最新戴尔低成本战略案列思考题答案
戴尔电脑案例
戴尔电脑2003：为成为行业巨头而努力1984年，当迈克尔·戴尔19岁的时候，他以简单的理想和商业理念创建了戴尔公司，他的想法就是：个人电脑也可以视订单制造并可以直接销售给客户。
戴尔坚信他的个人电脑业务的销售方式有两个优势：（1）越过了分销商和零售商，减少了由于中间商的存在而提升的价格；（2）视订单制造大大地减少了由于零件、半成品和成品的大量库存带来的风险和成本。
在1986—1993年期间，公司努力调整自己的战略，建立完善的基础设施，为与那些知名度更高的竞争对手竞争而建立市场信用度，90年代末，戴尔公司的战略开始走上轨道。
进入2003年，戴尔的直销和按订单制造的商务模式和战略为戴尔在个人电脑行业的采购、制造和分销能力带来了很高的效率。
与竞争对手比，戴尔获得了根本的成本和边际利润优势。
2002年，戴尔的营运成本占收入的10% ，惠普为21% ，Gateway为25% ，思科（被认为是世界最有效率的网络生产商）为46% 。
戴尔的低成本策略为它在产品越来越丰富的行业中成为第一增强了力量。
2002年，戴尔公司的销售额毫无争议在美国成为行业老大，占有28% 的市场份额，稳胜惠普的16.8% ，Gateway的5.7% 。
戴尔在1998年排到IBM 前面，成为第二名，之后，在1999年第3季度，超过美国电脑销售冠军康柏。
从2000年以后，戴尔在美国领先的市场份额不断扩大，戴尔与在2002年5月兼并了康柏的惠普进行着不分伯仲的全球市场领导者的竞争。
2002年第1季度和第3季度，戴尔在单机销售上排名世界第一，而惠普是第2、第4季度的销售冠军。
戴尔在2001年超过全球市场领先者康柏，但当世界第三大个人电脑供货商惠普兼并了世界第二大个人电脑供货商以后，戴尔感觉到自己与惠普世界第一的竞争异常激烈。
表1是1996—2002年期间个人电脑业务从国内到世界市场的销售份额排名情况。
只包括品牌出货不包括所有授权制造（OEM）的销售额，2002年最后3个季度康柏的个人电脑销售额包含在惠普2002年的数据中。
运营管理案例分析题及答案铝箔
运营管理案例分析题及答案铝箔近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。
我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机：“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。
这就是区别。
”由于材料成本每周就会有1%的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。
亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0.1%，就等于我们的生产效率提高了10%。
物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%～0.1%之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2%～3%，在其他工业部门更是高达4%～5%。
问题：1、分析库存的利与弊。
2、结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。
答：1、库存的作用：使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区域专业化生产。
库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。
2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。
生产运作管理案例题题库及解答
生产运作管理案例分析题库及答案案例1近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额.我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈,正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。
戴尔成功的诀窍在哪儿?该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货.这就是区别。
"由于材料成本每周就会有1％的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势.亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。
亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的74%用在材料配件购买方面，2000年这方面的总开支高达210亿美元，如果我们能在物流配送方面降低0。
