高人才管理的精准度2.提高人才激励的效果3.提高人才培养的针对性五、实施SAFE方法的建议1.组织文化与SAFE方法相融合2.建立SAFE方法的操作流程3.培训与推广六、SAFE方法在我国实践的案例分析1.案例介绍2.案例实施过程与成果七、总结与展望1.SAFE方法对我国人才管理的意义2.SAFE方法的未来发展趋势正文：一、引言在当今社会，人才已成为企业竞争的核心力量。
人才盘点作为企业管理的重要环节，对企业的人才培养、激励和选拔具有至关重要的作用。
然而，传统的人才盘点方法往往存在准确性不高、实施效果不佳等问题。
为此，本文将介绍一种新的人才盘点方法——SAFE方法论，并分析其在人才盘点中的应用，以期为我国企业提供更加有效的人才管理策略。
二、SAFE方法论概述SAFE方法论，即“Skill（技能）、Aptitude（天赋）、Fit（适应度）、Evaluation（评估）”，是一种以个体为核心的人才盘点方法。
它旨在通过对员工的技能、天赋、适应度和评估等方面进行全面分析，为企业提供更加精准的人才管理方案。
1.SAFE方法的来源：SAFE方法起源于美国，经过多年的实践与完善，已成为全球众多企业应用广泛的人才盘点方法。
2.SAFE方法的核心理念：以员工个体为基础，强调人才的多元化和全面发展，注重人才之间的差异性和特点，从而实现企业人才的优化配置。
三、SAFE方法在人才盘点中的应用1.人才识别：通过SAFE方法，企业可以更加准确地识别出具有潜力的员工，为后续的人才培养和选拔奠定基础。
2.人才评估：SAFE方法可以帮助企业全面评估员工的能力、天赋和适应度，从而为企业制定更加合理的人才发展规划。
人才盘点实操技巧和方法
人才盘点实操技巧和方法
人才盘点是企业评估和了解员工的能力和潜力的重要工具。
以下是人才盘点的实操技巧和方法：
1. 确定人才盘点的目的和范围：在进行人才盘点之前，明确盘点的目的和所涵盖的员工范围，将有助于制定盘点计划。
2. 收集员工信息：收集员工的个人信息、技能、经验和教育背景等相关资料。
可以通过员工个人档案、绩效评估结果、面试记录等途径获取这些信息。
3. 制定盘点表格：根据企业需求，设计适合的员工盘点表格。
表格可以包括员工的基本信息、工作表现、技能和潜力评价等项目。
4. 进行员工评估：根据盘点表格的内容，对每位员工进行评估。
可以通过面谈、问卷调查、多维度评估等方式进行评估，判断员工的表现和潜力。
5. 分析和总结结果：将评估结果进行分析和总结，识别出高潜力和有发展空间的员工，为企业人才管理和发展提供参考。
6. 制定个别发展计划：根据评估结果，为每位员工制定相应的发展计划。
根据员工的优势和短板，制定培训计划、晋升计划或轮岗计划等，促进员工的成长和发展。
7. 更新和跟踪盘点结果：人才盘点是一个动态过程，需根据实
际情况进行更新和跟踪。
定期进行盘点，更新员工信息和评估结果，掌握员工的发展情况。
8. 落实人才管理策略：根据评估结果，制定和执行相应的人才管理策略。
通过培养和激励高潜力员工，提升整个组织的绩效和竞争力。
人才盘点是一个复杂而重要的过程，需要综合考虑员工的能力、潜力和个人发展意愿等因素。
方法和技巧的选择应根据企业的实际情况和需求进行灵活调整。
详细拆解人才盘点五步法，全实操！
详细拆解人才盘点五步法，全实操！超级会员年卡阿里等名企HR已加入了解长按下方公众号卡片回复关键词“名企人才盘点”查看《阿里/腾讯/华为/京东人才盘点实践》资料包获取方式，仅限3天没有无用之人，只有放错位置的人才！很多企业都会对企业内部的人才进行定期盘点，也就是对人才在当前岗位上的贡献价值以及能力潜质进行评估分析，然后采取相应的人才管理措施，以发挥人才的最大效用。
