3工程项目管理体制
工程施工项目部管理制度(3篇)
第1篇一、总则为了加强工程施工项目部的管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程质量，保障施工安全，提高施工效率，特制定本制度。
二、组织架构1. 项目经理部设项目经理1名，负责全面工作；设项目副经理若干名，协助项目经理工作；设各专业工程师若干名，负责各专业施工管理。
2. 项目经理部下设施工部、质量部、安全部、物资部、财务部等职能部门。
三、职责分工1. 项目经理：全面负责项目部的管理工作，协调各部门之间的工作，确保项目顺利进行。
2. 项目副经理：协助项目经理工作，负责项目部的日常管理工作，处理突发事件。
3. 各专业工程师：负责本专业施工管理，确保工程质量、安全、进度。
4. 施工部：负责施工组织、施工计划、施工进度、施工质量、施工安全等工作。
5. 质量部：负责工程质量检查、验收、整改等工作。
6. 安全部：负责施工现场安全管理、安全培训、安全检查等工作。
7. 物资部：负责物资采购、保管、供应、回收等工作。
8. 财务部：负责项目成本核算、财务管理、资金筹措等工作。
四、管理制度1. 施工组织设计：项目部应根据工程特点、施工环境、技术要求等因素，编制施工组织设计，明确施工方案、施工工艺、施工进度、质量要求、安全措施等。
2. 施工进度管理：项目部应制定合理的施工进度计划，明确各阶段的施工任务和时间节点，确保工程按期完工。
3. 施工质量管理：项目部应严格执行国家有关工程质量标准，加强施工过程中的质量检查、验收和整改工作。
4. 施工安全管理：项目部应建立健全施工现场安全管理制度，加强安全培训、安全检查、安全防护等工作，确保施工安全。
5. 物资管理：项目部应加强物资采购、保管、供应、回收等环节的管理，确保物资供应及时、质量合格。
6. 财务管理：项目部应严格执行财务管理制度，加强成本核算、财务管理、资金筹措等工作。
五、奖惩制度1. 对在工作中表现突出、成绩显著的员工，给予表彰和奖励。
2. 对违反制度、工作不负责任、造成不良影响的员工，给予批评、警告、降职或辞退等处分。
工程项目的三管理模式
一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
第三章工程项目组织管理(3篇)
第1篇一、工程项目组织管理的概述工程项目组织管理是指在工程项目实施过程中，通过合理地组织项目资源，协调各方面关系，确保项目目标的实现。
工程项目组织管理是工程项目管理的重要组成部分，它涉及到项目的人力资源、物资资源、财务资源、信息资源等各个方面。
本章将重点介绍工程项目组织管理的概念、原则、组织结构、人员配置、沟通协调等内容。
二、工程项目组织管理的原则1. 目标导向原则：工程项目组织管理应以实现项目目标为核心，确保项目在质量、进度、成本等方面的要求得到满足。
2. 分级管理原则：工程项目组织管理应实行分级管理，明确各级管理职责，形成层级分明、权责明确的管理体系。
3. 专业化原则：工程项目组织管理应注重专业化，提高项目团队的专业素质，确保项目实施的专业性。
4. 激励原则：工程项目组织管理应建立健全激励机制，激发项目团队的工作积极性，提高项目执行力。
5. 沟通协调原则：工程项目组织管理应加强沟通协调，确保项目各方信息畅通，形成合力。
6. 风险管理原则：工程项目组织管理应注重风险管理，识别、评估、控制项目风险，确保项目顺利实施。
三、工程项目组织结构1. 项目组织结构类型（1）职能型组织结构：以职能划分组织结构，适用于小型项目或单一项目。
（2）矩阵型组织结构：以职能和项目划分组织结构，适用于跨部门、跨专业的大型项目。
（3）项目型组织结构：以项目为中心，设立项目经理负责制，适用于复杂、跨专业的大型项目。
2. 项目组织结构设计（1）明确项目目标：根据项目特点，明确项目目标，为组织结构设计提供依据。
（2）划分项目阶段：将项目划分为若干阶段，明确各阶段组织结构。
（3）确定组织层次：根据项目规模和复杂程度，确定组织层次，明确各级职责。
（4）配置人力资源：根据项目需求，合理配置人力资源，确保项目实施。
四、工程项目人员配置1. 项目经理项目经理是项目组织的核心，负责项目的整体规划、实施和监控。
项目经理应具备以下素质：（1）良好的领导能力：能够带领团队实现项目目标。
工程项目组织管理的模式(3篇)
第1篇一、引言工程项目组织管理是工程项目成功的关键因素之一。
在工程项目实施过程中，如何进行有效的组织管理，提高项目效率、降低成本、确保质量，成为工程项目管理的重要课题。
本文将介绍工程项目组织管理的模式，分析其特点、优缺点，以期为工程项目管理者提供参考。
二、工程项目组织管理模式概述工程项目组织管理模式是指工程项目实施过程中，为实现项目目标而采取的组织结构、管理制度、人员配置等方面的模式。
根据组织结构、管理制度、人员配置等方面的不同，工程项目组织管理模式可以分为以下几种：1. 传统的工程项目组织管理模式传统的工程项目组织管理模式以职能式组织结构为基础，按照工程项目的各个专业领域划分职能部门，各部门之间相对独立。
这种模式的特点是组织结构清晰，责任明确，便于管理。
但缺点是部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
2. 项目式组织管理模式项目式组织管理模式以项目为中心，将项目团队成员集中在一起，形成一个临时的组织结构。
