企业薪酬体系设计案例分析PPT(共38页)
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《薪酬体系》课件
薪酬水平定位的方法
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
根据企业战略和市场定位，制定相应的薪酬水平策略。
薪酬水平调整
定期进行市场薪酬调查，根据市场变化和企业发展需要，调整企业 薪酬水平，保持企业薪酬的竞争力和吸引力。
03 薪酬体系管理
薪酬体系调整
1 2 3
薪酬体系调整的必要性
随着市场环境的变化和企业的发展，薪酬体系需 要不断调整以保持其竞争力和公平性。
薪酬体系理的薪酬体系能够吸引和留住优秀人才，提高员工的 工作积极性和工作绩效，从而提升组织的整体竞争力和 绩效。
03
02
激励员工
薪酬体系是激励员工的重要手段，通过合理的薪酬设计 ，可以激发员工的工作热情和创造力，提高员工的工作 绩效。
提升组织形象
一个公平、透明、合理的薪酬体系可以提升组织的形象 和声誉，增强员工对组织的认同感和归属感。
职业发展机会
职业发展机会是员工薪酬的重要组成部分， 包括晋升机会、培训机会等，能够为员工提 供更好的职业发展前景和机会。
D
02 薪酬体系设计
薪酬调查
01
02
03
薪酬调查的目的
了解市场和竞争对手的薪 酬水平，为制定合理的薪 酬体系提供参考依据。
薪酬调查的方法
通过问卷调查、访谈、公 开信息等途径收集数据， 分析市场薪酬水平、行业 特点、地区差异等信息。
薪酬体系调整的时机
薪酬体系调整应当根据市场变化、企业经营状况 、员工绩效等多种因素综合考虑，及时进行调整 。
薪酬体系调整的方法
薪酬体系调整可以通过调整薪酬水平、薪酬结构 、福利政策等方式进行，具体方法应根据企业实 际情况选择。
薪酬体系优化
薪酬体系优化的目标
01
薪酬体系优化的目标是提高薪酬的激励作用，增强员工的归属
某公司薪酬体系设计PPT
2006.10.22
4.非生产性补贴
为了执行国家有关政策并考虑公司实际 情况， 按其标准发放给在册员工，具体为： ①水、电、气补贴：100元（每人，每月） ②清凉冷饮补贴60元（高温季节有该项补 贴） ③差旅费：按实际情况发（出差次数，路 程等）
◆确定等级
在人力总成本和社会薪酬水平的前提下，确定各个等级（如经理 级、主管级）与各个岗位（设计师，普岗）的薪资总额。
◆设计薪酬结构
根据本公司产品构成的特点和各部门职能之差异，分生产、行政、财务 和业务等工作性质设计职等型与绩效型薪酬结构。
◆制定薪资制度
制定：绩效考核与薪资调整、企业绩效与薪资调整、人事异动与薪资调 整、通货膨胀（紧缩）与薪资调整、特殊贡献奖与年终发放方式、出勤与薪 资的关系、行政处罚与薪资的关系。
公司的组织结构图
总经理
助理
业务部经理
生产部经理 行政部经理 财务、会计
一级业务员 初级业务员 高级设计师 中级设计师 初级设计师
普工
2006.10.22
薪酬体系的设计原则：
1.公平原则. 2.竞争性原则. 3. 内部一致性原则
2006.10.22
薪酬设计 基本思路