比如阿里巴巴，每年雷打不动的一项工作就是人才盘点。
阿里为什么做盘点？有两大原因：一是从人才角度讲，看人才这一年本身是否增值了；二是从组织角度讲，“树挪死人挪活”，希望通过人才的优化配置来激活组织发展。
将GE带入巅峰的前首席执行官杰克·韦尔奇也曾讲到“我最重要的工作，就是发现有潜质的人员并把他们放在合适的岗位上。
”那如何做好人才盘点呢？我给大家介绍一套有效的人才盘点“五步法”：第一步：明确人才评价标准评价标准是人才盘点的基础，只有先明确了标准，才能识别出人才，切不可凭管理者拍脑袋和主观经验做出评价。
因此，在对企业人才进行盘点时，必须要在公司内部建立和运用统一的评价标准，从而识别出具有高潜力的关键人才。
这里要明确的是，不同的企业对人才的评价标准会存在差异，某位人才在这家企业可能受欢迎，在其他企业未必受欢迎；同一家企业在不同的发展阶段，甚至在同一发展阶段对不同岗位的要求也会有区别。
因此，在具体的人才评价标准设定方面，要因企、因时、因岗而定，不可千篇一律。
在评价标准方面，常见的维度是业绩（Performance）、能力（Ability）和潜力（Potential）。
•业绩（Performance）主要指过去一段时间（如年度），被评价者所取得的实际工作成果，如销售收入、研发成果、客户评价等，通常反映在绩效成绩上；•能力（Ability）通常指被评价者在当前岗位实际表现出来的知识、技能和经验，如电脑操作水平、沟通表达能力、工作阅历等；•潜力（Potential）是指被评价者内在的价值观、个性特质、动机意愿、思维方式等，主要预测员工在未来的成长可能性。
人才盘点的方法论
人才盘点的方法论**《人才盘点的方法论》**嘿，朋友！今天我要跟你唠唠人才盘点这个事儿，这可是个超级重要的秘籍，学会了能让你的团队如虎添翼！首先呢，咱得搞清楚啥是人才盘点。
这就好比你整理自己的衣柜，得知道你都有啥衣服，哪些能穿，哪些该扔，哪些以后能派上大用场。
人才盘点就是这么个理儿，搞清楚咱团队里都有啥样的人，他们能干啥，未来能发展成啥样。
第一步，定标准。
这就像是给你的“人才衣柜”量尺寸，得有个清晰的尺码才能知道哪些衣服合适。
你得想想，咱需要的人才得具备啥技能、啥性格、啥经验。
比如说，销售岗位，那得能说会道，不怕拒绝，还得有点市场敏感度；技术岗位，那得有真本事，能解决难题，还得不断学习跟上新技术。
这标准可不能含糊，要不然就像尺码不准，买的衣服不是大了就是小了。
我跟你说个我的奇葩经历，有一次我帮一个小公司做人才盘点，他们说要找有创意的人，结果问他们啥叫有创意，一个个都说不清楚。
最后找来的人，有的就是瞎出主意，根本不切实际，这就是标准没定好，闹了大笑话！第二步，收集信息。
这就像是把衣服一件件从衣柜里拿出来仔细瞅瞅。
你得看看员工的工作表现、业绩数据、同事评价、上级评价等等。
这可得全面，不能只看一面。
比如说，光看业绩好，说不定这人是个独行侠，不团结同事，那也不行。
这里有个小窍门，你可以搞个匿名调查问卷，让大家放心大胆地说实话。
不过也得小心有人趁机乱告状，所以还得仔细分辨真假。
第三步，评估分析。
这一步就像是给衣服分类，好的放一堆，一般的放一堆，不行的放一堆。
根据前面收集的信息，给员工打分、评级。
这时候要客观公正，可不能带私人感情。
比如说，你跟某个员工关系好，就给他打高分，那可不行，得对整个团队负责。
我曾经碰到过一个老板，在评估的时候，就因为喜欢一个员工，把他夸得天上有地下无的，结果其他人都不服气，团队差点散了，这教训可太深刻了！第四步，制定发展计划。
分好类了，就得想想怎么让一般的变好，让好的更好。
给每个人制定专属的发展计划，缺啥补啥。
人才盘点方法论