这种模式的特点是团队成员之间沟通协调紧密，能够快速响应项目需求。
但缺点是组织结构较为松散，管理难度较大。
3. 矩阵式组织管理模式矩阵式组织管理模式结合了职能式和项目式组织模式的特点，将项目团队与职能部门相结合。
团队成员既属于项目团队，又属于职能部门。
这种模式的特点是既能发挥职能部门的专业优势，又能实现项目团队的高效运作。
但缺点是管理层次较多，沟通协调难度较大。
4. 虚拟组织管理模式虚拟组织管理模式以信息技术为支撑，通过网络将分散在不同地域的团队成员连接在一起，形成一个虚拟的组织结构。
这种模式的特点是资源整合能力强，成本较低。
但缺点是团队成员之间沟通协调难度较大，团队凝聚力不足。
三、工程项目组织管理模式特点及优缺点1. 传统的工程项目组织管理模式特点：组织结构清晰，责任明确，便于管理。
优点：有利于发挥职能部门的专业优势，便于项目管理者对项目进行控制。
缺点：部门之间沟通协调难度较大，容易产生信息孤岛。
工程项目管理(三控、三管、一协调)
1520 1293.67
226.33
2 地下室工程
11
0.1170
1482 1423.89
58.11
3 主体结构工程
35
0.3723 4705 4530.89
174.11
4 装饰工程 合计
38
0.4043
5105 4920.33
229.67
94
1
12812 12170
642
根据上表，功能项目的优先改进顺序为4、1、3、2。
● 在设计的过程中,要求设计人员严格按照分配的投资限额 进行设计.
19
限额设计的横向控制与纵向控制
可行性研究
纵 向
设计任务书
层
初步设计
层 限
技术设计
额
施工图设计
设
计
横向部门权责利分配，控制设计限额
按批准的设计任务书 及投资估算控制初步 设计，按批准的初步 设计总概算控制施工 图设计，同时保证使 用功能的前提下，控 制专业限额设计，控 制设计变更，确保设 计不突破限额。
36
37
(三)对检查结果进行分析判断 通过对网络计划执行情况检查的结果进行分析判断，可为计划的调整提供依据。
一般应进行如下分析判断： (1)对时标网络计划宜利用绘制的实际进度前锋线，分析计划的执行情况及其
发展趋势，对未来的进度作出预测、判断，找出偏离计划目标的原因及可供挖掘的 潜力。
(2)对无时标网络计划宜按表记录的情况对计划中未完成的工作进行分析判断。
某种需求的一种属性。即某种功用，效用，作用。
例：住宅是干什么用的？ --提供居住空间
必要功能指用户所要求的功能及实现用户要 求而必备的有关功能。
在建工程项目三级管理模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，工程管理水平也在不断提高。
为了更好地满足工程项目的需求，提高工程管理水平，实现工程项目的顺利实施，工程项目三级管理模式应运而生。
本文将详细阐述在建工程项目三级管理模式，包括其定义、特点、实施步骤以及注意事项。
二、在建工程项目三级管理模式定义在建工程项目三级管理模式是指在工程项目实施过程中，根据工程项目的规模、复杂程度和实施阶段，将工程项目划分为三个管理层次，即项目总部、项目管理部和项目现场部，从而实现工程项目的全过程、全方位管理。
三、在建工程项目三级管理模式特点1. 明确的管理层次：三级管理模式将工程项目划分为三个管理层次，各层次职责分明，便于实施管理。
2. 专业化的管理团队：各级管理团队具备相应的专业知识和技能，能够有效解决工程项目实施过程中的问题。
3. 严格的制度保障：三级管理模式建立健全了各项管理制度，确保工程项目有序、高效地推进。
4. 全过程、全方位管理：三级管理模式涵盖了工程项目实施的全过程，从项目策划、设计、施工到竣工验收，实现全方位管理。
5. 信息共享与协同作战：三级管理模式注重信息共享，实现各管理层次的协同作战，提高工程项目的整体效益。
四、在建工程项目三级管理模式实施步骤1. 项目策划阶段（1）明确项目目标：根据项目需求，制定项目目标，包括工期、质量、成本、安全等方面的要求。
（2）组建项目团队：根据项目需求，选拔具备相关专业知识和技能的管理人员，组建项目团队。
（3）制定项目管理计划：根据项目目标，制定详细的项目管理计划，包括进度计划、成本计划、质量计划、安全计划等。
2. 项目设计阶段（1）组织设计招标：根据项目需求，组织设计招标，选择具备资质的设计单位。
（2）设计评审与审批：对设计方案进行评审，确保设计方案符合项目要求。
（3）设计变更管理：对设计过程中出现的设计变更进行管理，确保变更符合项目要求。
3. 项目施工阶段（1）施工招标：根据项目需求，组织施工招标，选择具备资质的施工单位。
全过程工程项目管理制度(3篇)
第1篇第一章总则第一条为了加强全过程工程项目的管理，确保项目质量、进度、成本和安全，提高工程管理水平，根据国家有关法律法规和行业规范，结合本单位的实际情况，特制定本制度。
第二条本制度适用于本单位所有全过程工程项目，包括设计、采购、施工、监理、验收等各个阶段。
第三条全过程工程项目管理应遵循以下原则：1. 法规先行，依法管理；2. 科学规划，合理组织；3. 严格监督，确保质量；4. 优化流程，提高效率；5. 安全生产，以人为本。
第二章组织机构与职责第四条全过程工程项目管理实行项目经理负责制，项目经理是项目管理的第一责任人，对项目的质量、进度、成本和安全全面负责。