1%，就等于我们的生产效率提高了10％.物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。
”而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05％~0。
1％之间，2000年戴尔全年在这方面的损失为2100万美元。
而这一比例在戴尔的对手企业都高达2％～3%，在其他工业部门更是高达4％~5％.问题:1、分析库存的利与弊。
2、结合案例,分析提高企业库存周转率的作用。
答：1、库存的作用:使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本,提高作业效率,实现区域专业化生产.库存的弊端：占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失,麻痹管理人员的思想 .2、库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。
提高库存周转率对于加快资金周转,提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。
由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。
案例2超级食品有限公司是一家新加坡独资企业，由新加坡超级咖啡股份有限公司于1993年在常州投资成立。
案例作业：戴尔(Dell)公司的供应链管理
案例分析：戴尔(Dell)公司的供应链管理现在，计算机产业的每家企业都以戴尔为楷模。
戴尔公司的飞速发展是美国高技术企业经营管理的一个奇迹，被行家视为推动美国个人计算机业发展的一种动力。
市场要求经历了更便宜(成本合理化)、更好(质量管理)、更快(物流管理／时间与速度的竞争)的变化，戴尔经营的最大特色就是强调速度：制造快、销售快、盈利快，也就是“速度决定一切”。
时间竞争是以减少非增值时间的方法来寻求企业经营的各种手段。
时间竞争者的特征：有能力比竞争对手用更短的时间开发产品与服务；有能力比竞争对手用更短的时间交付产品和服务；有能力比竞争对手更有效地减少内部提前期。
所以说，戴尔是一个真正的时间竞争者。
在戴尔奇迹的背后，隐含着先进的物流与供应链战略思想及其管理运作方式的支持。
一、快速发展的关键：直销计算机戴尔公司的竞争优势主要来自于他的独特经营方式：直销计算机，即顾客通过电话、信件以及Internet直接向公司订购计算机，而不经过分销商或代理商的中间渠道。
在20世纪90年代初戴尔开始试行这种销售方式时，人们曾怀疑计算机是否能像服装等日用品那样搞直销，但以后的事实证明戴尔的大胆试验一开始就取得了成功。
就是在进入中国市场时，也有人怀疑这种完全美国化的销售模式是难以实施的，但我们看到，虽然戴尔从1998年8月才开始在中国装配销售计算机，但已跃居到中国十大个人计算机制造商之列。
令人印象更加深刻的是，戴尔开始蚕食联想、方正等中国计算机企业最重要的顾客基地——国有企业。
戴尔在亚洲其他地区的销量也在大幅增加，他正改变在亚洲销售计算机的方式。
归纳起来，戴尔直销模式取得的利益包括：(1)取消中间商，节约成本。
代理商在销售计算机时，一般要加价，直销则以出厂价销售，能比竞争者以更低的价格性能比销售计算机，从而赢得竞争优势，这是最直接的利益。
而且也意味着为顾客节约了资金，并可以按照顾客的具体要求制造计算机，从外部的硬件到内部的软件．完全量身定做。
案例2-戴尔电脑公司的运营战略与运营模式
戴尔电脑公司的运营战略与运营模式本案例用于运营管理的课堂讨论，具体内容以一定的企业为背景，但不针对 任何特定的企业，并不说明管理工作的有效性。
背景：（1）戴尔的飞速发展 麦克x戴尔（Michael Dell）从校园创业开始，销售升级的电脑，逐渐将其发展成按订单 生产/装配（MTO/ATO）业务。
1984 年，他组建并注册自己的公司，取名个人电脑有限公司 （PC's Limited） 。
1988 年 6 月， 随着股票的成功上市， 公司更名为戴尔电脑公司(Dell Computer Corporation)。
戴尔运营管理的核心是 MTO/ATO 策略。
顾客直接订购个人电脑，订单按信用证的途径 发送，然后就直接按订单生产（装配） ，产品不经过经销商直接送到顾客手中。
从订单确认、 核查到产品送达顾客，整个过程尽量保证在订单发出后的 5-7 天（工作日）完成。
这种策略给戴尔带来了很多优势。
第一，省去经销商这一中间环节。
不仅能够将成本降 低的好处带给顾客， 更重要的是还能快速掌握顾客需求信息， 从而比竞争对手更快地采取措 施面对市场变化。
第二，实行 JIT。
装载着供应商零部件的卡车在工厂边停下，货物一卸下 就直接送进生产线， 根据顾客订单装配成型并装箱。
这些零部件在抵达工厂并开始卸货的那 一刻才成为戴尔公司的财产，而且几小时就会到达一批。
第三，信息系统将整个公司连接起 来， 并向各道工序发出命令从而控制整个业务流程， 这样消除了非自动化系统所带来的等待、 库存积压和损失等问题。
1998 年，戴尔公司在其得克萨斯州生产中心雇用了 16000 名员工，装配工厂占地面积 200000 平方英尺，规模为当地最大，是高效生产组织的典范。