人才盘点方法论人才盘点是组织对现有人才资源的梳理和评估，旨在了解人才梯队结构、人才储备状况以及发现人才的潜力和挖掘人才的需求。
人才盘点方法论包括以下几个步骤：第一步，确定人才盘点目标。
明确盘点的目的和范围，例如了解组织各个层级的人才状况，发现具备核心竞争力的关键人才，以及预测未来可能出现的人才瓶颈等。
第二步，收集人才信息。
通过人才档案、绩效评估、培训记录、面谈等方式，收集人才的基本信息、工作经历、岗位表现以及发展意愿等。
可以借助信息化管理系统来整合和分析数据，以提高工作效率。
第三步，制定评估指标。
根据组织的发展战略和人才需求，制定相应的评估指标。
常见的指标包括能力素质、工作表现、学习潜力、组织适应性等。
指标应该具有客观性、可比性和可操作性。
第四步，实施评估和排名。
根据制定的评估指标，对人才进行评估和排名。
可以采用综合评估法、360度评估法等多种评估方法，综合考虑多个方面的因素。
评估结果可以按照不同层级进行划分和排名。
第五步，分析评估结果。
通过对评估结果的分析，了解人才的整体情况和特点。
分析可以包括各层级人才结构、优势人才和成长潜力人才的比例、重要岗位的人才储备情况等。
分析结果可以为后续的人才发展和人才梯队建设提供依据。
第六步，制定人才发展计划。
根据评估结果和分析，制定个别人员或整体团队的人才发展计划。
计划应考虑到个人发展需求、组织战略的贴合度和岗位需求等因素，旨在提高人才的综合素质和核心竞争力。
第七步，跟踪和评估人才发展效果。
在实施人才发展计划后，需要对其效果进行定期跟踪和评估。
可以通过绩效考核、目标达成情况等方面进行评估，及时调整和优化人才发展计划，以保持人才的竞争力和可持续发展。
以上是人才盘点的详细方法论，通过这些步骤可以全面了解组织中的人才资源，为人才管理和发展提供科学依据，提高组织的人才竞争力和可持续发展能力。
人才盘点理论方案
人才盘点理论方案人才盘点是一个非常重要的人力资源管理工作，它可以帮助企业了解员工的潜力和能力，为企业决策及目标实现提供重要依据。
在进行人才盘点工作时，需要制定一套科学的理论方案，下面将介绍一种可行的人才盘点理论方案。
1.人才识别与分类人才识别是人才盘点的第一步，主要通过评估员工的能力、工作经验、个人素质、学历背景等因素，将员工进行分类。
(1)将员工分为核心员工、潜力员工和普通员工三个层次。
-核心员工指的是那些具有出色工作成绩、专业技能和领导能力的员工，对企业发展具有重要影响力。
-潜力员工指的是那些具备发展潜力和较高专业素质的员工，有能力在未来承担更高职位。
-普通员工指的是绝大多数员工，具备基本工作能力和专业知识，但对企业发展没有显著影响力。
(2)根据员工的工作性质和工作表现，将员工分为专业技术型员工、管理型员工和销售型员工三个类别。
-专业技术型员工指的是那些在专业领域内具有深厚技术知识和能力的员工，主要从事技术研发和创新工作。
-管理型员工指的是那些具备管理与组织能力的员工，主要从事部门或项目的管理工作。
-销售型员工指的是那些具备销售技巧和市场开拓能力的员工，主要从事销售和业务拓展工作。
2.人才梯队建设与培养梯队建设是人才盘点的核心内容之一，通过对核心员工和潜力员工进行培养和培训，建立起一支高素质的员工队伍，提升组织的创新与竞争力。
(1)制定个别发展计划和培训计划，针对核心员工和潜力员工的个人特点和发展需求，制定个别发展规划和培训方案，提升其能力。
(2)建立导师制度，将核心员工和潜力员工与有经验和能力的高层管理人员进行良好的师徒关系，通过经验的传承和指导，加速他们的成长。
(3)注重团队建设和合作能力培养，鼓励核心员工和潜力员工参与团队活动，提高他们的领导力和沟通能力。
