渠道管理 案例分析
渠道布局案例分析报告
渠道布局案例分析报告一、案例背景某电子产品公司是全球知名的消费电子品牌，在中国市场拥有广泛的用户群体。
为了更好地满足消费者的需求，并进一步拓展市场份额，该公司进行了渠道布局的调整和优化。
二、渠道布局调整的目标1. 提升渠道效率：通过优化渠道结构和流程，加速产品的流通速度，减少库存积压，提高销售效率。
2. 拓宽渠道覆盖：增加渠道数量和范围，使产品能够覆盖更多地区和消费群体。
3. 提升渠道伙伴的能力：通过与渠道伙伴的培训和合作，提高其销售能力和市场竞争力。
三、渠道布局调整的措施1. 增加线上渠道：通过建立自营电商平台和合作电商平台，提升线上销售渠道的覆盖范围和销售能力。
2. 拓展线下渠道：与零售商、经销商等合作，增加销售点的数量和地理分布，使产品更便捷地触达消费者。
3. 优化渠道结构：对现有的渠道合作伙伴进行评估和筛选，选择具备稳定销售能力和良好市场声誉的伙伴。
4. 加强渠道培训和支持：通过举办销售培训、提供市场营销材料等方式，提升渠道伙伴的销售技巧和市场竞争力。
四、调整后的效果1. 渠道效率显著提升：优化的流程和结构使得产品能够更快地流通到市场，减少了库存积压和等待时间，提升了销售效率。
2. 渠道覆盖更广：新增的线上渠道和线下销售点使产品能够更全面地覆盖市场，满足了更多地区和消费群体的需求。
3. 渠道伙伴能力提升：通过培训和支持，在销售技巧和市场竞争力方面，渠道伙伴取得了明显的进步。
五、结论与建议通过渠道布局的调整和优化，该电子产品公司取得了显著的业绩提升和市场份额增长。
然而，仍有一些可以改进的地方：首先，对渠道伙伴的评估和筛选可以更加严格，确保选择到最佳的合作伙伴；其次，加强与渠道伙伴的沟通和合作，共同制定营销策略和销售计划，以更好地满足消费者需求。
最后，与渠道伙伴建立长期稳定的合作关系，并持续提供培训和支持，以保持他们的销售能力和市场竞争力。
综上所述，渠道布局的调整和优化对于企业的发展具有重要意义。
营销渠道管理《渠道管理》之案例分析参考
《营销渠道管理》主要案例分析参考案例分析是一件仁者见仁、智者见智的事情，没有标准答案可言。
每一章每一节的案例，都是为了进一步说明和证实该章该节的理论而选取，我认为案例只是作为“绿叶”以映衬理论“红花”的。
这里的“分析提示”只是编者的思路，供您参考！在此特别感谢您开设“渠道”课程，感谢您选用该教材，有什么意见建议可通过出版社或与我本人联系，以便吸纳您的高见，在下一期修订的时候做的更好！郑锐洪E-mail:*******************根据案例的先后注解：第一章：1.亚马逊与沃尔玛：谁代表渠道的未来分析提示：这是一个很难回答的问题，在当今互联网时代，谁也说不清未来世界会变成怎样，未来渠道会是怎么样。
随着互联网的兴趣，渠道网络化成为一种趋势，电子商务、电子渠道也成为时下的营销潮流，并正在颠覆传统的营销规则。
但有一点可以肯定，网络渠道虽然对传统渠道形成巨大冲击，但不会完全取代传统渠道，因为传统的购物空间还能够为顾客带来其他的价值满足，比如娱乐休闲、购物体验等，因此不可能被完全抛弃。
最可能的结果是传统渠道与网络渠道的融合，优势互补。
因此，如果沃尔玛采取渠道创新策略，拓展网络渠道，它未来完全可能战胜单一网商亚马逊成为真正的渠道霸主。
2.宝洁1.3亿美元建亚洲最大分销中心分析提示：本案例是想说明，虽然目前电子商务、直销、连锁经营等零售渠道盛行，但总体来讲，就中国市场来说。
目前还是分销渠道强于零售，连宝洁（P＆G）这样的跨国公司都花大力气建设分销中心，可见分销对于现代企业的重要性，以此引发对分销渠道模式的讨论。
3.“项庄舞剑，意在沛公”：轩尼诗收购文君酒分析提示：洋酒企业收购中国白酒企业，表面看来没什么关系，透过现象分析其背后的根本目的，即拓展和控制渠道网络。
因为洋酒在中国原来主要在一些特殊通道销售，如酒吧、酒店等，存在渠道狭窄的局限，要想进一步扩展生意，通过并购获得渠道是一种可行的方式。
这个案例也说明了渠道的价值、意义以及渠道资源的稀缺性。
渠道分析案例
渠道分析案例渠道分析案例渠道分析是一项重要的市场研究工作，通过对产品或服务在市场上的流动路径进行分析，找出最佳的销售渠道，提高产品的销售业绩。
某酒店为了提高入住率，进行了一项渠道分析的研究。
酒店通过了解顾客群体的需求和行为习惯，找到了两个主要的销售渠道：在线旅游平台和企业团购。
对于在线旅游平台，酒店与多家平台进行了合作，上线了房间预订页面，并通过多种营销手段提高了曝光率。
通过对订单数据的分析，酒店发现，在线旅游平台对于个人顾客的吸引力较强，预订量较大。
因此，酒店调整了价格策略，提高了在线旅游平台的利润率。
同时，酒店还与平台进行了深度合作，定期更新房型信息和价格，提高了顾客在平台上的预订体验，提高了重复购买率。
对于企业团购，酒店与多家企业签订了合作协议。
通过给予企业较大的折扣和一系列增值服务，酒店吸引了许多企业客户。