过去一年中，戴尔通过 JIT 和精益生产降低了 5 亿美元成木。
戴尔的员工及其供应商每小时都在不断检查库存情况， 将 在制品数量控制在最低水平。
6 人组成一个小组，每小时可组装 18 台电脑，零部件通过头 顶传送链运送到线上。
浅谈OPM战略实践
国际财务管理（二）题目：浅析苏宁电器的OPM战略实践姓名：林枫学号：070801319专业：财务管理浅析苏宁电器的OPM战略实践案例：追求低成本战略的戴尔电脑公司(以下简称戴尔）,堪称个人电脑业的传奇。
自1989年上市以来,戴尔除了在1994会计年度（结束于每年的1月底或2月初）发生4300万美元的亏损外,其他会计年度均连续保持盈利，而其竞争对手IBM的个人电脑业务连年经营亏损，到最后不得不出售给联想集团，康柏电脑也因为经营亏损而被惠普收购，真可谓“冰火两重天”。
表1列示了戴尔过去五个会计年度的主要财务指标,戴尔过去五年的销售收入和净利润呈现高速增长，总资本收益率高得令人难以置信，而且财务弹性也很强。
表2列示了衡量戴尔财务弹性的相关指标，可以看出，除了经营性现金流量对流动负债比率较低外，其他财务指标都非常高,表明戴尔具有异常强的财务弹性。
戴尔超强的财务弹性，主要归功于在运营资本管理中对OPM（Other People’s Money)战略的有效运用。
表3列示了戴尔的现金转化周期。
现金转化周期由2002会计年度的—36天扩大至-44天，这说明戴尔占用在存货和应收账款上的资金不仅完全由供应商解决,而且还无偿占用了供应商提供的资金长达36至44天。
由此可见，OPM战略不仅降低了戴尔公司的利息负担，而且赋予其超强的财务弹性，这也解释了为何戴尔经营性现金流量对流动负债比率偏低的原因。
戴尔的现金转化周期之所以如此神奇,除了归功于其在运营资本管理上成功地运用了OPM战略，也与其奉行的其他低成本战略如定单制造法和战略联盟有关.定单制造法大幅降低了戴尔的存货周转天数，战略联盟的选择使戴尔有机会利用其全世界最大个人电脑制造商的地位，增强其与零部件供应商的讨价还价能力,不断延长零部件采购的付款期限。
这些独特的经营战略,加上在研发支出、广告销售支出和管理费用上的严格控制，是造就戴尔在竞争十分激烈的个人电脑行业中一枝独秀的秘笈。
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略
戴尔公司实施以客户为中心的市场战略，竭诚的为客户提供优质服务，并拥有专业的销售及技术队伍。
在不同的领域为客户提供服务，如：企业，政府，金融，教育科研等。
拥有准确的市场定位。
戴尔的商业模式主要是直销模式。
戴尔公司根据顾客的订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。
这个模式的要义就是抛开传统商业销售链的中间商和零售商环节，节省了成本，降低了产品价格。
低成本一直是戴尔的生存法则，也是“戴尔模式”的核心，而低成本必须通过高效率来实现。
戴尔的生产和销售流程，以其精确管理、流水般顺畅和超高效率而著称，有效地将成本控制在最低水平。
该公司另一个取胜之道就是：能精确地找到高技术产品市场的切入点，迅速抢夺对手的市场份额。
戴尔通常会在市场开始成熟、行业标准已经形成和配件供应比较充分的情况下介入某一市场，并以低价格迅速抢占地盘。
戴尔（DELL）跨国公司的供应链管理就让许多国内企业大为心仪。
在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成品仓库。
零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则完全是订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。
而实行VMI的，并不仅仅限于戴尔等国际厂商和台湾IT企业。
戴尔高效的管理使之一直提出“笑傲江湖”的架势灵活到价格幅度调整也造就了“热戴尔”。
一、存在的问题1.戴尔直销模式在四、五级城市及中小企业等新兴市场销售乏力2.直销模式不适应于新兴市场、中小企业市场、消费市场3.戴尔中国内部：一直希望渠道变革；戴尔总部：一直犹豫未决；第四任总裁麦大伟：坚决否认将改变戴尔中国的直接模式。
4.人才流失严重，戴尔在中国PC市场份额的不断下滑5.网站的页面过于单一，产品简介不够详细不够系统化，明了化。
戴尔公司案例分析(2007-05-18 15:28:50)转载分类：经济标签：经济案例分析戴尔公司概况戴尔公司于1984年由迈克尔·戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。
戴尔公司的低成本策略
戴尔公司的低成本策略戴尔是如何实现低成本21世纪初的几年对整个电脑行业的打击很大，为了维持刚刚获得全球头号个人电脑制造商地位，戴尔公司在2001年第一季度把每台电脑的平均价格降低了300美元左右，公司的利润也随之从21%降至18%。
戴尔公司的毛利率虽然低于他的主要竞争对手IBM和惠普，但净利润却大大高于二者，最主要的原因是直接面对客户的戴尔模式节约了大量成本。