根据企业自身的特点，专业化程度比较高，分工 比较细，技术单一，工作比较固定的特点，我们决 定采用岗位工资制。并在此基础上灵活加入技能工 资制与能力工资制中有效的且适合本企业的设计方 法。
3.生产性补贴
①工作餐津贴：中午公司免费提供一餐，有加班 的员工，有伙食补贴。
②劳动保护津贴：进公司3年以上，因公司职位 调整，被辞退的员工，公司继续给予员工一个 月职位工资
③在岗职务津贴：凡是定岗员工，正常履行职务， 按各岗位职务津贴全额发给，试用期员工为标 准的50％
4.非生产性补贴
为了执行国家有关政策并考虑公司实际 情况， 按其标准发放给在册员工，具体为： ①水、电、气补贴：100元（每人，每月） ②清凉冷饮补贴60元（高温季节有该项补 贴） ③差旅费：按实际情况发（出差次数，路 程等）
◆确定等级
在人力总成本和社会薪酬水平的前提下，确定各个等级（如经理 级、主管级）与各个岗位（设计师，普岗）的薪资总额。
◆设计薪酬结构
根据本公司产品构成的特点和各部门职能之差异，分生产、行政、财务 和业务等工作性质设计职等型与绩效型薪酬结构。
◆制定薪资制度
制定：绩效考核与薪资调整、企业绩效与薪资调整、人事异动与薪资调 整、通货膨胀（紧缩）与薪资调整、特殊贡献奖与年终发放方式、出勤与薪 资的关系、行政处罚与薪资的关系。
公司的组织结构图
总经理
助理
业务部经理
生产部经理 行政部经理 财务、会计
一级业务员 初级业务员 高级设计师 中级设计师 初级设计师
普工
2006.10.22
薪酬体系的设计原则：
1.公平原则. 2.竞争性原则. 3. 内部一致性原则
2006.10.22
薪酬设计 基本思路
根据企业自身的特点，专业化程度比较高，分工 比较细，技术单一，工作比较固定的特点，我们决 定采用岗位工资制。并在此基础上灵活加入技能工 资制与能力工资制中有效的且适合本企业的设计方 法。
3.生产性补贴
①工作餐津贴：中午公司免费提供一餐，有加班 的员工，有伙食补贴。
②劳动保护津贴：进公司3年以上，因公司职位 调整，被辞退的员工，公司继续给予员工一个 月职位工资
③在岗职务津贴：凡是定岗员工，正常履行职务， 按各岗位职务津贴全额发给，试用期员工为标 准的50％
薪酬体系PPT课件
工资总
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
额增减 额度
岗 位 考 核 条 例
管 理 人 员 的 考 核
销 售 人 员 的 考 核
“PSC”考 核方法
销售 数量 与费 用考 核方
法
研 发 人 员 的 考 核
项目 考核 方法
中
工
级
人 的
管 理 人
考
员
核
考
核
计时 计件 考核 方法
按签订 目标责 任书年 终评价 方法
11
薪酬制度主体方案---考核系统（三）
第一层含义
第二层含义
企业的年度目标，含公
根据公司目标分解的二级单位目标，
指
司利润总额、净资产利 润率、员工劳动生产率、
一是经营业绩指标(如完成的利润、 降低成本值、销售额、销售量、
标
工业增加值、销售收入
产量等)，二是管理指
系 统
企业目标是企业一切生产活 的出发点或最终追求。本处
标(如质量指标、安全 指标等).