通过对企业团购订单和消费行为的分析，酒店发现这部分客户常常有固定的出差和会议活动，因此，酒店推出了专门的商务套房和配套服务，进一步满足了这部分客户的需求。
同时，酒店还在企业团购客户中进行了推荐活动，通过客户之间的口碑传播，吸引了更多的企业客户。
通过渠道分析之后，酒店的入住率明显提高了。
在线旅游平台的订单量增长了30%，企业团购订单量增长了20%。
同时，酒店还通过渠道分析发现，还有一部分客户喜欢通过电话或直接到店预订，因此，酒店在办理入住时加强了对顾客需求的了解和记录。
酒店也定期与这部分客户进行沟通和回访，提供个性化服务，提高了客户满意度和忠诚度。
通过这个案例可以看出，渠道分析对于企业的销售业绩提升至关重要。
通过了解顾客的需求和行为习惯，找到最佳的销售渠道，满足顾客需求，提升客户满意度和忠诚度，进而提高销售业绩。
渠道案例分析
渠道案例分析渠道案例分析是指对一个企业的市场渠道进行分析和评估，以找出其中的问题和机会，从而制定相应的策略和措施。
本文将以某化妆品企业为例，对其市场渠道进行分析和评估。
一、企业概况该化妆品企业成立于2000年，是一家以高端化妆品为主的企业，产品线包括护肤、彩妆、香水等多个品类。
截至目前，该企业已在国内30个城市开设了80家门店，销售网络覆盖全国各地。
1.零售渠道该企业的零售渠道主要包括自营门店、百货商场专柜和线上销售。
自营门店的优势在于能够提供更好的服务和产品体验，但由于租金和人力成本较高，门店数量有限。
百货商场专柜的优势在于能够进一步扩大销售网络，但与其他品牌的竞争也较激烈。
线上销售的优势在于能够突破地域限制，覆盖更多的消费者，但存在售后难题和品牌形象的控制难度。
2.批发渠道该企业的批发渠道主要是以经销商为主，通过代理加盟的形式进入各地市场。
由于加盟商数量较多，使得批发渠道成为该企业的重要销售渠道之一。
但批发渠道也存在品牌形象的控制难度和渠道管理难度等问题。
三、问题分析1.门店数量不足根据该企业的市场定位和产品定价，目标消费群体偏向高端市场，只有80家门店的销售网络难以覆盖大多数消费者，也不能满足消费者的购买需求。
2.渠道管理不力由于门店和加盟商的数量较多，渠道管理难度较大。
如何提高管理效率、增强与渠道伙伴之间的沟通、减少货品损耗等问题是该企业需要解决的难题。
3.品牌形象控制困难随着销售网络的不断扩大，该企业需要解决品牌形象控制的难题。
对于加盟商或线上销售渠道中出现的价格战、售后问题等需要及时解决，以保持品牌形象的一致性和改善消费者口碑。
四、优化建议1.加强线上销售渠道的发展针对该企业存在的门店数量不足的问题，加强线上销售渠道的发展可以使消费者更便捷地获取产品，提高销售额和覆盖面。
线上销售渠道的优势在于能够突破地域限制，覆盖更多的消费者，降低门店成本，可更高效地管理售后服务。
此外，通过线上销售渠道的数据分析，能够更准确地了解消费者需求，有利于产品研发和战略制定。
渠道管理和品牌销售的成功案例分析
渠道管理和品牌销售的成功案例分析随着市场竞争加剧和消费者需求不断变化，企业的渠道管理和品牌销售已成为企业成功的关键因素之一。
本文将以某知名电视品牌为例，分析其渠道管理和品牌销售的成功之处。
一、渠道管理渠道管理是指企业通过不同的销售渠道来实现销售目标，并管理和调控这些渠道的过程。
对于企业而言，渠道管理的重要性不言而喻，一个优秀的渠道管理能够帮助企业开发新市场、提高销售效率和品牌影响力。
该电视品牌在渠道管理方面的成功之处在于，其采取多渠道并行的销售模式。
除了传统的售后、电商、团购等线下渠道外，还采用了直播销售、社交电商等线上渠道，以满足不同消费者的需求，提升销售额。
同时，在不同渠道中，该品牌采用了不同的销售策略，比如线上采用了秒杀、促销等方式吸引消费者；线下则注重体验、服务等方面，提高消费者忠诚度。
二、品牌销售品牌销售是指企业通过宣传自身品牌和产品，吸引消费者注意并促进销售的过程。
企业有了足够的市场知名度和好的品牌形象，才能够在激烈的市场竞争中脱颖而出。
对于该电视品牌而言，其品牌销售的成功之处在于，它有着优秀的宣传策略和品牌形象。
该品牌的广告宣传风格简洁大气，直接传达品牌形象和产品特点，总是能够引起消费者的注意。
此外，该品牌还通过赞助体育比赛和演唱会等热门活动，进一步扩大了品牌的知名度和影响力。
除此之外，该品牌通过不断创新，推出了多款智能电视产品，以及丰富的会员服务，满足消费者的不同需求，提高产品质量和服务水平。
企业在不断创新的同时，为消费者提供更优质的体验，提高忠诚度。
总的来说，该电视品牌的成功源于其卓越的渠道管理和品牌销售策略。
通过科学的渠道布局和销售策略，提高销售额和品牌影响力。
企业在市场竞争中始终保持一份创新和进取的心态，不断超越自我，为消费者提供更好的产品和服务，从而获得了消费者的认可和信任。
分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例