第五条项目组织机构包括：1. 项目部：负责项目的具体实施，包括设计、施工、监理等；2. 项目管理部：负责项目的整体规划、协调、监督和评估；3. 质量控制部：负责项目的质量监督和检验；4. 安全生产部：负责项目的安全生产管理；5. 成本控制部：负责项目的成本控制和预算管理；6. 人力资源部：负责项目的人力资源配置和管理。
第六条各部门职责：1. 项目部：- 负责项目的具体实施，确保项目按计划进行； - 组织协调设计、施工、监理等单位的工作； - 确保项目质量、进度、成本和安全；- 及时向项目管理部报告项目进展情况。
2. 项目管理部：- 负责项目的整体规划、协调、监督和评估； - 组织编制项目计划，并监督实施；- 协调各部门之间的工作关系；- 对项目进行定期评估，提出改进建议。
3. 质量控制部：- 负责项目的质量监督和检验；- 制定质量控制计划，并监督实施；- 对不合格产品进行整改，确保项目质量；- 定期向项目管理部报告质量情况。
4. 安全生产部：- 负责项目的安全生产管理；- 制定安全生产计划，并监督实施；- 定期进行安全生产检查，确保项目安全；- 及时处理安全事故，防止事故扩大。
5. 成本控制部：- 负责项目的成本控制和预算管理；- 制定成本控制计划，并监督实施；- 定期进行成本分析，提出降低成本的措施；- 定期向项目管理部报告成本情况。
工程项目管理通用模式(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，工程项目管理在工程建设中的地位日益重要。
工程项目管理是指对工程项目进行策划、组织、协调、控制和监督等一系列活动的总和。
为了提高工程项目管理的效率和效果，形成了一套工程项目管理通用模式。
本文将从以下几个方面对工程项目管理通用模式进行探讨。
二、工程项目管理通用模式概述工程项目管理通用模式是指在工程项目实施过程中，遵循一定的原则和流程，运用科学的管理方法，对工程项目进行全过程、全方位的管理。
通用模式主要包括以下几个方面：1. 项目策划与决策项目策划与决策是工程项目管理的首要环节，主要包括项目可行性研究、项目立项、项目可行性研究报告编制等。
在这一阶段，需要充分考虑项目的市场前景、技术可行性、经济效益、环境效益等因素，确保项目顺利实施。
2. 项目组织与管理项目组织与管理是工程项目管理的核心环节，主要包括项目团队建设、项目计划编制、项目进度控制、项目成本控制、项目质量控制和项目风险管理等。
在这一阶段，需要建立健全的项目组织架构，明确项目目标，制定科学的项目计划，确保项目按计划实施。
3. 项目实施与监控项目实施与监控是工程项目管理的关键环节，主要包括项目设计、项目施工、项目设备采购、项目物资采购、项目合同管理等。
在这一阶段，需要加强项目实施过程中的监控，确保项目质量、进度、成本和风险得到有效控制。
4. 项目验收与评价项目验收与评价是工程项目管理的最后环节，主要包括项目竣工验收、项目效益评价、项目经验总结等。
在这一阶段，需要对项目进行全面验收，评价项目实施效果，总结项目经验，为今后类似项目提供借鉴。
三、工程项目管理通用模式的主要内容1. 项目策划与决策（1）可行性研究：对项目进行市场调查、技术评估、经济效益分析、环境评估等，确定项目的可行性。
（2）项目立项：根据可行性研究报告，提出项目立项申请，经相关部门审批后，确定项目立项。
（3）可行性研究报告编制：根据项目立项要求，编制可行性研究报告，为项目决策提供依据。
工程施工项目管理制度
工程施工项目管理制度一、总则1. 工程项目管理制度是为了规范建设行为，保障工程质量安全，提高管理效率而设立的。
2. 本制度适用于所有参与项目的管理人员、施工人员及相关支持人员。
3. 所有参与方必须遵守国家法律法规，并严格按照本制度执行。
二、组织结构与职责1. 项目经理负责全面管理，包括工程进度、成本控制、质量安全等。
2. 技术负责人负责工程技术指导、解决技术问题。
3. 安全员负责现场安全生产监督和安全教育培训。
4. 质量检查员负责工程质量的检验与验收。
三、工程计划与进度管理1. 制定详细的工程进度计划，并定期更新以反映实际情况。
2. 定期召开进度协调会议，及时解决影响进度的问题。
3. 对延误进度的情况进行分析，采取措施避免类似情况再次发生。
四、质量管理制度1. 建立完善的质量保证体系，确保工程质量符合国家标准及设计要求。
2. 对关键工序实行自检、互检、专检制度，确保问题及时发现并整改。
3. 定期组织质量大检查，对发现的问题进行整改。
五、安全生产管理1. 严格遵守国家有关安全生产的法律、法规和标准。
2. 定期开展安全教育培训，提高员工安全意识和操作技能。
3. 确保安全设施完善，及时排查安全隐患，防止事故发生。
六、成本控制1. 建立健全成本管理体系，合理预算，严格控制成本。
2. 定期分析成本执行情况，及时调整预算和控制措施。
3. 加强材料设备的管理，减少浪费，降低成本。
七、环境保护与节能减排1. 严格执行国家环保法规，做好施工现场的环境保护工作。
2. 推广使用节能材料和设备，减少能源消耗。
3. 加强对废弃物的分类回收和处理，防止污染环境。
八、信息化管理1. 利用信息技术手段提高管理效率，如项目管理软件等工具。
2. 保证信息流通畅通，确保各方及时获取准确的项目信息。
3. 加强文档资料的电子化管理，便于查询和存档。
九、合同管理与法律事务1. 严格遵守合同条款，确保合同的合法性和有效性。