的
所称指标系统事以年度为单
含
第三层含义
位的目标。
义
二级单位年度经营目标 及管理目标分解到第三
第四层含义 三级单位月计划分解到
级单位，变成了月份执
职工岗位上，变成每个
行计划。
人当月应该完成的任务。
每个目标分解的过程，就是布置落实具体工作项目的过程，其目的有四点 ：
• 实现公司总目标有了可靠的保证
• 确定了考核基准
2020年10月2日
2
薪酬分配制度的主体方案
薪酬分配制度设计将遵循本身内涵及规律,由六个系统组成。 薪酬制度主体方案
一
二
三
组
指
考
织
薪酬体系设计案例(精)PPT
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2020/4/10
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
保密文件、版权所有
7
第7页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
江苏远东控股集团有限公司
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
2020/4/10
2006年2月26日
保密文件、版权所有
• 团队氛围
5
第5页
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
中原油田 “岗绩工资制”
2020/4/10
2006年2月26日
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
保密文件、版权所有
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第7页
江苏远东控股集团有限公司
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
江苏远东控股集团有限公司
Performance （业绩） 依据员工的
绩效高低付酬
2020/4/10
2006年2月26日
保密文件、版权所有
• 团队氛围
5
第5页
薪酬体系介绍PPT课件
职位评估及级别 认识各岗位的价值对比
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
18
职位分析的方法（略）
访谈法 观察法 工作日志法 调查问卷（附件1）
2019/12/14
19
职位分析的项目
主要应负职责 影响范围 影响程度 授权程度 面对问题复杂度
事业环境复杂度 工作场所 工作关系范围 工作关系程度 工作知识与技能
2019/12/14
24
职位工资-岗位职级划分-职位评估
按承担“职位价值”的大小确定工资额 必须弄清“职位价值”
按科学管理的方法，在职位分析的基础上进行职位评价
主要方法是“排序法”、“因素比较法”与“点值评估法”，
以确定各职位的综合得分，依据得分高低，确定职位价值的大
小
职位价值≠人的价值
2019/12/14
4
薪酬系统的构成
薪酬 支付 体系
工资幅度 职级划分
岗位价值：岗位评估
岗位（职位）分析：岗位描述
薪酬策略：如何支付 薪酬支付理念：公司支付什么，为什么要支付
2019/12/14
5
薪酬理念
四个基本问题：Why, What, How, Who •Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？ •What:我们支付什么？付酬的因素是什么？ •How:我们如何支付？用什么样的支付方式 •Who:哪些人适合该薪酬计划？
2019/12/14
6
薪酬理念（续）
Why:为什么我们需要薪酬计划？该计划的首要目标是什么？
•Attract吸引: •Motivate激励： •Retain保留： •Align一致： •Recognize承认： •Provide Security提供保障：
2019/12/14
薪酬体系的设计与管理(PPT 149页).ppt
薪酬体系的设计与管理
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中，您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源，没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得 到最佳的发挥
• People are the key resource in any organization.Without them neither its physical resources nor the financial resources will be used to their best effect.
薪资架构
薪资架构的形成：
• 建立公司薪资给付政策线 • 进行薪资调查 • 建立薪等薪级制度 • 薪等薪级的扩延
薪资架构
薪资架构的选择：
• 等幅式薪资架构 • 连续式扇状走向薪资架构 • 复式薪资架 • 曲线型给薪趋势线
薪资管理操作的必须步骤：
• 岗位分析 • 岗位评估 • 市场情况 • 薪酬政策
Cost 费用
Buy survey report 购买调查报告
Attend group sponsored survey 参加小组召集的调查