分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例分销渠道案例分析_典型的分销渠道案例随着市场竞争的加剧,分销渠道已经成为决定企业市场竞争最重要的因素,谁能建立高效率的分销网络,谁就能赢取竞争优势,在新世纪的营销实践中立于不败之地。
以下是我为大家整理的关于分销渠道案例，给大家作为参考，欢迎阅读!分销渠道案例篇1：肯德基二度进军香港一、进军“东方之珠”1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志，大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。
在一次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。
这并非是信口雌黄。
这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。
到70年代，肯德基在世界各地区有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。
于是，它又把目光瞄准了香港这颗“东方之珠”。
1973年6月，第一家家乡鸡在美孚新村开业，其它分后亦很快接连开业。
到1974年，数目已达到11家。
在肯德基家乡鸡店中，除了炸鸡之外，还供应其它杂类食品，包括菜丝沙拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。
鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。
此外还有套餐，例如售价6.5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。
肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。
电视广告迅速引起了消费者的注意。
电视和报刊、印刷品的主题，都采用了家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。
声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方市场营销案例分析，使得顾客们都乐于一尝，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少品尝过所谓的美式快餐。
虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。
看来肯德基在香港前景光明。
二、惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。
1974年9月，肯德基公司突然宣布多家餐店停业，只剩4家坚持营业。
到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军覆没，全部关门停业。
渠道案例分析
04
案例四：三星电子的多元化销售渠道
公司背景介绍
三星电子是全球知名的电子产品制造商，产品线包括手机、电视、冰箱、洗衣机 等家电及IT产品。
三星电子在全球范围内拥有广泛的销售网络和渠道。
多元化销售渠道策略解析
直销模式
三星电子在一些关键市场仍保留有直销模式，例 如美国和韩国市场。通过自有销售渠道，直接与 消费者进行交易，能够更好地控制品牌形象和市 场定价。
同时，华为也实现了对不同渠道的精细化管理，针对不 同渠道的特点和消费者需求，制定不同的销售策略和产 品方案，提高了消费者的满意度和忠诚度。
THANKS
感谢观看
• 专卖店渠道的实施 • 选址：在全球范围内选择繁华商业街区或购物中心，建立苹果专卖店； • 设计：采用简约、现代的设计风格，突出产品特点和品牌形象； • 人员培训：对销售顾问进行专业培训，提高服务质量； • 活动策划：定期举办新品发布会、技术讲座等活动，吸引消费者关注和参与。 • 专卖店渠道的效果 • 提高品牌知名度和美誉度； • 提供更好的产品体验和服务，提高消费者满意度； • 通过口碑营销，吸引更多潜在消费者； • 提高销售额和市场占有率。
电商渠道
随着电子商务的兴起，三星电子也积极布局线上 销售渠道。通过自建电商平台和与电商平台合作 ，如亚马逊、京东等，为消费者提供更便捷的购 买方式。
分销模式
在多数市场，三星电子采取分销模式，与当地渠 道合作伙伴建立合作关系。这些合作伙伴能够帮 助三星扩大市场覆盖面，提高销售效率。
增值服务与解决方案
为了增加产品附加值和服务多样性，三星电子还 门维修、专属客服等，满足不同消费者的需求 。
02
案例二：小米的互联网销售模式
公司背景介绍
渠道管理案例
渠道管理案例：案例1：戴尔直销IT企业中的戴尔公司以其高成长业绩为世人所称道。
该公司成立于1984年，它与世界巨型的超霸企业微软、英特尔公司在各自的行业中都占据了超过一半的产值。
戴尔公司目前已成为全球最大的计算机直销商。