2. 及时处理合同变更、索赔等法律事务。
工程项目管理机构工作制度
工程项目管理机构工作制度一、组织结构与职责工程项目管理机构应设立项目经理负责制，项目经理对项目的进度、质量、安全、成本等负总责。
下设工程部、质量部、安全部、财务部等相关部门，各部门应根据项目特点和实际需要，明确各自职责，形成一套高效运转的管理体系。
二、计划管理1. 制定详细的工程进度计划，包括施工准备、施工实施、竣工验收等各个阶段的时间表，并定期更新进度情况。
2. 编制项目预算，严格控制成本，确保项目经济效益。
3. 定期召开项目进度会议，及时解决施工过程中出现的问题。
三、质量管理1. 制定严格的工程质量标准，确保所有施工活动符合国家及行业标准。
2. 实施质量检查制度，对施工过程中的关键环节进行监督检查。
3. 建立质量问题反馈和整改机制，确保问题得到及时有效的解决。
四、安全管理1. 制定安全生产责任制，明确各级人员的安全职责。
2. 开展安全教育培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
3. 定期进行安全检查，及时发现并消除安全隐患。
五、合同管理1. 严格执行合同签订程序，确保合同的合法性和有效性。
2. 加强合同履行监督，确保各方权益不受侵害。
3. 妥善处理合同变更和索赔事宜，维护项目正常运作。
六、信息管理1. 建立项目信息管理系统，实现信息的集中管理和共享。
2. 保证信息的准确性和时效性，为决策提供可靠依据。
3. 加强信息安全管理，防止信息泄露造成的损失。
七、人力资源管理1. 根据项目需要，合理配置人力资源，发挥员工的最大潜能。
2. 提供职业发展机会，增强员工的归属感和忠诚度。
3. 实施绩效考核制度，激励员工提高工作效率和质量。
八、环境与社会责任1. 严格遵守环境保护法规，采取措施减少施工对环境的影响。
2. 积极参与社区建设，承担企业社会责任。
3. 与当地政府和社区保持良好的沟通，促进项目的顺利实施。
工程项目三重一大管理制度
工程项目三重一大管理制度一、三重控制1. 质量控制质量是工程项目管理的核心，对于确保工程质量的达标非常重要。
在工程项目进行过程中，需要实施三重控制：一是对原材料的质量进行控制，必须选择合格的原材料，保证工程质量；二是对施工过程进行严格把控，确保施工工艺符合标准，做到质量可控；三是对竣工物进行严格检查，确保工程达到预期的质量要求。
2. 进度控制工程项目的进度管控是保证项目顺利进行和按时完成的关键。
需要对整个工程项目的进度进行合理规划和安排，监督施工进度，及时调整工期计划。
在进度控制中，要注意协调各方利益关系，合理安排工程节点，确保项目按时交付。
3. 成本控制成本控制是工程项目管理的重要环节，对于项目的可持续发展和成功实施至关重要。
在工程项目中，需要建立合理的成本预算和控制机制，确保资金使用合理与有效。
同时，要实施严格的审批程序和实施监管，避免工程项目因为成本超支而导致失败。
二、一大管理在工程项目管理中，“一大管理”是指项目经理全面负责项目管理工作，是项目管理有权、有责和有利益的保证者。
项目经理在项目管理中拥有最高权威，负责决策、指挥、监督和协调整个工程项目，确保项目的顺利开展。
项目经理需要具备丰富的管理经验、卓越的领导能力和优秀的组织协调能力，做到以身作则，率先垂范。
在实施“一大管理”过程中，需要注意以下几点：1. 项目经理要充分了解项目的需求和目标，制定整体策略和目标规划，确保项目的顺利推进。
2. 项目经理要搭建高效的团队，合理分配资源和职责，建立有效的沟通渠道，推动团队协同合作。
3. 项目经理要及时跟进项目进展情况，保持高度的责任心和敏锐的洞察力，发现问题并及时解决。
4. 项目经理要与相关部门和利益相关方进行有效沟通和协调，建立良好的合作关系，共同推动项目的成功实施。
总结起来，工程项目管理制度是一个综合性的管理体系，三重一大管理制度是其中非常重要的一部分。
通过质量控制、进度控制、成本控制以及项目经理一大管理，可以有效地保障工程项目的顺利实施和成功完成。
工程项目管理办法及制度(3篇)
第1篇一、总则为加强工程项目管理，提高工程项目质量、进度、投资和安全生产水平，确保工程项目按期、按质、按预算完成，特制定本办法及制度。
二、工程项目管理组织机构1.工程项目领导小组：负责工程项目的整体规划、决策和监督。
2.工程项目指挥部：负责工程项目的组织实施，协调各部门工作。
3.工程项目部：负责工程项目的具体实施，包括设计、施工、监理等。
4.各专业部门：负责各自专业领域的管理工作。
三、工程项目管理办法1.工程项目立项管理（1）项目申报：项目单位根据国家相关政策和市场需求，编制项目建议书，经可行性研究后，向主管部门申报。
（2）项目审批：主管部门对申报项目进行审核，符合条件的予以批准。
（3）项目招标：项目批准后，由招标代理机构组织招标，确定中标单位。
2.工程项目设计管理（1）设计招标：由招标代理机构组织设计招标，确定中标设计单位。
（2）设计审查：中标设计单位完成设计后，由主管部门组织审查，确保设计符合国家规范和标准。
（3）设计变更：设计过程中如需变更，应经设计单位、业主和主管部门同意。
3.工程项目施工管理（1）施工招标：由招标代理机构组织施工招标，确定中标施工单位。
（2）施工监理：委托监理单位对施工过程进行监理，确保工程质量、进度和安全。
（3）施工变更：施工过程中如需变更，应经施工单位、业主和监理单位同意。