Company sponsored survey 本公司召集的调查
Dataver time 时效性
服务申请的提出
• Purpose of the survey 调研目的 • Target market 目标市场 • Target jobs 目标工作种类 • Information required 所需要的信息 • Data of delivery expected 所需要的时间 • Contents of report required/Format 所需要的内容形式 • Additional request,if any 其他要求等
《薪酬管理体系设计》PPT课件
长松咨询 4006-818-360
企业薪酬管理之奖金发放
第五条 功绩奖
本公司员工符合以下例各项之一者经审查后授予功绩奖
1. 从事对本公司有显著贡献的特殊行为
2. 对提高本公司的声誉有特殊功绩
3. 对本公司的损害能防患于未然
4. 遇到非常事变如灾害事故等能临机应变采取得当措施
国家、省区的法律法规、政策条例要求，如不能违反最低工资制度、法定保
险福利、薪酬指导线制度等的要求规定。
长松咨询 4006-818-360
薪酬管理的设计步骤
企业的薪酬体系设计包括以下步骤：
第一步：工作分析
第二步：岗位价值评估
第三步：岗位分层级
第四步：岗位标杆设置 第五步：计算层级薪酬总和
薪酬基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础
进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务
发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，
致使以职位为基础的薪酬体系无法很，对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，
直接经济性薪酬是单位按照一定的标准以货币形式向员工支付的
薪酬。
间接经济性薪酬不直接以货币形式发放给员工，但通常可以给员
工带来生活上的便利、减少员工额外开支或者免除员工后顾之忧。
非经济性薪酬是指无法用货币等手段来衡量，但会给员工带来心
理愉悦效用的一些因素。
长松咨询 4006-818-360
原则，程序公平一致、标准明确，过程公开等。
机会公平指组织赋予所有员工同样的发展机会，包括组织在决策前与员工互相沟
通，组织决策考虑员工的意见，主管考虑员工的立场，建立员工申诉机制等。
长松咨询 4006-818-360
薪酬体系的设计与管理案例PPT课件
Implementation 实施
Administration 管理
Market Survey 市场调查
市场调查的种类
• Self conducted survey • 由本公司执行进行 • Buy survey report • 购买调查报告 • Company sponsored survey • 公司召集的调查 • Participant in group sponsored survey • 参加小组召集的调查
薪酬策略
• Focus on total compensation programs • 专注于整体薪酬体系的设计 • Leverage effective market survey to get competitive market information • 有效利用市场调研提供的市场信息 • Differentiate pay with the following to make sure equity • 制定两极分化的薪酬制度,使薪酬与以下因素相联系
薪酬体系的设计与管理案例
Add the author and the accompanying title
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中,您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源,没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得到 最佳的发挥
衡量各种市场调查的方法的投资回报率
• Easy to conduct 实施的难易度 • Data quality 数据的质量 • Cost 成本 • Turn over time （ZHOU）期
不同调查方法之间的比较
Administration 管理
Market Survey 市场调查
市场调查的种类
• Self conducted survey • 由本公司执行进行 • Buy survey report • 购买调查报告 • Company sponsored survey • 公司召集的调查 • Participant in group sponsored survey • 参加小组召集的调查
薪酬策略
• Focus on total compensation programs • 专注于整体薪酬体系的设计 • Leverage effective market survey to get competitive market information • 有效利用市场调研提供的市场信息 • Differentiate pay with the following to make sure equity • 制定两极分化的薪酬制度,使薪酬与以下因素相联系