该企业1999年的收益达270亿美元，在全球34个国家设有销售办事处，销售的产品和服务遍及170个国家和地区，所供应的客户包括商业、工业、政府教育机构和广大的个人消费者。
戴尔企业发展成功的最大奥秘就是在产品销售上坚持直销。
该公司的创始人迈克尔·戴尔曾不止一次地宣称他的“黄金三原则”——即坚持直销、摒弃库存、与客户结盟。
直销又称直接商业模式(DirectBusinessModel)，即企业不经过中间商，而是将产品直接销售给用户。
戴尔公司在十几年的发展过程中形成了一整套企业直销的销售制度与做法，即戴尔与客户有直接的联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，在订单中详细列出产品所需的配置，然后由企业“按单生产”。
戴尔在他的《戴尔直销》一书中明确指出：“在非直销模式中，有两支销售队伍，即制造商给经销商，经销商再给顾客。
而在直销模式中，我们只需要一支销售队伍，他们完全面向顾客。
”那么，戴尔公司是如何面向顾客的呢?1．将客户作为企业营销的中心，而不是竞争者戴尔公司一直坚持将客户作为企业营销的中心而不是竞争对手。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：想着顾客，而不是竞争者。
随市场竞争的日益加剧，企业为了更好地节省成本，降低费用，有效地争取客户，出现了一种更为捷径的做法，即将营销的重点放在竞争对手身上，在模仿竞争对手做法的基础上，还要更胜一筹，与其直接争夺客户，扩大市场份额。
但是，戴尔公司一直坚持深入地研究顾客。
他们认为，许多公司都太在意竞争对手的作为，因而更受牵制，花了太多时间在别人身后努力追赶，却没有时间往前看。
企业过于坚持自己的经营方式，一味让消费者去适应会导致经营失败。
戴尔坚持直销，最大的优势就是能与顾客建立直接的关系，这样，戴尔的顾客可以十分方便地找到他们所需要的机器配置，戴尔则可以按照客户的订单制造出完全符合顾客需求的定制计算机。
市场营销中的渠道管理失败案例
市场营销中的渠道管理失败案例一、引言市场营销中的渠道管理是企业成功的关键因素之一。
渠道管理的失败可能导致产品无法顺利流通，影响销售和品牌形象。
本文将通过分析几个具体的市场营销中渠道管理失败的案例，探讨其失败原因并总结经验教训，为企业提供参考借鉴。
二、案例分析2.1 案例一：公司A的零售渠道管理失败在公司A的市场战略中，零售渠道是主要销售渠道之一。
然而，由于渠道管理不当，导致销售情况不如预期。
主要问题如下：1) 销售点选择不当：公司A没有对目标消费者的需求进行充分的市场调研，将销售点选在了人流稀少的地方，导致销售额下滑。
2) 渠道合作关系不紧密：公司A与零售商的合作关系不够紧密，缺乏持续的沟通和合作，导致产品陈列和推广不到位。
2.2 案例二：公司B的在线渠道管理失败公司B是一家电子产品制造商，主要通过在线渠道进行销售。
然而，由于渠道管理不善，公司B陷入了困境。
具体问题如下：1) 网络推广不足：公司B的产品没有进行有效的网络推广，导致在竞争激烈的电子产品市场中无法吸引足够的消费者关注。
2) 物流配送问题：公司B的物流配送存在延迟和丢失等问题，导致客户对产品的不满意度增加，进而影响了品牌形象。
三、失败原因分析3.1 缺乏市场调研上述案例中，市场调研是导致渠道管理失败的一个主要原因。
在市场营销中，了解目标消费者的需求和喜好对于渠道的选择至关重要。
缺乏市场调研会导致渠道的选择不当，销售情况不佳。
3.2 沟通合作不够紧密渠道管理的成功与否，与企业与渠道合作伙伴的沟通和合作有着密切的关系。
如果缺乏持续的沟通和合作，渠道商很难做到最佳的产品陈列和推广，从而影响销售。
3.3 网络推广和物流配送问题在现代市场营销中，网络推广和物流配送是不可忽视的因素。
如果企业在网络推广方面不够出色，很难在激烈的市场竞争中脱颖而出。
另外，物流配送问题也直接影响客户体验和品牌形象。
四、经验教训与启示渠道管理的失败经验教训值得我们深思和总结，下面是几点启示：1) 市场调研至关重要：企业在选择渠道和制定销售策略前，必须充分了解目标消费者的需求和市场状况。
企业渠道管理案例资料 企业渠道管理相关案例
企业渠道管理案例资料企业渠道管理相关案例企业渠道管理案例资料资料案例1: 一位富于理想的企业家一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。
他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。
在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。
这位有志于成为企业家的人表达了他的思想，这看起来更富于理想化而非商业化。
他相信，享受职业乐趣的氛围而获得成功。
他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。
试分析：1．对这些人来说会出现哪些企业家的预期回报？它们可能会怎样影响企业的成功？答：其预期回报有：获得成功的满足感；更高的利润；独立自主、按照自己的意愿行动；灵活的工作时间。