3.人才流动与激励机制人才流动与激励机制是人才盘点的重要环节，它可以帮助企业合理调动人员，提高员工的积极性和创造力。
(1)引入内部竞争机制，通过激烈竞争，将最有能力的员工调整到最合适的岗位上，提高人员的工作效率和满意度。
人才盘点的方法路径实施结果及运用
人才盘点的方法路径实施结果及运用人才盘点是一种对组织内部人才资源进行全面梳理和评估的方法，目的是为了更好地了解和管理组织的人才，以支持组织的战略发展。
下面将介绍人才盘点的方法、路径、实施、结果及运用。
一、人才盘点方法1.数据收集法：通过收集和分析组织内部人才的相关数据，如人员档案、履历、能力评估等，以定量的方式评估人才的情况。
2.面谈法：通过与员工进行面谈，了解他们的岗位技能、职业发展意愿、个人能力等，从而评估人才的潜力和发展方向。
3.组织分析法：对组织内人才的分布情况进行分析，了解人才在不同岗位的配置情况，以确定组织的人才缺口和储备。
4.能力评估法：通过评估人员的专业技能、领导能力、团队协作等方面的能力，以评估人才的绩效和潜力。
5.360度评估法：通过收集员工、上级、同事等多个角度的评估数据，了解人才在不同维度的表现和发展潜力。
二、人才盘点路径1.确定目标：明确人才盘点的目标和需求，如寻找高潜力人才、评估优秀员工、发现人才缺口等。
2.收集数据：通过调查问卷、面谈、人事档案等渠道收集组织内部人才相关数据。
3.分析评估：对收集到的数据进行分析和评估，评估人才的能力、潜力、绩效等方面。
4.制定行动计划：根据评估结果，制定人才梯队建设、岗位轮岗、培训计划等行动计划。
5.落实执行：将行动计划落实到实际操作中，包括培训、晋升、调岗、选拔等活动。
6.监测评估：随时监测和评估人才盘点的效果，并根据需要进行调整和改进。
三、人才盘点实施1.组织内部人事部门负责人才盘点的规划和落地，确保整个过程的顺利进行。
3.制定人才盘点的时间表和任务分工，明确人员责任和工作流程。
4.开展数据收集和面谈，并确保保密性和客观性。
5.分析评估结果，并制定具体的人才发展计划和岗位调整方案。
6.将评估结果及行动计划与员工沟通，并与员工共同制定个人职业发展目标和计划。
1.人才库建设：通过人才盘点，建立起完善的人才储备库，为组织的人才招募和晋升提供有力支持。
人才盘点的方法与策略
人才盘点的方法与策略人才盘点是一种对组织内部人才资源进行全面评估和统计的管理方法，可以帮助组织了解员工的能力、经验和潜力，为人力资源管理提供重要决策依据。
下面是一些常用的人才盘点方法和策略：一、定量评估方法：1.绩效评估：通过对员工工作绩效的定量评估，包括工作目标的达成程度、工作质量和效率等指标来评估员工的业绩水平。
2.测评测试：使用标准化的测评工具，如能力测试、性格测试等来评估员工的能力和特质，从而判断其是否适合当前职位，或是否具备晋升潜力。
3.360度反馈：通过多方面的评价，如上级、下级、同事的评估，来获取全面的关于员工优点和不足的信息，进而评估其综合素质和能力。
二、定性评估方法：1.面谈评估：通过面谈的方式与员工进行沟通交流，了解他们的职业规划、发展意愿以及对组织的贡献等方面的信息，从而评估其未来发展潜力。
2.档案调阅：通过查阅员工的档案资料，包括教育背景、培训经历、工作经验等来评估员工的学习能力、工作经验和专业技能是否符合组织的需求。
3.能力测评：通过观察员工在具体工作岗位上的表现，包括解决问题能力、沟通协作能力、领导能力等，来评估其在实际工作中的能力水平。
三、策略和注意事项：1.设定明确的指标和标准：在进行人才盘点前，必须明确评估的指标和标准，这样才能进行客观、全面的评估。
2.综合多方面的评价：在进行人才盘点时，应综合考虑多种评价方法的结果，避免单一评估方法的主观性和片面性。