薪酬体系的设计与管理案例
Add the author and the accompanying title
工资管理
薪酬管理的宏观战略
本节目标
在本节中,您会了解到以下内容： 薪酬的定义 薪酬管理的原则 薪酬总体构成 薪酬战略的组成部分 薪酬管理的步骤
• 人是任何企业中最关键的资源,没有了他/她，公司 的财力、物力均不能得到 最佳的发挥
衡量各种市场调查的方法的投资回报率
• Easy to conduct 实施的难易度 • Data quality 数据的质量 • Cost 成本 • Turn over time （ZHOU）期
不同调查方法之间的比较
薪酬体系设计全流程案例分享(PPT 57张)
300 250 200 150 100 50 0 -50 -100 -150 -94 -75 -68 -45 -38 -24 -23
2
事假不足1小时按1小时计，每小 假每天扣工资50元，并扣每日误 计6至9天，扣发当月奖金的30% 发当月奖金的70%；超过15天的 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元
特点
根据公 点选择 素，定 因素的 分数点
优势
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列
• 不常见的职 位被“强迫” 分类 • 潜在的偏见
• 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高
• 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
3 4
5 6 7 8 9 10 11 12
220 232
234 237 254 254 257 261 279 284
17
18 19 20 21 22 23
客户服务部副经理（市内
客户服务部副经理（机场 人事行政部经理 经营管理部经理 技术研发部经理 市场部经理 客户服务部经理
24
评估前后的差异
评估前
06 设 管理 度
薪酬设计 “6+1”
01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 一般策略 领先策略
国
为能力定薪
为业绩定薪 为市场定薪
趋中策略
落后策略
人
工
薪酬设计 “6+1”
02：岗位价值评估
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整
2
事假不足1小时按1小时计，每小 假每天扣工资50元，并扣每日误 计6至9天，扣发当月奖金的30% 发当月奖金的70%；超过15天的 金…… 加班每小时补助7元…… 职工旷工一天扣除当月工资100元
特点
根据公 点选择 素，定 因素的 分数点
优势
•简单 •易维护
• 易解释 • 易修改 • 适用于工作 序列
• 不常见的职 位被“强迫” 分类 • 潜在的偏见
• 与职位市场 价值紧密相 关 • 可信度高
• 非标准职位 的放入需要 解释 • 市场数据缺 乏 • 不稳定
• 迅速比较不 同组织不同 职能间的职 位价值
3 4
5 6 7 8 9 10 11 12
220 232
234 237 254 254 257 261 279 284
17
18 19 20 21 22 23
客户服务部副经理（市内
客户服务部副经理（机场 人事行政部经理 经营管理部经理 技术研发部经理 市场部经理 客户服务部经理
24
评估前后的差异
评估前
06 设 管理 度
薪酬设计 “6+1”
01：制定薪酬策略
总体思路 为岗位定薪 一般策略 领先策略
国
为能力定薪
为业绩定薪 为市场定薪
趋中策略
落后策略
人
工
薪酬设计 “6+1”
02：岗位价值评估
01 设计和选择岗位价值评估模型
02 成立评估小组 03 选择标准岗位 04 岗位价值评估数据应用 05 反馈调整
薪酬管理案例分析(两个案例)ppt
湖南劳动人事学校职业培训中心
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
人力资源管理师
主讲：陈有志
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
6
小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
人力资源管理师
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案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。
人力资源管理师
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人力资源管理师
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SUCCESS
THANK YOU
2020/1/11 人力资源管理师
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组织结构与企业发 展阶段不适应；