这个预期的企业家完全是个工匠，他可能缺乏商业判断力或商业背景。
他的基本特点是熟悉产品工艺技术，他喜欢职业所带来的满足感。
这些动机可以保证产品的质量，如果他再掌握一些企业渠道管理方面的知识，就有可能成功。
2.你愿意对他的新企业投资吗？答：他表达了希望建立富于理想化而非专业化企业的理想，他的最大优势是其专业工作经验。
而对未来的发展和变化很少有计划，缺乏长远的打算，所以这种企业很难有所发展和吸引到投资。
企业渠道管理案例资料2：购买一家现存企业创立企业四年之后，老王打算卖掉自己的企业——奔马公司。
奔马公司是老王亲手创立的，因为他喜欢制作奔马。
经过几年的经营，已经相当成功，收入以年平均50%的增长率增长。
奔马在全国围的玩具店都有出售。
老是在同一位企业经纪人接触后了解到这一机会的，他想从大公司退休，并认为这个企业是一个好机会。
企业渠道管理案例资料资料案例试分析：1.你认为老应该使用哪种评估方法来评价这个企业，为什么？答：如果能够得到和他相似的公司的过去的销售信息，采用市场评估法比较合适。
收益法和现金流量法也会提供一个实际的价值。
这家公司即没有出现财务困难，也没有利润减少的明显迹象。
2.老还需要考虑什么会计信息？需要做出哪些调整？答：会计人员应该检查账目以确定他们是否采用了合适的会计方法。
营销渠道管理——案例分析
经济管理学院营销渠道管理——案例分析班级：工商管理1002姓名：孟祥涛学号：100130212宝洁公司的4P策略一、产品策略１．多品牌策略首先，宝洁公司的营销策略与其目标市场紧密相关，并且在这些目标市场大量投资以建立自己的品牌。
然后，它试图将每个品牌进行不同定位，比如飘柔的“柔顺头发”，潘婷的“健康且富含维生素B5”，海飞丝“有效祛除头屑”，维达沙宣的“使头发柔亮润泽”。
通过这种将一个品牌和一种特殊产品的特性和功能联系起来的方式，宝洁不仅成功地加强了其品牌在顾客心中的印象，而且在洗发水市场赢得了良好的声誉，这将有助于将来引进新产品的推广。
多品牌产品策略已经成功地帮助了宝洁公司在以下方面获得成功：首先，多品牌产品吸引了不同市场分区的顾客并且满足了顾客的多种需求。
以洗发水为例，追求任何一种洗发效果的顾客都能在宝洁产品中找到需要的类型，如祛头屑，柔顺，润泽，营养，二合一等。
其次，多品牌产品可以在超市占据更多的货架。
总的来说，一种产品的销量与它占据的货架量密切相关，但是零售商往往给一个品牌的产品分配有限的货架。
因此，如果公司的某类产品只拥有一种品牌，产品的销售量就会受到限制。
由于宝洁的产品拥有多个品牌，其产品的上架率就比其它公司的产品高得多，结果宝洁产品的销量上升很快。
最后，使用单一品牌的缺点在于，如果这个品牌受到高度威胁或开始下滑，公司将面对该类产品后继无人的困境。
与之相反，在不同市场分区定位不同品牌则有助于公司分散风险，因为一个品牌的失败也不会影响到其它的品牌。
２．新产品开发首先，通过持续的新产品开发，宝洁公司致力于开发和制造特别为中国市场设计的产品。
宝洁公司重视产品质量和本地化。
1998年，宝洁与清华大学在北京合作建立了一个技术中心根据中国消费者的需求设计产品，为中国市场服务。
宝洁在中国推出的第一个产品是海飞丝。
当时，经过详细的市场调查，宝洁发现许多中国人有头屑，而且，没有一家中国公司生产含有祛头屑技术的洗发水。
汇总分销渠道管理
《分销渠道管理》案例分析格力与三株：相似的渠道结构，不同的结局书本案例分析观点：格力电器其空调销量榜首，不仅在于其渠道建设，而“专业制造”是它最大的“杀手锏”。
不断创新的营销渠道模式，在格力空调不断前进的道路上注入了新的活力。
格力用自身的力量、用自建的网络组建多个营销中心，建立星罗棋布的格力形象专卖店，这在家电行业是一个先例。
为健全营销网络，格力通过与分销商利益均沾在全国各地入股建立分公司，风险共担，同时有效利用了商业资金。
正因为有着优质的产品和独具特色的销售网络作为武器，格力电器才能享誉“好空调，格力造。
” 再谈三株口服液，自营渠道的成本代价，使它终究走向衰败。
三株的自营渠道以及人海战术，曾经帮助它创造了盈利奇迹，基于地理区域和人口密度建立起自营渠道，其四级营销体系包括地级子公司、县级办事处、乡镇级宣传站、村级宣传员。
六级管理按层次分有总公司、产品营销中心、战区指挥部、子公司、分公司、工作站等六级组织。
这张庞大的疏而不漏的自营渠道销售网，最终却使得三株基业轰然倒下。
究其原因，归结为：渠道规模超越了警戒线，人员成本难以负重，管理成本使三株帝国问题百出，时间成本大扯后腿，物流系统支离破碎，营销成本投入太高，商业欺诈造成的成本浪费。
【渠道规模超越了警戒线，此时的三株已经到了一个瓶颈期，不去不断创新，再运用原有的战术，是不能够有所突破的。
其次就是成本的问题了：强大的人海战术也产生了强大的人员成本，随之而来的就是管理成本，和时间成本、营销成本的问题，这就大大阻碍了企业的发展与盈利。