3.关注个体差异：人才盘点要尊重并重视员工个体的特点和差异，因为不同员工可能有不同的优势和潜力，所以评估和发展应该因人而异。
4.注重发展和激励：人才盘点结果应作为员工发展规划和激励制度的依据，鼓励员工发展潜力，提供发展机会和培训资源，激励他们在组织中持续发挥作用。
5.定期更新和调整：人才盘点是一个动态过程，组织应该定期进行更新和调整，以适应不断变化的内外部环境，及时发现和引进新的人才，避免现有人才的流失。
综上所述，人才盘点是一个复杂而重要的管理工作，需要组织充分重视和投入资源，通过合理的方法和策略对人才进行全面评估和发展，以提高组织人力资源的有效性和竞争力。
如何做人才盘点
如何做人才盘点人才盘点是企业管理中非常重要的一项工作，它可以帮助企业了解自身现有的人才资源，为人才的开发和配置提供依据。
本文将详细介绍通过哪些步骤和方法进行人才盘点，帮助企业全面了解和掌握自身的人才情况。
一、人才盘点的目的和意义人才盘点是为了全面了解企业现有的人才资源，包括人才数量、人才结构、人才能力等方面的情况，以便为企业人才的选拔、培养和配置提供依据。
通过人才盘点，企业可以更好地发挥人才的潜力，推动企业发展。
二、人才盘点的步骤1：确定盘点的目标和范围- 定义盘点的目标，例如了解人才数量、分析人才结构等。
- 确定盘点的范围，包括哪些部门、岗位和人员需要进行盘点。
2：收集人才信息- 组织人事部门、领导和直接上级，收集人才信息，包括员工的基本信息、工作经历、岗位职责和业绩等。
3：分析人才数据- 对收集到的人才数据进行梳理和分析，可以使用表格、图表等形式进行展示，比较人才的数量、结构和能力等方面的差异和趋势。
4：评估人才能力- 制定评估人才能力的标准和方法，例如面试、考核等，对员工的能力进行评估，了解其适应岗位的情况。
5：识别潜力人才- 针对高潜力的员工，进行重点关注和培养，为他们提供更多的发展机会和资源，以提高整体人才储备的质量和水平。
6：制定人才发展计划- 根据人才盘点的结果和评估的情况，制定人才发展计划，包括岗位调整、培训、晋升等方面，为员工的发展提供指导和支持。
三、人才盘点的重点内容1：人才数量统计与趋势分析- 统计企业现有的人才数量，并与历史数据进行比较，分析人才的增长和减少趋势，以了解人才的稳定性和流动情况。
2：人才结构分析- 分析人才在不同岗位、不同职称、不同学历等方面的分布情况，了解人才的结构特点，找出人才的短缺和超员情况。
3：人才能力评估- 对企业员工的能力进行全面评估，包括专业技能、沟通能力、团队合作能力等方面的评估，找出人才的优劣势和发展潜力。
4：人才培养和晋升计划- 根据人才盘点的结果，制定针对不同员工的培养和发展计划，为员工提供晋升和发展的机会，以激励和留住优秀人才。
如何进行人才盘点
如何进行人才盘点人才盘点是企业进行人才管理的重要环节，能够帮助企业了解员工的情况，为人力资源规划和发展提供依据。
下面将从定义人才盘点、人才盘点的目的和步骤以及人才盘点的推动因素等方面，详细介绍如何进行人才盘点。
一、定义人才盘点人才盘点是指对企业现有员工进行全面调查与梳理，以了解员工的情况和特长，掌握人才资源的情况，为企业提供有效的人力资源信息，以支持企业的战略和发展规划。
二、人才盘点的目的和步骤1.目的：(1)了解企业现有员工的结构和情况，包括人数、性别、年龄、学历、职位等，以便为组织和规模发展提供数据支持。
(2)了解员工的素质、能力和潜力，为人才选拔、培养和使用提供依据，制定合理的岗位培训和发展计划。
(3)了解员工的需求和状况，以提供员工满意度调查和福利调查的依据，增强员工的归属感和凝聚力。
(4)分析员工流动情况，提供员工流动和留存的建议，降低企业的成本和风险。