本文就浅析戴尔公司如何开源和节流，而实现低成本的。
开源篇公司要增加收入，主要的还是靠销售部门广开销售渠道，提升销售额和利润率。
戴尔公司也就从销售方面煞费苦心。
一．戴尔采用网络直销，大大降低成本，并能很好的掌握消费者的需求，产品的客户化。
电脑软硬件产品是十分适用于网络直销的，这是因为：首先，网络用户大多数是电脑发烧友，对于这类信息最为热衷，再加上电脑产品的升级换代快，使得这一市场有着永不衰退的增长点。
戴尔充分利用这点，利用互联网推广其直销订购模式，凭借着出色网络营销发展模式，一举超越所有竞争对手，成为全球销售第一的计算机公司。
进入中国市场之后，戴尔以“直效营销Be Direct”的网络营销模式为基础，加以强大的营销推广，在中国市场上起得了迅猛的发展，仅次联想、方正之后，成为中国PC市场第三大巨头。
在价格方面，直销具有明显的优势。
直销免除了中间各个层面的传递，没有中间商，大大削减了不必要的成本，而这些成本最后是反映到产品价格上的。
同时，由于网络沟通的费用通常是极低的，出了专线联接的费用和上网的电话费，以及基本的连线和设备外，不需额外支付费用，因此，整体营销费用的低廉就会反映到产品的价格上，而是戴尔电脑更具价格领先优势。
在网络营销中，由于用户的资源空前丰富，所有的产品及其价格都会出现在同一个平面，用户可以随意比较同类产品的价格。
有了老牌质量的保证，再加上价格的优势，消费者当然更倾向与戴尔。
直销的另一个好处就是能充分了解到客户的需求并对其作出快速响应。
案例一∶戴尔的成本节省之道
案例一：戴尔的成本节省之道得克萨斯奥斯丁戴尔旗舰工厂的日班经理Shayne Myhand要做许多的陪护工作。
他一天要接待四五拨公司的高层或者中层巡视官员，这些官员来此的目的是为了保证这家装配工厂更有效率的运转。
31岁的Myhand每次都走同样的巡视道路，最后他会进入显示器车间，在这里，他会摸一摸墙上那枚已经不太光鲜的木制纪念章，那是为了纪念1991年最后三个月，戴尔的个人电脑产量突破49269台而设立的。
他说：“供应高峰时，我们将超过这一数字。
”说这话时，Myhand脸上带着微笑。
Myhand对来访者说，即使在目前的圣诞节时期，一个上午9时达到工厂的订单，他们也能够保证在下午1时让它完成上路。
在戴尔这家世界最大的电脑生产公司之中，企业官员们用Alfred Kinsey劳动强度理论去研究自己的组装流水线。
戴尔用视频设备将工作小组的每个组装步骤录像下来，然后看有没有多余或者浪费的步骤。
戴尔工作流程设计师甚至令一件产品不出现一颗多余的螺丝钉，因为，一颗螺丝钉的出现将浪费一台机器大约4秒钟的装配时间。
在戴尔，最能干的工人称为“熟练工”，他们的工作步骤将被摄像机录下来，然后供其它工人学习。
这套流程非常的严格，但在美国的经济学家，政客都在为美国的制造业前途，中国作为世界工厂地位崛起担忧的时候，戴尔的举动并不是多余的。
这种流程有助于建立起一套标准。
Needham & Company公司的分析师Charles R. Wolf说：“当每个人都在热衷于外包的时候，戴尔继续在美国进行生产工作，因为，过去的20年，戴尔已经积累了相当精细的经验，他们知道如何廉价，智能的进行生产。
在制造方面，戴尔确实处于21世纪的先进水平。
”在美国，除了戴尔，没有哪家电脑厂商进行生产。
很久之前，戴尔的头号对手，惠普公司就已经将电脑组装工作外包至第三方，这些厂家多位于亚洲。
随后，世界头号PC厂商IBM也这么干了。
IBM 1981年创造了PC市场，本月，IBM宣布将自己的PC部门卖给中国计算机巨头联想公司。
DELL采购案案例分析答案
其三，适应性指标。戴尔要求供应商应支持自己所有的重要目标，主要是策略和战略方面的。戴尔通过确定量化指标，让供应商了解自己的期望;戴尔给供应商提供定期的进度报告，让供应商了解自己的表现。
其四，品质管理指标。戴尔对供应商有品质方面的综合考核，要求供应商应“屡创品质、效率、物流、优质的新高。”
精确预测是保持较低库存水平的关键，既要保证充分的供应，又不能使库存太多，这在戴尔内部被称之为没有剩余的货底。在IT行业，技术日新月异，产品更新换代非常快，厂商最基本的要求是要保证精确的产品过渡，不能有剩余的货底留下来。戴尔要求采购部门做好精确预测，并把采购预测上升为购买层次进行考核，这是一个比较困难的事情，但必须精细化，必须落实。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
戴尔也存在供应商管理问题，并已练就出良好的供应链管理沟通技巧，在有问题出现时，可以迅速地化解。当客户需求增长时，戴尔会向长期合作的供应商确认对方是否可能增加下一次发货数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，而签约供应商难以解决，就转而与后备供应商商量，所有的一切，都会在几个小时内完成。一旦穷尽了所有供应渠道也依然无法解决问题，那么就要与销售和营销人员进行磋商，立即回复客户，这样的需求无法满足。