人力资源管理师培训课程
薪酬管理案例分析
人力资源管理师
主讲：陈有志
1
案例分析一
YT公司是一家大型的电子企业。2006年，该公司实行了企业工资与档案 工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分 配制度。
一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准，岗位等级和分 配标准经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大 类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。 科研人员实行职称工资，管理人员实际职务工资，工人实行岗位技术工资。 科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。
通过奖金拉大薪酬差距，有利 于降低人工成本与增加效益。
公平竞争本身就是可取之处。
需完善的地方： 1、对外公平未体现； 2、对管理层的激励需进一步体现； 3、绩效管理机制需进一步完善； 4、需要加强员工的薪酬的反馈机制；建立沟通平台 5、加强福利建设，提高凝聚力。
人力资源管理师
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小结：薪酬管理常见问题及其应对策略
人力资源管理师
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案例分析二
某企业决定采用薪点工资制，经研究分析确定职能部门岗位的主 要薪酬要素是职责、对决策的影响、解决问题的能力和知识经验。 其中职责最重要，对决策的影响的重要度是职责的80％，解决问 题的能力的重要度是职责的70％，知识经验的重要度是职责的60 ％。企业决定将各要素分成五个等级。该企业计划的总点值是 800。每个薪点的工资为10元。
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2020/1/11 人力资源管理师
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组织结构与企业发 展阶段不适应；
《薪酬体系》PPT课件 (2)
精选PPT
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简单的和复杂的薪酬结构比较
简单的薪酬结构
灵活的薪酬结构
目的 支持成本领先战略，适用 支持差异化战略或成长性战略，
于比较稳定的环境
适用于比较动态的环境
特征 严格的工作规范和员工正确 追求创新和冒险精神，没有严格的 的行为，薪酬结构主要以职 工作规范，薪酬结构根据竞争对手 位为基础，员工之间的薪酬 水平和激励需要随时调整。需要考 差别很小；一般具有薪酬平 虑人工成本与组织绩效的关系，即 均调整和普遍调整的规律 组织能否支持这种高薪水平。
技巧4：薪酬总量低于市场水平，绩效工资、福利和劳保等也低于市场水 平（企业的老化阶段）
技巧5：无总量控制，薪酬支付数量取决于绩效水平（灵活性薪酬政策）
精选PPT
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（四）对评价方法的评价
对方法的选择应根据企业的实际情况来决定，完全依赖 于企业决策者的重视程度以及喜好和习惯。
精选PPT
29
分析：工作评价的结果如何与工资结构相联系
第五等级 复杂工作，有监督责任，需要同公众交往。
精选PPT
14
因素比较法
• 参考四个因素进行比较，对工作进行分 析后汇总。
小时工资率 技能
努力
责任
工作条件
0.50
A
1.00
A
B
1.50
B
2.00
A
X
2.50
B
C
3.00
X
3.50
X
C
X
4.00
C
4.50 5.00
B
精选PPCT
A
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点数法
补偿因素
精选PPT
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（二）企业发展不同阶段薪酬结构的选择
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受工资档次内所处 位置的影响
赠予或者购买企业股 票； 以某一固定价格购买 公司的股票期权
作为长期激励的股票 有强制持有期要求， （3-5年）；期权企 业许可在一定时间内 行权（7-10年)
医疗保险 养老保险 住房公基金 失业保险 工伤保险
补充福利
人身意外保险 分配住房/或住房补 配车/或交通补助 通讯补助 餐补 过节费/其他补贴 培训 长期服务奖 俱乐部会员 出差政策
间
内在薪酬
组织特征
• 组织在业界的 声望和品牌
• 组织在业界的 领先地位
• 组织成长带来 的机会与前景
• 组织的管理水 平
• 组织文化氛围
工作环境
• 友好的同事关 系
• 领导的个人品 质和风格
• 舒适的工作条 件
• 趁手的工作工 具
• 组织中知识与 信息的共享
• 团队氛围
常见的薪酬模式（付酬要素）