最后就是商业欺诈又造成了成本的浪费和流失。
】小组分析观点：Question1：格力与三株为何有两种不同的结果？格力与三株相似的渠道结构，却得到的是不同的结局，在于它们对渠道结构是否进行了有效的维护。
为健全营销网络，格力通过与分销商利益均沾在全国各地入股建立分公司，风险共担，同时有效利用了商业资金。
这样的特殊方式不仅解决了融资困难，还降低了企业的风险，分销商将会更加积极地去推广格力空调，使其利益扩大，与此同时，还充分获得了有效的市场信息，企业据此生产更适合消费者满意的产品。
营销渠道管理——案例分析
营销渠道管理——案例分析营销渠道管理是指企业通过选择合适的渠道，将产品或服务传递给最终用户的过程。
在市场竞争日益激烈的环境下，企业如何有效管理营销渠道成为一个重要的问题。
本文将以企业的营销渠道管理为案例，分析其问题并提出解决方案。
企业是一家生产和销售高端化妆品的公司。
该公司在市场上占据一定的份额，但面临着日益激烈的竞争和消费者需求的多样化。
经过分析，该企业的营销渠道管理存在以下问题：1.渠道冲突：该企业使用了多种渠道进行产品销售，包括专营店、商场柜台和官方网站等。
然而，不同渠道之间的价格、促销活动等存在差异，容易导致消费者之间的选择困难，同时也引发渠道之间的竞争和冲突。
2.渠道选择不合理：该企业过于依赖于传统的实体店铺渠道，忽视了线上渠道的重要性。
在互联网时代，线上渠道成为了消费者购买产品的重要途径，该企业没有善于利用互联网渠道，错失了许多机会。
3.渠道管理疏忽：该企业对各个渠道的管理不够精细，存在信息不畅通、库存管理不规范等问题。
这些问题导致了产品在库存和销售方面的不平衡，给企业带来了资源和资金的浪费。
解决以上问题的方案如下：1.渠道统一定价：对于不同渠道进行定价的问题，可以采取统一定价的策略。
即无论是在实体店还是线上渠道购买，产品价格都保持一致，避免消费者之间的选择困扰和渠道之间的竞争冲突。
2.线上渠道拓展：加强对线上渠道的拓展和管理，建立自己的官方网店，并与其他电商平台合作。
利用互联网的便利性和广泛性，拓展更多的销售渠道，吸引更多的消费者。
3.渠道管理优化：建立统一的渠道管理体系，加强不同渠道之间的信息沟通和协调，提高库存管理的准确性。
通过物流和仓储系统的升级，实现库存的实时监控和调配，减少产品滞销和报废的风险。
4.渠道绩效考核：建立合理的渠道绩效考核指标体系，对各个渠道进行定期评估和激励。
通过与渠道合作伙伴的沟通和培训，提高渠道人员的专业素质和销售能力，使渠道成为企业的增长引擎。
综上所述，营销渠道管理对企业的发展至关重要。
营销渠道案例分析
营销渠道案例分析【篇一：营销渠道案例分析】客户需求2. 直销的优势：中间商有效了解客户需求，迅速作出回应消除中间商，减少不必要的成本和时间能以富有竞争性的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统直销的优势通过平均四天一次的库存更新，把最新相关技术带给消费者黄金三原则1.坚持直销由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。
2.摈弃库存（戴尔模式的核心）3.与顾客结盟这是直销模式的最优势之处。
戴尔对客户和竞争对手的看法是：“想着顾客，不要总顾着竞争。
”许多公司都太在意竞争对手的作为，花太多时间在别人身后追赶，却没有时间往前看，牵制了自身。
1.广告宣传投入大。
改为双渠道模式的原因1. pc消费的主动力逐渐转移到新兴国家。
据调研机构forrester research预计，从目前到2010年，80%的pc将销往以中国和印度为代表的发展中国家。
“对于中国这样极具纵深的市场，戴尔固有的直接销售模式只能覆盖大约三分之一市场。
”要想覆盖中国广阔的区域市场，必须要有完善的零售渠道、分销合作伙伴、解决方案合作伙伴等。
2.在越来越重要的个人用户市场上的竞争力困乏一直以来，戴尔公司的重点战略市场是企业用户市场。
但是随着个人市场的日趋重要，在竞争对手针对个人市场上的激烈竞争下，戴尔的传统战略的局限性就拖累戴尔的增长。
1.终端合作（1）与沃尔玛、国美、苏宁合作，把零售连锁做为终端。
（2）与香港伟仕合作。
2.加强和消费者的互动沟通为了迅速贴近区域市场的广大消费者，戴尔中国在未来一年，计划通过自建、合作，以及授权建设等方式，投资100家以上客户体验中心。
3. “入乡随俗”戴尔放弃零库存，戴尔号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法带进中国，但在实际运作中，却创造性地采用了和国内其他it生产商一样的渠道分销法。
双渠道模式黄金三原则——摒弃库存picturea.以信息代替库存：（1）直销与分销的区别，主要是“库存因素”。
渠道管理的最佳实践：成功的案例分享
渠道管理的最佳实践：成功的案例分享引言渠道管理在企业的市场营销中扮演着至关重要的角色。
它不仅能够帮助企业拓展销售渠道，还可以提高销售效率，降低成本，获得更好的市场竞争力。