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。
DELL采购案案例分析答案
戴尔采购工作最主要的任务是寻找合适的供应商，并保证产品的产量、品质及价格方面在满足订单时，有利于戴尔公司。采购经理的位置很重要。戴尔的采购部门有很多职位设计是做采购计划、预测采购需求，联络潜在的符合戴尔需要的供应商。因此，采购部门安排了较多的人。采购计划职位的作用是什么呢?就是尽量把问题在前端就解决。戴尔采购部门的主要工作是管理和整合零配件供应商，而不是把自己变成零配件的专家。戴尔有一些采购人员在做预测，确保需求与供应的平衡，在所有的问题从前端完成之后，戴尔在工厂这一阶段很少有供应问题，只是按照订单计划生产高质量的产品就可以了。所以，戴尔通过完整的结构设置，来实现高效率的采购，完成用低库存来满足供应的连续性。戴尔认为，低库存并不等于供应会有问题，但它确实意味着运作的效率必须提高。
1)、公司简介
2)、企业信誉(业绩表)
附件：(1)法定代表人资格证明书
(2)授权证书
(3)企业法人营业执照复印件
第二部分LCD大屏幕电子显示屏技术组成部分
(1)LCD大屏幕电子显示屏设计方案
一、显示屏系统功能
二、显示屏技术指标
三、严格的生产质量控制体系
四、显示屏整体效果
(2)显示屏系统技术特点及技术先进性…
戴尔很重视与供应商建立密切的关系。“必须与供应商无私地分享公司的策略和目标，”迈克尔说。通过结盟打造与供应商的合作关系，也是戴尔公司非常重视的基本方面。在每个季度，戴尔总要对供应商进行一次标准的评估。事实上，戴尔让供应商降低库存，他们彼此之间的忠诚度很高。从2001年到2004年，戴尔遍及全球的400多家供应商名单里，最大的供应商只变动了两、三家。
戴尔可以形成相当于对手9个星期的库存领先优势，并使之转化为成本领先优势。在IT行业，技术日新月异，原材料的成本和价值在每个星期都是下降的。根据过去5年的历史平均值计算，每个星期原材料成本下降的幅度在0.3%～0.9%之间。如果取得一个中间值的0.6%，然后乘上9个星期的库存优势，戴尔就可以得到一个特殊的结构，可以得到5.5%的优势，这就是戴尔运作效率的来源。
戴尔企业案例分析
南开大学现代远程教育学院《网络销售与实务》课程作业题目：戴尔企业案例分析戴尔企业案例分析——戴尔公司网络销售模式分析摘要随着社会信息化步伐的不断加快，大力发展电子商务，对于国家以信息化带动工业化的战略，实现跨越式发展，增强国家竞争力，具有十分重要的战略意义。
戴尔是最早实施电子商务的电脑公司，靠着其开创的“戴尔模式”创造了一个PC 产业的神话，缔造了一个规模庞大的IT企业。
“戴尔模式”的成功为我国企业开展电子商务销售提供了宝贵的经验。
本文从销售理念、供应链管理、细分市场三个方面进行分析，结合中国国情，提出了自己的几点建议，指出企业应开展有中国特色的电子商务销售。
本文主要运用分析-决策型分析方法，通过对戴尔公司网络销售策略进行分析，结合中国的现状，提出方案与对策。
关键词：企业网络销售戴尔模式一、戴尔公司网络销售模式概述戴尔是世界上最早实施电子商务网上直销的电脑公司。
戴尔公司最初实施电子商务网上直销战略是在英特网刚刚开始发展阶段，PC机也刚刚进入人们的生活。
当时美国最大的电脑生产厂家要数苹果和IBM了，他们都应用的是传统的销售模式，戴尔的网上直销模式给人以全新的购买方式。
戴尔也凭借自己的创新营销模式—戴尔模式，很快由一家小公司变成全球最大的电脑销售公司。
（一）戴尔公司简介戴尔是目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的主要领导厂商。
在全球技术支出日益萎缩的市场里，戴尔的财务业绩可说是骄人的。
公司2012年一个财政年度（截止12月31日）的销售增长14%，达5500亿美元。
其净收入跳升70%，达41亿美元。
2013第一季度（截止4月）的业绩同样令人鼓舞：销售额上升18%，达95亿美元；预期利润增长31%，达5.98亿美元。
与此同时，其竞争对手捷威（Gateway）和惠普同期的个人电脑销售均呈下降之势。
而戴尔创始人41岁的Michael Dell也因为公司的迅速增长，其个人净资产至2011年已达到217亿美元，跃居美国福布斯杂志2011年全球亿万富豪榜第7位，戴尔在全球的产品销量高于任何一家电脑厂商，在财富500强中名列第25位。
人力资源战略案例
戴尔：配合低成本战略的人力资源管理措施公司背景戴尔公司是一家充满传奇的公司，它的创始人Michael Dell也是一位充满传奇的人物。
12岁的Dell在一次冒险的邮票生意中赚了2000美元，16岁的Dell通过直接发信和电话联系的方式为报纸征订订户一年收入1.8万美元，19岁的Dell用1000美元在他的大学宿舍里创建了戴尔公司。
1992年，Dell凭借他的戴尔公司成为《财富》500强企业中最年轻的CEO。
Dell谈到他的成功秘诀时说：“我们取胜主要是因为我们拥有一个更好的商业模式”。
这个商业模式就是著名的戴尔模式，以“直接与客户建立联系”的创新理念经营，按照客户要求制造计算机，向客户直接发货，从而能够最有效地了解客户需求，并迅速做出反应。