2.步骤：(1)数据汇总：收集员工的个人基本信息、教育背景、工作经验、职称、任职时间等，通过员工填写问卷、个人材料和面谈等形式进行收集。
(2)数据整理：将收集到的数据进行分类整理，形成员工档案，确保数据的准确性和可靠性。
(3)分析评估：根据员工的数据进行评估和分析，包括员工结构分析、素质能力评估、个人发展潜力评估等，进一步了解员工的情况和优劣势。
(4)问题发现：通过数据分析，发现问题和短板，如缺少一些关键技能或团队合作能力不足等，为企业提供培训和发展方向。
(5)制定对策：针对发现的问题，制定相应的对策和解决方案，如通过内部培训或外部招聘来弥补企业的人才缺口。
(6)跟踪和反馈：对制定的对策进行跟踪和反馈，了解实施的情况和效果，并根据反馈结果进行调整和改进。
三、人才盘点的推动因素1.组织规模和发展阶段：企业规模越大，信息管理和人力资源管理越复杂，人才盘点的需求也就越迫切。
2.人力资源战略：人力资源战略决定了企业对于人才的需求和选择，人才盘点可以为战略的制定和执行提供数据支持。
【人才盘点】人才盘点方法论
用到的评价工具/表格
对如何使用这些工具表格，HR将提供《操作手册》
评价工具1：在HR协助下，上级管理者完成对下级的综合能力评价（见下表Personal profile)
根据领导力模型：选 出最多三项优势，至 少3个待发展的素质 / 能力项
关键经历 主要成就
待发展的素质：用具 体行为描述出来。如： 关键决策时，优柔寡 断，喜欢把决策责任 推给上级
12
Title)
个
月
的
培
养
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
Name (Current Title)
Name (Current
Title)
18 36
需
Name (Current
－
Title)
Name (Current
Title)
Name (Current
Title)
– 提前了解任务进展，当发现目标偏离时及时采取措施纠正
• 评估结果
– 以会议、简报、邮件或谈话方式，讨论项目或任务结果，给出明确的好或差的 评价
人才履历表示例
姓名& 职衔:
照片
个人信息
性别:
籍贯:
学历/专业：
毕业院校:
入职时间: 直接上级/职级:
职业发展
期望的职业机会
时间
部门
工作地点
绩效信息
09年绩效成绩 :
员工敬业的三层特征
企业要有人
企业要有干活 的人
企业要有创 造的人
留任
员工乐意留 在组织中发 展。
努力
员工乐于付 出额外的努 力以保障企 业经营目标 的实现.。
人力资源盘点 方法论
人力资源盘点方法论《人力资源盘点方法论，听我给你唠唠！》嗨，亲爱的朋友！今天咱来唠唠人力资源盘点这个事儿，这可是企业管理中的一个大招！你要是掌握了，那绝对能在工作中大放异彩。
首先呢，咱得搞清楚啥是人力资源盘点。
你就把它想象成是给你的团队来一次“大体检”，看看谁是“健康强壮”的，谁是“有点小毛病”的，谁是“急需治疗”的。
这样才能做到心里有数，合理安排工作嘛！第一步，确定盘点的目的。
这就好比你出门前得先想好去哪儿，不然瞎转悠可不行。
是为了看看人员配置合不合理？还是想挖掘一下潜在的人才？或者是准备搞个裁员计划？目的明确了，后面的路才好走。
我之前有一次就没搞清楚目的，结果忙乎了半天，啥有用的结果都没捞着，那叫一个悲催！第二步，收集信息。
这就像是在菜市场买菜，啥都得瞅瞅。
员工的基本信息、工作经历、绩效表现、培训情况等等，一个都不能少。
可以找各个部门的负责人聊聊，也可以发问卷让员工自己填。
不过发问卷的时候要注意，别整得太复杂，不然员工们会觉得比做数学题还难，随便乱填，那可就麻烦啦！第三步，分析数据。
这可是关键的一步，就像大厨炒菜，得把各种材料搭配好。