本文将分享一些成功的渠道管理案例，介绍他们的最佳实践，帮助读者更好地理解渠道管理的重要性并应用于实际工作中。
案例一：某电子产品公司的线上渠道管理某电子产品公司在市场上推出了一款创新的智能手表，通过线上渠道进行销售。
他们通过以下方法实现了成功的渠道管理：1.选择合适的线上平台：针对目标受众群体，该公司选择了知名的电商平台进行销售，利用平台的优势来吸引潜在客户。
2.建立稳定的供应链：为了保证产品的正常供应，该公司与供应商建立了密切的合作关系，保证了产品的质量和数量。
3.积极开展市场推广活动：该公司通过线上广告、社交媒体宣传等方式进行市场推广，提高了产品的知名度和销量。
4.提供优质的售后服务：为了提高客户满意度，该公司建立了完善的售后服务体系，及时响应客户的问题和需求。
由于以上措施，该公司成功地实现了线上渠道的管理，取得了可观的销售业绩。
案例二：某快速消费品公司的线下渠道管理某快速消费品公司在市场上推出了一款创新的洗衣液产品，通过线下渠道进行销售。
他们通过以下方法实现了成功的渠道管理：1.建立稳定的经销商网络：该公司与各地的经销商建立了合作关系，并通过经销商网络将产品送至各个销售点。
2.提供培训和支持：为了提高经销商的销售技能和产品知识，该公司为经销商提供了培训和支持，提升了销售团队的能力。
3.定期的市场调研：该公司定期进行市场调研，了解消费者的需求和喜好，根据市场反馈进行产品的改进和创新。
4.积极开展促销活动：为了吸引消费者的注意力，该公司定期开展促销活动，提供折扣和赠品等优惠，增加产品的销售量。
通过以上措施，该公司成功地实现了线下渠道的管理，取得了良好的销售业绩。
案例三：某企业的多渠道管理某企业在市场上推出了多款产品，并通过多种渠道进行销售。
晨光渠道管理模式案例分析
四、晨光的培训
——层层投资、层层分享
• 现在晨光特意强化对经营者 进行定期的培训。他们会搜 集全世界经营最好的店的资 讯给加盟商做指导，包括商 品陈列、结构定位等方面。
• “一些经营了十几年、二十 几年的老资格文具店，有可 能从来没见过外面优秀的店 面经营状态，如果对方理念 比较好、容易沟通，则对经 营者的帮助会非常大。当然 也有些的确很固执的经营 者。”陈昇明很无奈地说。
3、加盟店
• 晨光的加盟店不单给加盟商配置晨光自家产品，还要 输出有一定性价比的其他品牌的产品。对于一部分加 盟店，原则上要求加盟店70%的商品由晨光配送，剩 下的30%由加盟商因地制宜自主调配。
• 因为陈昇明认为“产品的丰富度要满足总店的需求， 现在一般大店商品品类能达到8000～10000种品类， 但做连锁时仅仅依靠晨光自己生产的产品不可能满足 整个零售终端的需求，所以必须通过其他途径采购各 种产品。加之不同的城市需要卖不同的产品，即使同 一城市的不同商圈对商品结构的要求也不尽相同，这 就要求连锁店必须满足每个地区的个性需求。”
• 此外其渠道纵深非常深，也很宽，分销能力强， 但易出现串货、倾销现象，难以管理。
• 晨光通过其一系列管理策略，使晨光各级之间 形成了良好的沟通，相互促进，最终占领了当 今中国文具行业龙头老大的地位。
THINKS!
2、晨光创办者
陈升明，17岁当起了文具用品的推销员，一做就是10年。 • 10年的贸易经历让他对整个行业的运作规律了如指掌，且掌握了
一定的销售资源。但1999年的金融危机却让其所在的公司面临 倒闭，摆在他面前的只有两条路：要么往产业上游走去开工厂， 要么去下游开零售店。 • 当时考虑到如果要做终端开零售店，必须依靠品牌来支撑，不然 肯定做不起来。而要在短时间内建立自己的品牌，那几乎是不可 能的事。权衡再三，陈升明决定在上海组建制笔工厂，从上海、 英雄初在文具采购集中区批发市场做专卖店， 又慢慢从批发市场开始下延到零售市场，为的 是对外树立品牌形象，发展可控的直销终端， 包括刷门头、立牌等。
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一、传统经销商的明天
庄老板是国内某著名家居照明企业在南方某中心城市的经销商，他与厂家发生了激烈冲突。
进入该城市不久的国际连锁超卖巨头——百安居使他受到了前所未有的冲击：首先，他原有下游的零售客户生意萎缩，传统终端的走货越来越少；其二，零售价格下滑，他的利润空间被压缩；最后，厂家应百安居要求开始直供，这样这部分销量不能记入他的返利销量中。
郁闷的他把怨气都发泄到厂家身上，要求厂家停止直供，并管控价格，增加返利幅度。
但厂家的回答是：传统的专业灯具市场萎缩，百安居销量越来越大，而且还要再开四家分店，厂家也是迫不得已，必须要与他合作，不然竞争对手抢先进入，可能整个市场丢了，而且供给经销商的价格已经比直供百安居的价格低了许多，不能再降价了。
1、批发商面临着哪些挑战？
2、批发商是否会消亡？批发商还有存在的必要吗？
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？