4.工程项目验收管理（1）竣工验收：工程完工后，由业主组织验收，主管部门参与监督。
（2）竣工验收合格后，办理工程移交手续。
5.工程项目档案管理（1）建立工程项目档案，包括立项、设计、施工、监理等文件。
（2）档案资料应完整、准确、规范，便于查阅。
四、工程项目制度1.工程项目投资管理制度（1）严格按照国家投资管理规定，合理确定工程项目投资。
（2）加强投资预算管理，严格控制投资支出。
（3）定期对投资完成情况进行监督检查。
2.工程项目进度管理制度（1）制定工程项目进度计划，明确各阶段任务和时间节点。
（2）加强进度控制，确保工程按期完成。
工程项目管理第三章工程项目管理体制(课后习题答案)
3、工程项目管理体制1、简述我国工程项目管理的发展历史。
1986年国务院提出要把建筑业管理体制改革和学习推广鲁布革工程管理经验放在一起思考的要求，引进和借鉴国外项目管理的先进做法，经历了探索研究、试点推广、深化完善和提升规范四个阶段，使我国建筑业企业管理体制发生了三个明显变化：1）建筑业企业的任务揽取方式发生了变化：由过去按企业固有规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建设工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要；2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化：由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系；3）建筑业企业的经营环境发生了变化：由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。
这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法已被逐渐全面采用，并开始取得了成果。
1）鲁布革工程的项目管理经验①最核心的是把竞争机制引入工程建设领域，实行工程招标投标制；②工程建设项目实行全过程总承包方式和项目管理；③施工现场的管理机构和作业队伍精干高效④科学组织施工，采取先进的施工技术和施工方法，讲求综合经济效益2）项目法施工与工程项目管理：1987年，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，包括经营机制的转换和加强工程项目管理；3）从项目经理资质认证到建造师职业资格4）大力推进工程项目管理规范化5）具有中国特色的建设工程项目管理基本框架①工程项目管理的主要特征是：动态管理、优化配置、目标控制、节点考核②工程项目管理的运行机制是“总部宏观调控，项目委托管理，专业施工保障，社会力量协调”③工程项目管理的组织结构要处理好“两层分离、三层关系”，即管理层与作业层分离；项目层次和企业层次的关系，项目经理与企业法人代表的关系，项目经理部与劳务作业层的关系；④工程项目管理要推行主体“二制建设”，即项目经理责任制和项目成本核算制；⑤工程项目管理的基本内容是“四控制、三管理、一协调”，即进度、成本。
3工程项目管理概述
基本建设项目
（1）新建项目：从无到有，“平地起家”的项目，还有扩大建设规 模后，其新增的固定资产价值超过原有固定资产价值三倍以上的 项目。 （2）扩建项目：在原有的基础上投资扩大建设的项目。 （3）改建项目：对原有设施、工艺条件进行改造的项目。增加或扩 建的不直接增加主要产品生产能力的车间；增加或扩建部分辅助 工程和生活福利设施并不增加主要效益的为改建项目。 （4）迁建项目；搬迁到异地而建设的项目，不论其建设规模是否扩 大，都为迁建项目。 （5）恢复项目：因自然灾害、战争等原因，使已建成的固定资产全 部或部分报废以后又投资重新建设的项目。但尚未建成投产的项 目，因自然灾害损坏重建的，按原项目看待。 返回3.1.3工程项目的分类
（2）按项目规模划分：按项目规模划分项目等级的原则： 基本建设项目分为：大型项目、中型项目、小型项目。 更新改建项目分为：限额以上项目、限额以下项目。 （3）按投资作用划分：幻灯片 8 生产性建设项目：是指直接用于物质生产或直接为物质生产服务的建 设项目。主要包括工业项目、农业项目、基础设施、商业项目。 非生产性建设项目：是指用于满足人民物质和文化、福利需要的建设 和非物质资料生产部门的建设。主要包括办公用房、居住用房、公共建 筑、其他建设。 （4）按行业性质和特点划分： 竞争性项目：企业作为基本投资主体，自主决策、自担风险。 基础性项目：政府作为投资主体，同时吸收地方、企业、外商投资。 公益性项目：由政府用财政资金安排。
3.1.3工程项目的分类
（1）按建设（或投资再生产）性质分： 基本建设项目：是投资建设用于进行以扩大生产能力或增加工程效益
为主要目的的工程。 可分为：新建项目、扩建项目、改建项目、迁建项目和恢复项目。基本 建设项目
工程项目的前期策划与决策1.3工程项目管理体制
作业二：以宿舍为单位制作PPT并演示讲解
作业要求： 自学1.2工程项目前期策划与决策的内容，以宿舍为单位，以一个典型工程（如武汉地铁2号线、武汉绿地中心或其他你感兴趣的项目）为基础，讲述工程项目前期策划与决策应该包括的全部内容。 提交时间：第4周上课时（每组选一名代表来讲，时间控制在5分钟以内） 提交形式：课堂用ppt电子版演示，讲完后将配套的纸质演讲文档上交给老师，可手写或打印。 注：本次演示为会根据各组演示情况打分，请在ppt中注明成员姓名及分工安排，方便老师为每个同学打分。本次打分将计为课堂互动部分的成绩。
