职业项目经理管理办法 (试行)

上海XX（集团）有限公司职业项目经理管理办法（试行）1 总则1.1 为适应公司全面推行项目经理职业化管理，进一步明确项目经理的责、权、利，规范项目经理的管理行为，通过工程项目培养一批懂技术、会管理、善经营的项目经理职业化团队，提高工程建设项目管理水平，高质量、高水平、高效益地搞好工程建设，特制定本办法。

1.2 本办法所称项目经理，是指受本公司法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是本公司法定代表人在工程项目上的代表人，代表企业全面履行工程施工承包合同。

1.3 本办法针对本公司项目管理运行的特点及过程，明确了从公司领导、管理部室、项目管理部（专业分公司）、后方资源中心、项目经理、项目经理部及其相关人员的职责、工作流程和标准（见附件6《项目开始与销项管理流程图》）。

1.4 本办法是考核和评价项目经理以及他所率领的项目经理部的管理成果的基本依据。

1.5 本办法是公司实施“项目经理负责制”的基本制度之一。

公司各级人员在工程项目管理的实施中，都必须遵循国家法律、行政法规、有关强制性标准和GB/T 50326-2006《建设工程项目管理规范》，以及公司颁布的“质量、环境、职业健康安全”管理体系文件和其它与之关的各项企业规章制度，上述文件均要求执行最新有效版本。

2 工程项目分类2.1 公司承建的工程项目按轨道交通及隧道工程、道路和桥梁、建筑、能源和环境四个专业分类，独立的机电安装等其他项目可参照执行。

2.2 按每个工程项目的规模、资源投入和该工程的年平均工作量划分A、B、C、D四个级别。

工程级别分类表见表一。

2.3 工程项目影响要素系数评定标准公司设立“工程项目评审工作小组”（以下简称“工作小组”），由总工室、工程部、经营部、经管部、组人部、企管部、计财部、物资部、以及项目管理部（或专业分公司）的相关人员组成。

工作小组成员在工程中标后一周内根据《工程项目影响要素系数评定表》（见表二1~4）对项目进行赋值，最后以去掉最高分和最低分的平均值为依据。

C、D级别的项目评定系数由工作小组下发， A、B级别的项目评定系数经总工程师、财务总监、总经济师、分管副总经理和总经理会签后下发。

2.4 工程项目的起始与项目结束后销项的认定，按《项目起始与项目销项管理流程图》办理（见附件6）。

3 项目经理的责、权、利 3.1 项目经理职责3.1.1 代表公司实施施工项目管理。

贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益；3.1.2 履行《项目经理考核责任书》（以下简称《责任书》见附件1）规定的各类事项；3.1.3 在可能情况下，参与公司投标项目的准备和工程建设施工承包合同的签订； 3.1.4 组织编制项目施工组织设计、项目管理大纲；3.1.5 对进入现场的生产要素进行优化配置和过程的动态管理；3.1.6 执行企业对项目标准化、精细化的管理要求，强化施工过程控制，严格按照公司质量、环境和职业安全健康管理体系文件、现场文明施工管理、管理大纲、专项方案、行业规程规范。

要求执行并完成节约型达标绿色工地，组织现场按规定程序运作、控制、发现和处理好各种突发事件；3.1.7 在授权范围内负责与公司管理层、作业层、各协作单位、发包人、分包人、监理工程师和项目所在地周边关系的协调，解决项目中出现的各种问题； 3.1.8 严格执行公司财经管理制度，加强成本核算管理，按《责任书》明确的范围，处理好项目经理部与国家、企业、分包单位以及职工之间的利益分配，随时接受公司组织的过程审计；3.1.9 严格执行项目经理月度报告制度，同步收集和整理项目管理过程中形成的各类资料，分析跟踪项目成本变化情况，并及时做出反应，为工程竣工验收、结算做好准备；3.1.10 接受公司及上级单位组织的项目检查、鉴定，完成各类评奖申报工作，处理好项目经理部的收尾工作，包括由于市场因素引起价格调整，导致实际成本增加所引发的向业主索要签证和追加、催讨工程款的工作； 3.1.11 负责对分承包队伍的管理、考核，并与经济利益挂钩；3.1.12 有对青年人才培养和指导的责任，协助配合上级主管单位（部门）落实的青年人才培养措施；3.1.13 积极开展技术创新及新技术、新工法、新设备、新材料的推广应用，提高公司的核心技术和竞争力。

3.1.14 竣工后对项目技术、项目管理进行书面总结。

3.1.15 在项目管理中，传承企业文化、以卓越绩效理念管理团队，弘扬企业精神，创建学习型组织。

3.1.16 在项目管理中，为企业二次经营做好铺垫工作。

3.2 项目经理权力3.2.1 经授权组建项目经理部、并按照合同要求确定项目经理部的组织结构，根据项目施工人员配置管理要求选择和聘任项目管理人员，并可在项目管理的实施过程中，根据项目管理需要增加或减少项目管理人员。

3.2.2 主持项目经理部工作，执行公司规章制度，按照公司项目管理要求，组织制订、调整对所属项目管理人员职责、考核、评价和奖惩等方面的实施细则。

3.2.3执行公司财经制度，在项目授权和项目核定的范围内，根据施工项目管理的需要，合理使用上报并经批准的《月度资金计划》内资金（包括分包工程款、材料款、管理费等等）3.2.4 执行公司物资采购程序性文件，在授权范围内行使采购权。