看看员工的年龄分布，是不是都是“老骨头”，缺乏新鲜血液？再看看学历结构，是不是得引进几个高材生提升一下团队的智商？还有绩效情况，谁是“拼命三郎”，谁是“摸鱼大师”？这里我得跟你说个事儿，有一次我分析数据，差点被那些密密麻麻的数字弄晕了，感觉自己就像掉进了数字的迷宫里，费了好大劲才走出来！第四步，评估员工的能力和潜力。
这就像是给运动员打分，不光看现在的成绩，还得看未来有没有夺冠的可能。
可以通过面谈、360 度评估等方法，多方面了解员工。
面谈的时候要注意营造轻松的氛围，别把人吓得话都不敢说。
我有个同事面谈的时候板着个脸，像审犯人似的，结果员工啥真话都不敢讲。
第五步，制定行动计划。
根据前面的分析结果，该招人招人，该培训培训，该调整岗位就调整岗位。
就像医生给病人开药方，得对症下药。
人才盘点方法论(详解)
人才盘点方法论详解文/赵日磊当下，人才梯队建设越来越受到企业的重视。
能否帮助企业构建人才梯队建设通道，能否打破现有的人才选聘机制，实现人才的自动优化机制，已经成为评价人力资源部门能力和价值的核心指标之一。
而人才盘点则是人才梯队建设的重点，能否对现有人才进行系统性的盘点，帮助企业高层识别出人才的价值，提出适合的人才任用方案，是人力资源部每年必须度过的“年关”。
那么，人才盘点该从何处着手呢？下面笔者结合自己的管理咨询项目操作谈一点看法。
1.人才盘点模型管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，将管理者的使命确定为有效和关注成果。
所谓有效包括三个方面：一是工作本身，即工作的内容、标准及其影响；二是工作关系，与上司、同事及下属的关系；三是工作的手段，包括会议、报告等。
所谓关注成果，也包括三个方面：一是直接经济成果，二是树立新的价值观及确认这些价值观；三是培养和开发明天需要的人才。
总结一下，德鲁克对有效管理者的评价标准包括四个维度，一是业绩维度，即工作职责与业绩结果；二是文化维度，即对价值观的贡献；三是能力维度，即工作手段的应用和培养下属；四是个性维度，即与各层面人际关系的维护和发展。
结合德鲁克的观点，笔者整合形成了人才盘点的方法论模型，如图1所示。
图1人才盘点模型（贡献者：赵日磊、魏涛）2.人才盘点模型详解2.1业绩匹配度（1）职责履行：本职工作的完成情况。
（2）价值贡献：第一，是否对本职工作内容进行创新，进而提高效率或降低成本，并且可以在公司整体范围内进行推广或复制；第二，是否积极承担本职工作以外的内容，帮助其他部门提高效率或降低成本.2.2能力匹配度（1）领导能力：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（詹姆斯.M.库泽斯&巴里.Z.波斯纳）（2）管理能力：组织与计划、决策与控制、沟通与授权、问题解决与时间管理等（3）专业能力：本职工作所需专业/技术（4）发展潜力：根据“十字路口”模型对干部未来的发展潜力进行评估，分为转型潜能、成长潜能、熟练潜能等三个层次⏹转型的潜能：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位上工作的能力和意愿第一，即具有跨等级职位晋升的潜能，比如从后备干部到中层管理者或中层管理者到公司高管。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
人才盘点方法论详解
文/赵日磊
当下，人才梯队建设越来越受到企业的重视。
能否帮助企业构建人才梯队建设通道，能否打破现有的人才选聘机制，实现人才的自动优化机制，已经成为评价人力资源部门能力和价值的核心指标之一。