工程项目管理规划
——对于施工企业而言，其项目策划称为工程项目管理规划。（《建设工程项目管理规范》） 由施工企业管理层针对某个招标工程编制“项目管理规划大纲”，目的是获得工程。 内容：1）项目概况；2）项目实施条件分析；3）项目投标活动及签定施工合同的策略；4）项目管理目标；5）项目组织结构；6）质量目标和施工方案；7）工期目标和施工进度计划；8）成本目标；9）风险预测和安全目标；10）现场管理和施工平面图；11）投标和签定施工合同。12）文明施工及环境保护。
怎么建？
How？
Why？ 为什么要建？
What？
建设项目策划的作用： 明确项目系统的构建框架； 为项目决策和实施提供保证； 全面指导项目管理工作。 建设项目策划的意义： 其工作成果使项目的决策和实施有据可依
工程项目策划的类型
添加标题
01
按照策划的阶段不同：可以分成项目发展阶段的策划、项目实施阶段的策划和项目运营阶段的策划；
01
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深化分析报告
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单击此处添加小标题
园区内外情况策划调研
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第3章工程工程项目组织管理
（六）Partnering模式
Partnering模式于20世纪80年代中期首先在美国出现， 到20世纪90年代中后期，其应用范围逐步扩大到英国、澳 大利亚、新加坡、香港等国家和地区，近年来日益受到工 程管理界的重视。 Partnering一词看似简单，但要准确地译成中文却比较 困难。我国大陆有的学者将其译为伙伴关系，台湾学者则 将其译为合作管理。 Partnering模式的主要特征：
（1）出于自愿。
Partnering协议并不仅仅是建设单位与承包单位之间的 协议，而需要工程建设参与各方共同签署，包括建设单位、 总承包单位、主要的分包单位、设计单位、咨询单位、主要 的材料设备供应单位等。参与Partnering模式的有关各方 必须是完全自愿，而非出于任何原因的强迫。
（2）高层管理的参与。
（1）CM承包模式的特点。 1）采用快速路径法施工。即在工程设计尚未结束之前， 当工程某些部分的施工图设计已经完成时，就开始进行该 部分工程的施工招标，从而使这部分工程的施工提前到工 程项目的设计阶段。 2）CM单位有代理型（Agency）和非代理型（Non-Agency） 两种。代理型的CM单位不负责工程分包的发包，与分包单 位的合同由建设单位直接签订。而非代理型的CM单位直接 与分包单位签订分包合同。 3）CM合同采用成本加酬金方式。代理型和非代理型的CM 合同是有区别的。由于代理型合同是建设单位与分包单位 直接签订，因此，采用简单的成本加酬金合同形式。而非 代理型合同则采用保证最大工程费用（GMP）加酬金的合 同形式。这是因为CM合同总价是在CM合同签订之后，随着 CM单位与各分包单位签约而逐步形成的。只有采用保证最 大工程费用，建设单位才能控制工程总费用。
工程项目三级管理制度(3篇)
第1篇一、引言为了加强工程项目管理，确保工程项目的顺利进行，提高工程项目的质量和效益，根据国家有关法律法规和行业标准，结合我国工程项目管理的实际情况，特制定本制度。
二、制度目的1. 规范工程项目管理流程，明确各部门、各岗位的职责，确保工程项目有序、高效地进行。
2. 保障工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。
3. 提高工程项目管理水平，降低成本，提高企业竞争力。
4. 增强工程项目管理人员的责任意识和风险意识。
三、制度适用范围本制度适用于公司所有工程项目，包括新建、改建、扩建、维修、养护等工程项目。
四、组织架构1. 工程项目管理委员会（以下简称“项目管理委员会”）：负责制定工程项目管理制度，审批工程项目计划，协调各部门、各岗位的协作，对工程项目进行监督管理。
2. 工程项目管理部门：负责工程项目的前期策划、设计、施工、验收等全过程管理，确保工程项目按计划、高质量、安全、环保地完成。
3. 工程项目实施单位：负责工程项目的具体实施，包括施工、监理、设计、采购等。
4. 工程项目监督部门：负责对工程项目进行监督、检查、验收，确保工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现。
五、职责分工1. 项目管理委员会职责：（1）制定工程项目管理制度，审批工程项目计划；（2）协调各部门、各岗位的协作；（3）对工程项目进行监督管理；（4）对工程项目实施单位进行考核、评价。
2. 工程项目管理部门职责：（1）编制工程项目前期策划、设计、施工、验收等方案；（2）组织实施工程项目；（3）协调各部门、各岗位的协作；（4）对工程项目进行监督、检查、验收。
3. 工程项目实施单位职责：（1）按照工程项目计划，组织实施施工、监理、设计、采购等工作；（2）确保工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标的实现；（3）及时向项目管理委员会、工程项目管理部门汇报工程项目进展情况。