3.2.5 执行分包、清包管理规定，在授权范围内选择、使用分清包队伍。

3.2.6 根据企业法定代表人的授权，协调和处理与施工项目管理有关的内、外部事项。

企业法定代表人向项目经理授权的内容及范围（可计量）将在《责任书》中具体明确。

3.3项目经理收入项目经理的收入分为基本收入、考核收入和激励收入三大块。

收入的核定主要根据其所管项目级别、过程管理考核情况、目标考核情况、降本绩效和超利实现情况为依据。

3.3.1 基本收入预发月基本工资标准是项目经理的基本收入，由公司人事部依据项目级别分级核定（核定的数额均为应发数，含个人应缴四金及个人所得税）。

3.3.2.1考核收入的标准根据表四中的年度考核收入计算标准，项目经理在完全满足各项考核指标要求，并完成《目标责任书》规定的全部责任目标情况下可得：考核收入总额=年度收入/12×工期（月）。

考核收入总额计算式中，工期应不大于目标工期。

3.3.2.2考核收入的构成考核收入分目标考核收入与过程管理考核两部分。

两部分的比例按6：4分配。

每个工程项目的实际数额根据本管理办法中的计算方法确认后，在《目标责任书》中明确。

考核收入的兑现实施详见表五。

3.3.3 激励收入 3.3.3.1项目结算超利奖励（1）奖励方案详见《项目经理考评指标及奖惩实施办法》。

（2）超额利润测算确认说明超额利润 = 最终核定的项目目标成本 + 合同外增加工作量部分目标成本（含索赔签证）—项目实际发生的成本（3）奖励兑现的说明项目管理降本绩效净额的结算，按照《责任书》明确的绩效收入提取比例执行。

于项目结算确认时点二年后的第一个月内兑现，并将该项目的风险抵押金一并返还。

结算的财务处理：先按实际发生成本数进行降本绩效结算，然后再将降本绩效提成奖励兑现额预估进入成本。

项目发生诉讼案，应待该诉讼案结束后，才可最后兑现奖励。

3.3.3.2 项目过程降本绩效激励详见《项目经理考评指标及奖惩实施办法》。

3.3.3.3 其他争创奖励详见《工程质量、安全生产、文明施工奖惩实施办法》。

4 项目总工责、权、利 4.1 项目总工职责权限4.1.1执行公司《项目风险质押金管理暂行办法》（见附件八），为所承接项目提供经济担保；4.1.2对项目施工技术管理、质量管理、贯标管理、工程资料管理、信息化管理、安全技术管理等工作全面负责。

4.1.3项目总工应接受项目经理的统一领导，但有权将职责范围内的工作直接向公司职能部门直至公司领导汇报。

4.1.4在项目经营、生产等管理过程中，项目总工有权就涉及到的技术、质量、贯标问题提出建议，必要时可行使否决权。

4.1.5项目总工有权参加项目经理部的分包、分供方选择，并负责分包、分供方的技术、质量能力的评价。

项目总工在自己工作职责范围内，在遵照公司、项目部相关制度的前提下，有独立的对分包、分供方的处罚、奖励的权限，项目总工应参与项目分包、分供方决算审批流程。

4.1.6项目总工对职责范围内项目经理部相关岗位人员考核、分配提出建议，并针对相关人员加强日常绩效管理工作。

4.1.7项目总工在工程缺陷责任期内应负责该项目的技术、质量、资料管理工作。

4.1.8组织相关人员学习并贯彻执行各项政策、规程、规范、标准和管理制度，组织人员熟悉合同文件和施工图纸。

4.1.9负责组织制定本项目的施工组织设计、专项技术方案、安全保障体系、质量计划等技术、质量文件。

4.1.10主持或组织各种技术、质量、贯标、资料等日常管理工作。

4.1.11负责组织工程技术资料收集、整理、归档管理工作，主持交竣工验收。

4.1.12负责本项目的科研工作。

4.1.13负责项目测量管理工作。

4.1.14负责检测设备，材料检验、试验的管理工作。

4.1.15负责组织本项目的贯标管理工作、信息化管理工作。

4.1.16配合相关部门整理索赔意向报告及索赔资料。

4.1.17配合相关部门进行技术、质量人才的培养工作。

4.1.18完成公司领导交办的其它工作。

4.2 项目总工的收入项目总工收入，包括基本月收入和考核收入，按项目经理收入标准的80%执行。

项目总工的降本绩效激励和项目超额利润奖，由项目经理依据《项目经理考核与奖罚实施办法》中规定的分配比例浮动范围，制定方案上报审批后执行。

其他争创类奖根据对项目经理的奖励标准，按八折执行。

5 项目经理聘用及项目经理部的组建项目经理聘用工作由公司组人部负责，公司经营部、工程部、人力资源中心、项目管理部（或专业分公司）等部门协助。

5.1 项目经理聘用条件5.1.1 不同工程项目级别所需的项目经理必须具有同等工作经验、业绩积累和执业资格的人员担任。

聘用的项目经理必备条件见表六。

5.2 项目经理聘用流程 5.2.1 聘用一般流程5.2.1.1 组人部及时将注册建造师名单提供给经营部，经营部负责将所需聘用项目经理的工程项目信息提供给工程部。

5.2.1.2 工程部根据《工程项目分类表》确定上岗项目经理所需具备的条件，并选出三名候选人。

5.2.1.3 公司设立“项目经理聘用工作小组”（以下简称“工作小组”），由组人部、经营部、工程部、安全部、总工室、计财部、物资部、经管部、企管部的相关人员组成，负责对项目经理候选人进行综合量化打分。

组人部根据工作小组评选结果，填写表七《项目经理比选结果及审批报告表》，上报公司领导审批。

（见流程1）5.3 项目经理的聘任5.3.1 由经营部、工程部、项管部提出聘任项目经理建议，由经营部、总工室、项管部提出聘任项目总工建议，组人部审核后报公司领导审批。