4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？
1、批发商面临的挑战：
（1）微利时代来临
（2）制造商加强对渠道的掌控力度
（3）经销商势力大增
（4）消费心理日益理性化
（5）新兴商业渠道的崛起
（6）制造商生产一体化程度提高
（7）下属机构自身营销体系的简建成
2、批发商不会消亡。
理由如下：
批发商的存在具有一定的必要性，如
（1）、销售更具效果
（2）、有效集散产品
（3）、产品储存保证
（4）、提供运输保证
（5）、帮助资金融通
（6）、承担市场风险
（7）、为零售商服务
3、批发商应如何应对挑战，获得生存与发展？
（1）提供保障，决胜终端市场。
如扎实的队伍，终端营销的生力军；过硬的产品，终端营销的依托；健全的网络，终端营销的舞台；周密的考核体系，终端营销的水准线
（2）缔结联盟，统一营销战线。
厂商会师终端，走深度分销之路是必然的选择。
（3）破除壁垒，开创终端营销新局面。
（4）加强管理，实现终端市场的飞跃。
4、厂家面对我国流通领域的变革，应如何进行渠道的设计和管理？
渠道的设计：
（1）长短渠道相结合原则
（2）根据当地市场规模来选择渠道模式
（3）加强渠道效率控制，实现效益最大化
（4）扩大经销商自主权，自主制定细则方案
渠道管理：
（1）合理选择分销渠道成员
（2）渠道冲突与管理
（3）处理渠道冲突原则：促进渠道成员合作；
密切注视网络冲突；
设计解决冲突的策略；
渠道管理者发挥关键作用；
渠道成员调整。
十、当经销商被厂家多位控制之后
华中某省会城市,J粮油公司是当地乃至全省最大的小包装食用油经销商。
与J公司合作的厂家只有一家，就是华南著名的A粮油集团，作为小包装食用油行业的龙头老大，其产量及市场占有率都位居行业榜首，所以也足以让J粮油公司位居本省小包装油市场第一经销商的位置。
J粮油公司与A粮油集团已经合作6年了，厂商间磨合得精密高效。
J 粮油公司的杨老板每季度都要受到A粮油集团所安排的专业培训，且自己的业务员都是A粮油集团培训出来的。
杨老板觉得自己的提升和生意的扩大很大程度上要感谢A粮油集团这么多年来不断对经销生进行学习与培训。
A粮油集团并不仅仅把产品卖给经销商，而是对整个市场开拓和销售全过程进行参与与跟进。
A粮油的驻地办事处定期统计分析杨老板的库存销售状况，了解销售进度，分析问题并提出解决方案。
而且，帮助杨老板安装了与厂家联网的电脑系统，仓库的库存状况、每天的销售状况甚至是每一笔货的出货方向都及时在网络体现出来。
帮助J粮油公司建立了客户档案管理系统，并手把手教会了其业务员如何收集、撰写、管理、运用客户档案管理系统。
A粮油集团以前主要是靠传统渠道销售，A粮油集团的业务员不耐其烦地跟J粮油公司的业务员拜访二批商，收集顾客反馈，制定推广促销策略。
现在连锁KA终端的蓬勃发展与日俱增。
A粮油集团审时度势地成立了全国KA管理中心，并在K粮油集团区域分公司和各省办事处设立负责KA业务的专岗专人，形成一张覆盖严密的KA管理网络。
KA管理中心负责与KA系统总部进行统一谈判与签订合作条款，明确了A粮油集团与KA系统总部合作关系。
具体供货适宜则转给全国各地的经销商，又由经销商对当地的KA门店进行送货及服务，账款则有A粮油集团的KA管理中心代为结算，再汇给经销商，经销商们只要按单送货就稳赚A粮油集团返给的配送费。
至于卖场乱价、牌面管理、促销活动安排令许多供应商头疼的事统统由A粮油集团驻地机构KA专员负责。
由于包装油销售很大程度是通过团购这个渠道的，厂家又在去年成立了特殊通道管理中心，巡回给各经销商进行团购市场工作的专业培训。
根据当地团购市场和竞争状况核定下拨团购资源，专门对一些经销商能接下来但做不来的大单子进行承接处理。
由于市场竞争激烈，没有市场促销广告的产品较难销。
而市场促销工作涉及到市场调查、消费者定期抽样调查、线上广告和线下活动的配合、活动的设计、执行、后期效果评测，十分麻烦。
但这些麻烦都由A粮油集团的驻地机构全部包办，活动进行时要经销商派个车辆及人员进行支援一下。
这类市场的促销活动还会根据市场情况不断进行调整和创新，让经销商十分省心。
1、图示A粮油集团包装油的渠道结构。
2、经销商在A粮油集团包装油的渠道运行中发挥了什么作用？
3、总结出A粮油集团作为厂家控制经销商的经验。
1、渠道结构
A集团——批发商——二级批发商——零售——顾客
2、经销商在A粮油集团包装油的渠道运行中发挥了什么作用？（1）提供销售终端，减少销售成本
（2）增加市场占有率，和竞争对手相比增加了地域优势（3）充实人员，是对厂家的重要补充
（4）打造品牌效用，经销商处广告比厂家做的广告效果好（5）稳固现金流，出货相对成批，现金回收可预期
（6）开拓未知市场，有助于市场经济的和谐便利
3、总结出A粮油集团作为厂家控制经销商的经验：
（1）经销商要学会远处着眼，近处作手；
（2）与经销商之间建立相互依存的关系；
（3）指导、培训经销商；
（4）激励经销商，提高经销商信心和激情；
（5）管理经销商，有问题时及时指正并作出正确选择。