取消中间商可以有效地降低成本、压缩时间、了解客户、及时反应。
坚持直销、摒弃库存、与客户结盟是戴尔公司的“黄金三原则”，低成本+高效率+好服务是戴尔公司的评价标准。
Dell发明了一种全世界都想模仿的商业模式，但成功效仿的公司却是寥寥无几。
正是凭借着这个神奇的模式，成立于1984年的戴尔公司在20多年的时间中成长为全球领先的IT产品及服务提供商，年营业额高达近500亿美元。
戴尔公司于1993年5月进入中国市场，1998年8月在中国九大城市开展直销业务，如今，戴尔已成为中国人家喻户晓的国际品牌。
2001年戴尔公司在中国市场上的份额只占到4%，而2005年已达到9%，中国市场已成为戴尔公司海外仅次于英国的第二大市场。
戴尔公司号称将直销、按需定制、零库存等先进的销售方法引入中国，但实际运作时也采取了和其他IT生产商一样的渠道分销法，这已是IT业内半公开的秘密。
事实上，戴尔公司有四成以上的产品是通过分销到达消费者手中。
这主要是因为中国人有其特殊的购买习惯，到卖场挑选、亲自试用，而且也少有人为享受一次上门服务而愿意多支付几百元。
因此，戴尔公司实际上在中国采取的是分销和直销相结合的方式。
dell案例启示直销意味着低成本、低价格吗 论文
dell案例启示:直销意味着低成本、低价格吗? 论文关键字：细分分销厂商市场客户需求直销销售产品模式“DELL在技术创新领域专利不多，却在流程创新专利领域独占鳌头。
它的价格优势主要来源于对作业流程的精细管理。
”动笔写这个案例分析的时候，本人正好在法国考察。
我发现，在法国偏重成本控制的集团采购，多会选择DELL的直销；追求个性的个人购买，则源自多样的零售终端。
由此我不禁感叹：在国内纷纷扰扰的直销和分销之争，在现代市场经济重要发源地的法国，却友好地共生共长。
人类商业的发展史，也同时是销售模式发展和演变的历史。
DELL和其他众多IT 厂商的商业实践，也在印证这一点。
销售模式，本质上是厂商和消费者共同选择的最有效率的通道模式。
最原始的销售模式，实际上是最简单的直销模式。
随着生产和市场规模的扩大，原始的直销模式显得越来越捉襟见肘，厂商单独直接面对众多消费个体，市场效率之低下，是显而易见的。
于是，多层级的分销模式，又称渠道模式开始出现。
但分销模式，在扩大销售覆盖的同时，客观上增加了信息和产品流转的环节，为整个营销体系带来更多的不确定性；同时，由于销售环节的增加，也导致销售费用的提高。
这种不确定性和成本的上升，又带来销售效率的降低。
分销模式中厂商聚合的每一个合作伙伴（比如分销商和零售商），都是对目标细分市场覆盖的支撑点，但同时客观上也可能是导致效率减低的阻碍点。
分销模式的演变，实际上就是在渠道覆盖和渠道效率博弈中的动态均衡过程。
1.DELL案例的启示分销模式一统江湖半个世纪之后，DELL携创新的直销模式横空出世，似有所向披靡之势。
在中国市场，无论是行业的领先者，还是DELL全球市场的竞争对手，都在某种程度上尝试直销模式。
一时间直销似乎变成了万能。
直销似乎成为满足客户需求的最佳销售模式，直销也成为低成本、低库存的代名词。
商业的基本原则是简单的，但商业的成功之道则一定是基于不断创新而丰富多彩的。
不存在通吃所有行业和市场、简单而唯一的成功模式。
主观题答案
案例一戴尔计算机公司的经营理念：依照不同需求，为客户量身定做计算机。
与客户直接的沟通使戴尔更有效更明确地了解客户的需求，并迅速与客户的需求互动。
这种革命性的业务模式，使戴尔成为目前全球领先的计算机系统直销商，同时也是电子商务基础建设的领导厂商。
戴尔利用网际网络扩大其直销模式，1996年加入电子商务功能，成为企业利用网际网络进行商业活动的典范。
客户更容易透过Internet向戴尔采购，戴尔库存天数仅及对手1/10。
戴尔管理供应链：（1）减少供货商并将他们集中。
戴尔在全球有6座工厂，包含马来西亚的槟城和中国的厦门。
它将原本下给200多家供货商的订单集中，交给其中50家，但条件是他们在戴尔工厂旁边盖仓库，就近供货，不愿配合的就从供应链剔除。
（2）用信息取代库存。
戴尔本身的零件库存不到2小时，接到订单后，再通知供货商送零件来，从进料到组装完出货只要4小时。
这个观念类似丰田汽车当年的“零库存”（just in time）生产方式，在PC业则属创举，颠覆过去PC业先做市场预估、再依据预估备料生产的模式，后来陆续被同业采用。
（4）为了降低库存并提高零件的流通性，供货商把零件尽量模块化，减少库存多种不同零件的成本，增加不同零件间的兼容性。
（5）强化供应链上的信息流通速度和透明度。
和戴尔做生意的供货商，等于是帮它管理库存，必须很清楚戴尔未来的出货计划，以免库存过多自己赔本、库存不够被戴尔撤换。
对戴尔来说，也必须随时掌握整条供应链上的库存情形，确保上头每一家公司的运作都正常。
这牵涉双向的信息流通和信任。
（6）由于戴尔是接单后组装，不走经销通路，没有存货放在店面的货架上，所以一旦货从戴尔的工厂送出，就等于已经卖掉。
零库存减少库存造成的现金积压和跌价损失。