而人才盘点则是人才梯队建设的重点，能否对现有人才进行系统性的盘点，帮助企业高层识别出人才的价值，提出适合的人才任用方案，是人力资源部每年必须度过的“年关”。
那么，人才盘点该从何处着手呢？下面笔者结合自己的管理咨询项目操作谈一点看法。
1.人才盘点模型
管理大师彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中，将管理者的使命确定为有效和关注成果。
所谓有效包括三个方面：一是工作本身，即工作的内容、标准及其影响；二是工作关系，与上司、同事及下属的关系；三是工作的手段，包括会议、报告等。
所谓关注成果，也包括三个方面：一是直接经济成果，二是树立新的价值观及确认这些价值观；三是培养和开发明天需要的人才。
总结一下，德鲁克对有效管理者的评价标准包括四个维度，一是业绩维度，即工作职责与业绩结果；二是文化维度，即对价值观的贡献；三是能力维度，即工作手段的应用和培养下属；四是个性维度，即与各层面人际关系的维护和发展。
结合德鲁克的观点，笔者整合形成了人才盘点的方法论模型，如图1所示。
图1人才盘点模型（贡献者：赵日磊、魏涛）
2.人才盘点模型详解
2.1业绩匹配度
（1）职责履行：本职工作的完成情况。
（2）价值贡献：第一，是否对本职工作内容进行创新，进而提高效率或降
低成本，并且可以在公司整体范围内进行推广或复制；第二，是否积极承担本职工作以外的内容，帮助其他部门提高效率或降低成本.
2.2能力匹配度
（1）领导能力：以身作则、共启愿景、挑战现状、使众人行、激励人心（詹姆斯.M.库泽斯&巴里.Z.波斯纳）
（2）管理能力：组织与计划、决策与控制、沟通与授权、问题解决与时间管理等
（3）专业能力：本职工作所需专业/技术
（4）发展潜力：根据“十字路口”模型对干部未来的发展潜力进行评估，分为转型潜能、成长潜能、熟练潜能等三个层次
⏹转型的潜能：具有调动到十字路口模型中另外一个不同层级的工作岗位
上工作的能力和意愿第一，即具有跨等级职位晋升的潜能，比如从后备
干部到中层管理者或中层管理者到公司高管。
⏹成长的潜能：具有调动到十字路口模型中同一层级更具复杂性的工作岗
位上工作的能力和意愿，即具有同等级职位晋升或轮岗的潜能（比如从
中层副职到各中心/部门负责人）或轮岗到其他部门的潜能，
⏹熟练的潜能：能够符合不断变化的工作要求，能够不断的深化经验和专
业和知识。
但是不会沿着该十字路口模型移动或者到一个更高的层次，
即具有保持现有职位，继续提升个人能力的潜能。
图2 十字路口模型（拉姆·查兰）
表1 各层级管理者的能力标准
2.3个性匹配度
（1）PDP属性：老虎型、孔雀型、考拉型、猫头鹰型、变色龙型。
如图3所示。
（2）适合岗位：结合“PDP”属性定义及其他评估维度，确定每个干部未来的适合岗位。
图3 PDP测评模型
2.4文化传承度
（3）文化认同：是否认同公司的企业文化并在日常工作中体现出来
（4）文化传承：能否在未来对公司的企业文化进行传承和进一步发扬，身上体现了哪些公司未来的企业文化特征
2.5职业意愿度
（1）成长意愿：对提高个人能力、实现自我价值的意愿程度，通常体现在能否积极学习等方面。
（2）事业意愿：对在组织内完成职位晋升、承担更大责任的意愿程度。
3.人才盘点实践
将上述维度整合为人才盘点表，逐项进行盘点，如表2所示。
表2 人才盘点表示例
4．实施效果
通过实施人才盘点模型，帮助企业构建了人才盘点方法论，对所有管理者进行了系统全面的盘点，建立了人才盘点档案，为企业进行人才任用决策提供了强有力的参考。
结束语：人才盘点是对人才价值的系统性回顾，是帮助企业有效识别管理者价值的重要方法，也是帮助管理者正确认识自我的反馈报告，值得引起企业的足够重视，并形成常态化的机制。