中原油田 “岗绩工资制”
保障工资 年绩工资 潜能工资 岗效工资
20% 工龄工资，占5% 反映技能水平，占5% 反映岗位价值和劳动贡献两个因素，占70%
薪酬统计口径
固定薪金、浮动薪金及税前薪金总额相互间比例关系，可以反映一名正式员工的收入构 成情况
基本现金收入
补贴 变动现金收入 福利
基本现金收入
Base Salary 固定现金收入
企业内与企业外类似 岗位的薪酬进行比较 时，应当具有竞争力
同一岗位的薪酬应该 与该岗位的业绩表现 相匹配
三大公平建立在企业的支付能力的基础上
通过三个层面的作用来确定企业的付薪原则，并进行薪酬体系的设
一般把薪酬划分为三大部分，分别体现三大作用
价值体现作用
激励作用
风险共担作用
• 薪酬的本质是体现员工的 劳动价值；
XX控股集团薪酬策略
薪酬理念
• XX集团的薪酬体系设计应当充分考虑现有的薪酬 水平，以业绩增长支持薪酬总额的增加，重点解 决薪酬体系的内部公平性问题；
薪酬构成
薪酬总额
固定薪酬
浮动薪酬
岗位工资
年功工资
津贴
绩效工资/ 计件工资
销售提成
收益分享 计划
中长期激励 （年薪、股权、期权）
总经 特别
无 物补 差 异 项 书报费 并 入 岗 …… 位 工 资 ……
差 学历 异 项 保 职称 留
独保费
……
绩效工资/计件工资：以业绩考核结果发放 年终奖：…… 销售提成：…… 收益分享：…… 中长期激励：…… 总经理特别奖：……
Guarantee Cash 现金收入总额
Total Cash Total Remuneration
总薪酬
薪酬构成
薪酬
总薪酬
福利
固定薪酬
浮动薪酬
长期激励
法定福利
根据岗位评估结果 根据业绩目标完成
确定
情况确定
根据任职者技能评 估结果确定，
受任职者能力水平 影响
奖金空间一般在年 初业绩合同中标明 ，受任职者业绩水 平影响
• 通过薪酬分配与企业的整 体效益/目标实现相匹配， 体现风险共担、利益共享 的作用。
岗位工资
绩效工资
奖金
全面薪酬概念：在进行薪酬设计时应当整体考虑公司的薪酬包，做 既能对员工进行激励，又能有效控制人工成本
全面薪酬
外在薪酬
货币薪酬
• 岗位工资 • 技能工资 • 年功工资 • 绩效工资 • 奖金 • 股权 • 红利 • 各种津贴
• 充分考虑了员工所在岗位 在企业内部相对价值（内 部公平），同时考虑了员 工所在岗位的市场价值 （外部公平），才是真正 的价值体现。
• 通过薪酬分配与员工的业 绩表现相匹配（自我公平） 可以实现对员工的激励作 用；
• 激励作用是薪酬对企业来 说最重要的作用，只有有 效的激励才能让员工协助 企业实现目标。
• 基于岗位的薪酬模式 • 基于能力的薪酬模式 • 基于业绩的薪酬模式 • 基于年功的薪酬模式 • 基于市场的薪酬模式
Market （市场）
依据市场“价格”为相应的 技能、知识及经验付酬
Accountability （职责）
依据职务对组织的 价值与影响而付酬
职位价值与 职业通道
与有关职位市 场相应的薪酬
一汽集团 “岗位贡献工资制”
岗位基础工资 效益贡献工资
年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
•薪酬体系设计 案例
目录
一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿
（一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划
科学、合理的薪酬管理体系要考虑三大公平：内部公平、外部公平 自我公平
薪酬：是企业按照一定的规则向员工提供的劳动报酬
1
内部公平
2
外部公平
3
自我公平
企业内部的薪酬应该 与岗位承担的职责和 工作的难度等相匹配
基于能力 的报酬
灵活性强的绩 效驱动的薪酬
Competencies and Values （能力）
依据员工素质与价值付酬
Performance （业绩）
依据员工的 绩效高低付酬
中国企业的现实选择——岗位绩效工资制
对大多数中国企业来说，以岗位为主，适当考虑工龄，并加大按绩效付酬的比例，是 比较适当的薪酬模式。 如——
• 固定薪酬属于保障性收入，能够全部获得； • 浮动薪酬属于激励性收入，能否全部获得取决于：个人业绩、部门业绩、公司经营效益； • 岗位标准总薪资包括岗位工资与绩效工资/计件工资，反映的是考核目标完成情况下该岗位工作所应获得
的薪酬回报。
目录
一、薪酬激励理念与实践 二、薪酬激励体系设计思路初稿
（一）薪酬体系及构成 （二）工资和奖金计算 （三）弹性福利计划
宝钢集团 “岗效薪级工资制”
岗位薪级工资 业绩工资 年功工资
体现的是不同岗位的劳动差别，根据任职者的能力水平，岗 位基础工资可实施一岗多级的模式。能力高的进入同等岗位 中的高等级，低者进入低等级。
效益贡献工资根据公司的经济效益、员工的贡献，按考核结 果发放。
年功工资是对员工工作经验和劳动贡献的积累的承认和补偿
非货币性薪酬
• 各种法定福利 和公司福利
• 保险 • 补助 • 优惠 • 服务 • 培训 • 宿舍 • 工作餐 • 休息日 • 病事假 • 带薪休假
工作回报
• 工作的乐趣 • 工作挑战性 • 工作的责任 • 工作的成就 • 个人才干发挥
机会与舞台 • 获得的褒奖 • 个人成长与发
展的机会 • 弹性工作制 • 缩短的工作时