4. 工程项目监督部门职责：（1）对工程项目进行监督、检查、验收；（2）对工程项目的质量、安全、进度、投资、环保等目标进行考核；（3）对工程项目实施单位进行考核、评价。
施工工程项目管理体系(3篇)
第1篇一、施工工程项目管理体系概述施工工程项目管理体系包括以下几个方面：1. 组织架构：明确施工项目的组织架构，设立项目经理、项目副经理、技术负责人、质量负责人、安全负责人等岗位，明确各岗位职责及相互关系。
2. 工程质量管理：建立健全工程质量管理制度，确保施工过程中的质量控制，包括原材料、施工工艺、施工过程、竣工验收等环节。
3. 进度管理：制定施工进度计划，明确各阶段施工任务和时间节点，确保工程按期完成。
4. 安全管理：加强施工现场安全管理，制定安全管理制度，落实安全责任，预防安全事故发生。
5. 成本管理：合理编制施工预算，严格控制成本，确保工程项目的经济效益。
6. 合同管理：严格按照合同约定，履行合同义务，确保合同执行顺利。
7. 信息管理：建立健全工程项目信息管理系统，实现信息共享，提高管理效率。
二、施工工程项目管理体系内容1. 工程质量管理（1）原材料质量控制：对进场原材料进行检验，确保原材料质量符合设计要求。
（2）施工工艺控制：严格按照施工图纸和施工规范进行施工，确保施工质量。
（3）施工过程控制：加强施工过程中的质量控制，及时发现和解决问题。
（4）竣工验收：对工程进行竣工验收，确保工程质量达到预期目标。
2. 进度管理（1）制定施工进度计划：明确各阶段施工任务和时间节点。
（2）实施进度控制：根据施工进度计划，及时调整施工方案，确保工程按期完成。
3. 安全管理（1）制定安全管理制度：明确安全责任，落实安全措施。
（2）开展安全教育培训：提高员工安全意识，减少安全事故发生。
（3）安全检查：定期进行安全检查，及时发现和整改安全隐患。
4. 成本管理（1）编制施工预算：合理编制施工预算，确保工程成本控制。
（2）成本核算：对施工过程中各项费用进行核算，严格控制成本。
5. 合同管理（1）合同签订：严格按照合同约定，履行合同义务。
（2）合同履行：加强合同履行过程中的监督，确保合同执行顺利。
6. 信息管理（1）建立信息管理系统：实现信息共享，提高管理效率。
3工程施工项目实施全面预算管理的指导意见
工程施工项目实施全面预算管理的指导意见工程施工项目预算管理是集团公司全面预算管理体系的重要组成部份。
为全面贯彻和实施集团公司全面预算管理工作，促进工程施工项目精细化管理，提高工程施工项目的成本管理水平，结合我司工程施工项目的特点，特制订工程施工项目实施全面预算管理的指导意见。
一、预算编制主体和要求工程施工项目预算编制主体为子分公司工程项目经济责任指标测算机构。
子分公司应按照《二十三冶建设集团工程施工项目经济责任指标测算办法》的要求，成立公司工程项目经济责任指标测算机构，在工程合同签订后，必须进行经济责任指标测算，测算的内容是成本控制目标、费用上交目标。
成本控制目标包括人工费、材料费、机械使用费、其它直接费和现场管理费用控制目标。
工程项目经理部成立后，在经济责任指标测算的基础上，应编制工程项目预算表格，项目经理部项目经理、经营预算、物资供应、财务等部门共同参与。
在编制表格的基础上，应提交预算编制说明。
预算编制说明主要包括预算范围和基础，预算假设和条件，预算调整标准，主要控制指标预算说明，保障预算实现的主要措施，其它可能影响预算目标实现的情况等。
二、预算编制方法和表格工程项目预算的编制应以单项工程项目为客体，根据成本控制目标、费用上交目标，以营业收入为预算编制起点，以实现工程项目管理目标责任书中各项经济指标为预算编制前提，对工程项目成本费用要素进行分解。
在确定工程项目主要实物工作量的基础上，合理确定工程项目的现场管理费用、分包合同成本、人工费、材料费、机械使用费、其它直接费。
现场管理费用中既要有单项费用的绝对数控制目标，又要有对现场管理费用支出总额控制目标。
如业主方分批提供施工图纸，应分段、分单项工程按上述流程进行编制。
预算编制具体方法见《二十三冶建设集团有限公司预算指引》。
预算编制的内容包括工程结算收入预算、分包工程预算、采购预算、薪酬预算、机械费预算、其他直接费预算、间接费用预算、预计成本表、预计利润表等。
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建设方，有可能是业主，也有可能是开发商，也可能是代 理。
业主，准确的说是建筑物的使用者。
举例：如果北京大学要建一座办公楼，但是出于某种原因 （没有地/缺少专业人人才/资金时国拨而不是自筹/其他… ），北京大学将此项工作交给万科来进行建设，建成了仍 然是北京大学所使用。
那么，业主：北京大学
建设方：万科
2、建筑工程管理（CM）模式
阶段发包方式的最大优点：
可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，整个工程 可以提前投产，节约投资，减少投资风险，可以较早 地取得收益；
CM经理早期即介入设计管理，因而设计者可听取CM 经理的建议，预先考虑施工因素，以改进设计的可建 造性（Buildability），还可运用价值工程以节省投 资；
优点：
•管理方法比较成熟； •业主可自由选择咨询人员和监理单位，可控制设 计要点； •通过招标来竞争价格对业主有利； •可采用各方均熟悉的标准合同文本，有利于合同 管理和风险管理。