参考答案：1、对比惠普公司的新旧供应链方案，有什么不同？惠普公司的新旧方案的不同在于新供应链方案采用了“分销中心本地化”策略，将打印机的定制化工作推迟到分销中心进行（即采用生产的“延迟化”的策略），并且在产品设计上做出了一定变化，即由温哥华生产通用打印机，打印机运输到欧洲等分销中心后，再由其加上与当地需求一致的变压器、电源插头和说明书，从而改变了以前由温哥华的总机装配厂生产不同型号的产品、保持大量的库存去满足不同需求的情况。
案例：戴尔的低成本规模定制化营销
案例：戴尔的低成本规模定制化营销戴尔的低成本规模定制化营销背景美国戴尔公司1990年股票正式上市，不到10年，其股票增值3万倍，而戴尔本人也成为全球《财富》500强中最年轻的总裁。
是什么让戴尔公司股票如此暴涨？在强手如林的电脑市场竞争，戴尔没有IBM、康柏等公司历史悠久、财大气粗，但却能挤进去，并且成为世界最大的PC供应商。
它靠什么？策略这与戴尔独特的定制化生产方式密切相关。
哪家公司都想定制化，但成本高却让诸多企业望而却步，是IT和网络技术让戴尔有能力做到定制化。
戴尔的营销创新在于他把新型零售方式融入到高科技产品电脑中来。
如果用专业的话来说，戴尔将电脑产品“大规模定制化”。
戴尔公司每年生产400百多万台个人计算机，每台都是根据客户的具体要求组装的。
戴尔公司是企业家、网络技术专家和企业软件汇集在一起的完美例子。
以戴尔为其大客户福特汽车提供服务为例，戴尔公司为福特不同部门的员工设计了各种不同的配置。
当通过福特公司内联网接到订货时，戴尔公司马上就知道订货的是哪个工种的员工，他需要哪种计算机。
戴尔公司便组装合适的硬件，甚至安装了适当的软件，其中有一些包括福特汽车公司储存在戴尔公司的专有密码。
戴尔公司的后勤服务软件非常全面和先进，因此，它能够以较低的成本开展大规模定制服务。
福特公司为这种专门服务额外付一定的费用。
付这笔钱值得吗？如果福特汽车从当地经销商那里购买个人计算机，经销商运来一些箱子，需要懂得信息技术的工人取出机器进行配置。
这一过程需要一个专业人员花4-6个小时，并且常常出现配置错误。
所以，戴尔的定制服务物有所值。
定做莱维斯（Levis）牛仔裤要付额外费用，玩具公司马特尔公司（Mattel）也为需要个性化产品的小姑娘提供定制产品，但收取高价钱。
戴尔的直销与定制模式使他在高科技产业独树一帜。
每台微机都按订货生产，但是，从打800免费电话到装上车只须36小时。
订货源源不断地转到戴尔公司的三家生产厂。
但是，在这些工厂是见不到库存的。
网经案例及答案
五、案例分析题（本大题共20分）42．在戴尔（Dell）公司创立之前，计算机行业都是由制造厂商生产电脑以后，配售给经销商和零售商，由它们再卖给企业和个人消费者。
制造厂商生产的电脑都是由不同来源的标准零部件组装而成，消费者希望的个性化服务难以得到满足。
戴尔认为，电脑的间接销售方式是建立在买方对电脑一无所知的假设之上的。
但事实并非如此，许多人很小就熟悉电脑，而且将来，世界上会有成千上万具备较多知识的个人电脑使用者。
戴尔还分析指出：昂贵的计算机零部件更新率很快，时间会降低零部件的价值，因此库存积压直接关系着一个计算机制造商的收益率，如果一个公司能够比竞争对手更有效地减少零部件库存，那么就会获得更丰厚的收入。
基于上述分析，戴尔确定了其公司的直销模式：改进消费者购买电脑的过程，把电脑直接销售到使用者手中，将零售商的利润回馈给消费者。
公司凭借电话或互联网向客户直接销售，可以为顾客提供更好的价值及服务，成为电脑行业的佼佼者。
凭借准确的市场细分，使得公司更贴身地为它的顾客群体服务。
戴尔还指出“对我们来说，成功的关键因素就是建立一个商业系统，这个商业系统能够给顾客带来更多的价值。
”为此，戴尔公司摸索出了一套在接受订单后，快速而低成本的零部件供应与装配系统——在以各工厂为基础实施供应链管理系统的基础上，逐步转向全球范围的综合供应链管理，在各生产工厂和供应商之间形成巨大的供应链体系。
戴尔公司的日销量超过200万美元，其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。
戴尔公司以在线直销闻名，人们都知道其产品价廉物美。
但成功背后真正的原因却是：卓有成效的产品供应链以及零库存的经营模式。
戴尔公司的主要供应商共有50家，占总采购额的95％以上。
要在全球化市场中确保信息的畅通和及时交货，戴尔公司要求本地的主要供应商在其生产厂附近设立零配件集散基地，方便产品的及时运到。
同时，公司和这些供应商之间以企业外部网相连，建立了一个供应商门户网站——,后台采用i2供应链管理系统。
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1、戴尔采取的是低成本人力资源战略，您认为该人力资源战略对公司整体的低成本战略的贡献是否显著？请说明原因。
贡献是显著的。
公司裁员直接减少了人力成本；利用内联网，用电子技术管理人力资源，从而减少了管理成本；优化部门结构，精简人员，提高效率，也间接的降低了企业的成本。
2、为了配合低成本战略，人力资源部门还可以采取哪些有效措施压缩成本？
根据企业短期发展实际需要，冻结或部分冻结人力资源招聘计划；
通过转岗培训，在企业内部实现人力的合理分流，并能满足某些岗位的实际新增人员需求；削减培训计划，暂停短期内非必须的外部技能培训或删减常规培训的项目，以及“以老带新”，挖掘内部自我培训潜力，降低外部培训比重等；
优化组织结构，去掉中间层，去掉增时环节，精简人员，降低人力成本；
灵活的用工及组织方式，对某些不十分重要的岗位进行外包；
提高招聘质量，减少人岗不匹配所造成的损失；
加强工时管理，降低无效成本；
关注员工忠诚度，降低离职率。
3、戴尔凭借直销模式成为行业领袖，人力资源战略是否可以借鉴这个模式进行改革？你对此有何看法？
可以借鉴。
戴尔对于这种模式已经有过直接体验，虽然是在销售方面，但是却积累了对于这方面相应的经验。
并且，这种模式也是具有其自身的科学依据，并不是无理的架构。
4、人力资源部门如果以降低成本为导向，可能会引起哪些问题？你是否有解决这些问题的对策？
（1）引起的问题：
招聘时，人力资源部门给出的薪资和福利待遇过低，吸引不了人才，使得企业招不到优秀的人，不利于企业人力资源的储备；
由于要以降低成本为导向，减薪或是降低福利待遇等措施均会引起员工的负面情绪；且由于要降低成本，可能会缩减培训的支出或是出国进修等项目，使得员工满意度降低，对企业忠诚度下降，从而离职率上升；
人力资源部门为了降低成本，从而削减人力成本，进行不合理的裁员或是过于精简组织结构，造成企业人员短缺，加重员工的工作量和压力，容易使得企业内部矛盾激化。
（2）解决对策：
在进行适当的减薪的时候，提高对员工的精神奖励；
在裁员的时候，对于被解雇的员工给予再就业咨询等相应的福利，帮助其尽快找到新的工作，从而减少这些被解雇员工的负面情绪，同时也能让留在公司的员工体会到公司对员工的重视，提高员工的忠诚度。
5、请根据戴尔的低成本战略，设计一个五年人力资源规划。
五年人力资源规划
5．1 企业人力资源规划的指导思想及定位
指导思想：为研发中心未来五年的战略规划提供可靠、充分的人才保证。
依据低成本战略目标对人力资源供需情况进行分析预测，以确保中心近五年对人力资源的需求。
定位：培养与引进人才双管齐下，为中心发展合理配置人力资源；加大人才培养力度，为企业发展提供人才保障。
5．2企业人力资源规划的具体目标
(1)满足企业发展战略的人力资源数量、质量要求。
(2)在低成本前提下，通过有效激励计划，调动员工积极性、稳定员工队伍。
5．3人力资源招聘计划
简化招聘流程，降低招聘费用；
采用外包式合作，降低企业内部人力成本；
充分利用“外脑”，由专家或经验丰富的人推荐人选。
5．4人力资源培养计划
采取师徒计划，为到部门工作的每位新员工指定企业内部带头人为师傅，既能在传授技艺过程中提高企业内部人才的管理水平，又能减少培训费用。
简化培训流程，采取部门自行组织培训的方式，由中心专职培训员负责检查、考核该部门。
5．5员工职业生涯规划
公司根据组织结构和人力资源总体结构为不同层级和分工的员工分别设计统一的职业发展计划，员工进入到各部门，明确工作职责，学习基本的工作方法，具备一定的工作能力后，根据自己的实际情况选择不同的发展道路。
5.6人员流动计划
降低平职调动的频率，提高雇员工作的专业化、专门化程度，精简部门人员。
5.7薪酬规划
提高激励性薪酬对绩效的要求。
5.8福利规划
减少娱乐性和经济性福利设施的投入，重点加强设施性福利设施建设。
6、戴尔文化非常重视顾客，很明显，重视客户胜于重视雇员。
您认为戴尔应该“重视客户胜于重视雇员”还是“重视雇员胜于重视客户”？请陈述您的观点。
（由于组内就该问题产生了分歧，因而两个观点分别进行阐述。
）
（1）“重视客户胜于重视雇员”
原因：企业是一个营利性的组织，顾客是其最终的目的。
贯彻这一概念，可以使得公司的整体架构依靠这个而建，使得在客户这一方面，能够做到与同类竞争对手相比最优，可以争取到更多客户。
从现在的消费者来看，越来越注重自身对于产品的感受以及服务，对于公司是否对顾客尽心，其有着最直接的感受。
（2）“重视雇员胜于重视客户”
原因：一个企业最重要的使命之一就是培养雇员士气。
“顾客至上”哲学可能忽视了这一点，即雇员才是一切之本。
成功的企业不仅需要重视客户，还必须首先重视雇员。
如果员工感到受重视，得到尊重和赏识，那么他们也会同样地真诚对待客户。
如果一个企业如果赢得了雇员得忠诚度，它同样也会促进客户的忠诚度。
因此，“重视雇员胜于重视客户”。
如果雇员感到受重视（除了金钱和提升外，还有许多其他方式可以表示对雇员的重视），他们就会以多种积极的方式对企业发展做出贡献。
对雇员的重视有助于他们树立起自尊感，提高组织承诺度和工作满意度，形成和谐团结的企业文化。
这些不仅是是构成一个企业经营稳定、运转良好的必备因素，也可以在降低雇员的离职率和缺勤率的基础上提高雇员的绩效水平。
而雇员绩效水平的提高会使整个企业的绩效提高，推动企业发展，提升企业实力。
反过来，企业实力增强后能为雇员提供更具吸引力的薪资待遇和发展机遇，促使雇员更加努力地工作，从而形成企业发展的良性循环。
这种观念已经远远超出了产品和工作方式的范畴，它为如何对待客户的问题确立了基础。
当然，顾客可以是上帝，但是雇员才是关键！。