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
存在问题：
•设计的可施工性差； •监理工程师控制项目目标能力不强； •工期太长； •不利于工程事故的责任划分； •由于图纸问题产生争端。
施
11
22
工
33
时间
2、建筑工程管理（CM）模式
•与传统的DBB模式相比，在CM模式下，除有项目业主、工 程设计、工程施工的供应商参与工程建设外，增加了一个新 的角色——CM公司／单位，其受业主的委托，在整个工程实 施中扮演一个十分重要的建设组织者和管理者的角色。CM模 式特别强调设计
以1994年建设部召开的工程项目管理工作会议为起点，到1997年 西安项目管理工作会议推出学习全国优秀项目经理范玉恕先进事 迹，为全面推广和深化完善项目管理阶段。
从1998年建设部提出全面运用项目管理现代化管理方法创建优 质工程的先进经验到现在，为项目管理理论提升和实践运作 规范阶段。
施工方：中建三局
发包方：万科
承包方：中建三局
如果没有交给万科来开发，建设方和发包方都是北京大 学
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
➢ 设计—招标—建造模式（Design-Bid-Build）DBB
在国际上最为通用，世行和亚行贷款项目以及采用 FIDIC施工合同条件（99年第一版）的项目均采用这种 模式，传统模式招标文件中一般采用FIDIC “红皮书” 或“新红皮书 ”。
➢ 施工阶段，设计专业人员通常担任的是监督角色，并且是业主与承 包商沟通的桥梁。
➢ 业主可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制，可自由选 择监理人员监理工程。
➢ 按照线性顺序进行设计、招标、施工的管理，因此建设周期长、投 资成本容易失控，业主单位的管理成本相对较高 ，变更容易引起较 多的索赔。
第三章 工程项目管理体制
第一节 工程项目管理体制概述
3.1.1建筑业企业推行项目管理体制改革历程
第一阶段
从1984年我国工程建设实行招投标制到1986年国务院领导提出 学习总结鲁布革水电站工程引进世界银行贷款建设项目开始为 探索研究阶段。
第二阶段
从1987年五部委联合颁发的计施（1987）2002号文件为起点， 到1993年内蒙古呼市会议为项目法施工的试点推广阶段。
3.1.2工程项目管理体制发展趋势
推广采用FIDIC项目管理模式和FIDIC合同条件。 培育总承包全功能工程公司和项目管理公司。
落实投资项目法人制。 组织开展项目管理技术研究开发。
第二节 工程项目管理模式
一、工程项目管理模式
在工程项目建设的实践中应用的工程项目 管理模式有多种类型。每一种模式都有不 同的优势和相应的局限性，适应于不同种 类工程项目。业主可根据工程项目的特点 选择合适的工程项目管理模式，在选择工 程项目管理模式时，业主应考虑项目的进 度要求、复杂程度、业主的合同经验、当 地的建筑市场情况、资金限制、法律限制 等。
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
建筑师/咨询工程 师的顾问
建筑师/咨询工程 师（进行可研、 设计等工作）
监理工程师
合同关系 管理协调关系
业主 业主代表
贷款方
承包商
承包商
分包商 分包商 分包商 分包商
供 应商
1、设计-招标-建造模式 （Design-Bid-Build）
•可以对CM模式的内涵作这样的解释：在采用快速路径法施 工时，从工程建设设计阶段开始，业主方就选择具有施工经 验的CM单位(或CM经理)，如咨询单位建设开发公司、工程 总承包公司等，大多选择施工总承包公司，参与到工程实施 中来。为设计方提供施工方面的建议，并且随后负责施工管 理。这种治理结构的设置，目的是将工程建设的实施作为一 个完整的过程来对待，并考虑到协调设计、施工的关系，以 在尽可能短的时间内，高效、经济地完成工程建设的任务。
2、建筑工程管理（CM）模式
CM:（阶段发包方式或快速轨道方式） •采用的“fast-track”将项目的建设分阶段进行 ，“边设计，边施工”。是国外比较流行的一种 合同管理模式。
2、建筑工程管理（CM）模式
传统的连续建设模式的招标发包方式与阶段发包模式的对比如下图所示：
雇佣设计工作人员
设计阶段
招标、签 订合同
连续建设发包方式
施工阶段
单一的施工合同
雇佣设计工作人员和CM工作人员
设计阶段
室外绿化 装修 间壁工程 外墙工程
设备安装 屋顶构筑 钢架工程 基础工程
施工阶段
分阶段发包的多个施工合同
阶段发包方式
2、建筑工程管理（CM）模式
方案 扩初 设计 设计
施工图 设计
11 2 33
招标
11 22 33
1、设计-招标-建造模式
（Design-Bid-Build）
➢ 传统（Design-Bid-Build）模式， 在国际上比较通用，世界银行、 亚洲开发银行贷款项目均采用这种模式。
➢ 强调工程项目的实施必须按设计-招标-建造的顺序方式进行，只有 一个阶段结束以后另一个阶段才能开始。
➢ 业主与设计机构签订专业服务合同，建造师、工程师负责提供项目 的设计和施工文件。在设计机构的协助下，通过竞争性招标将工程 施工任务交给报价和质量都满足要求且最具资质的投标人来完成。 通过招标来竞争价格对建设单位有利。