供应商评估和选择概述(PPT 60张)
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供应商的评价和选择步骤(ppt 32页)
解释 >1.0,但太高，管理水平低 >0.8,低：现金流动有问题，高，资产 管理水平低
解释 比较行业水平。库存问题 比较行业水平。固定资产的使用效率 比较行业水平。总资产的使用效率 比较行业水平。
解释 比较行业水平 比较行业水平 越高越好
解释 比较行业水平， >3 高的杠杆作用 不能超过1 >3,越高越好,低，偿还贷款有困难
全面质量绩效，体系和理念
• 管理人员责任心 • 统计工序控制 • 缺陷的数量 • 安全 • 培训 • 设备 • 全面质量管理 • 质量功能展开
工艺和技术能力
• 技术，设计，方法和设备 • 人力资源 • 资金设备的规划和战略 • 研究和发展 • 对未来工艺和技术发展的重视 • 新产品的开发能力 • 图纸
供应商的管理能力
• 经营管理层如何实行长期规划 • 管理层保证全面质量以及持续完善吗？ • 管理人员的变动率高吗？ • 管理层有哪些职业经验？ • 采购人员和采购经理的专业经验 • 公司未来方向的前景 • 管理人员/工人关系的历史 • 管理人员对维持和发展的投资决策 • 管理人员对未来竞争挑战的准备，为员
符合环境规章
• 环境记录的公开 • 危险废弃物管理 • 有毒废弃物管理 • EPA17种危险物料目录 • ISO14000认证 • 回收物流计划 • 环保产品包装 • 破坏臭氧层的物质 • 危险气体排放管理
财务能力和稳定性
流动比率 运营比率 获利能力比率 负债比率
供应商的财务风险
• 破产而无供货源 • 缺乏对工厂和机器设备进行投资 • 供应商在资金方面可能会过分依赖买方 • 资金问题背后：质量，效率，债务，管理…
生产计划和控制体系
• 合理有效地利用物料需求计划（MRP） • 供应商的追踪和生产周期目标标准和绩效 • 生产计划支持买方的及时需求 • 生产计划和控制体系的前置时间 • 及时交付绩效的历史记录 • 计划和生产过程的控制程度
供应商的选择与评价方法课件
交货期因素
交货准时率
供应商应保证按时交货，满足生产或运营的需求。
交货期灵活性
供应商应对紧急订单或调整订单有足够的应变能力。
服务因素
售后服务支持
供应商应提供良好的售后服务，包括维修、退换货等。
问题解决能力
供应商应具备快速响应和解决问题的能力，降低供应链风险。
技术因素
技术创新能力
供应商应具备技术研发和创新能力， 以支持产品和服务的升级。
不同行业、不同企业对供应商的评价 标准存在差异，需要进一步统一和完 善评价标准，提高评价的客观性和公 正性。
未来供应商选择与评价的策略建议
加强技术研发与创新
鼓励企业加大技术研发和创新投入，提高供应商选择与评价的智 能化水平。
建立完善的评价标准体系
制定统一的评价标准，完善评价流程和规范，提高评价的客观性和 公正性。
加强人才队伍建设
加强人才培养和引进，提高评价人员的专业素质和技术水平，为供 应商选择与评价提供有力的人才保障。
THANKS
感谢观看
题等带来的采购风险。
提升企业竞争力
03
优质的供应商能够为企业提供高品质的物资和服务，有助于提
升企业的竞争力。
供应商选择与评价的流程
01
02
03
需求分析
明确采购需求，包括所需 物资、质量要求、交货期 等。
供应商搜寻
通过市场调查、行业推荐 等方式寻找符合需求的供 应商。
供应商筛选
根据供应商的资质、业绩 、质量保证能力等方面进 行初步筛选。
取改进措施。
CHAPTER
02
供应商选择标准
价格因素
价格竞争力
供应商提供的价格应具有市场竞争力，符合成本效益原则。
供应商评估与选择.pptx
採購部門需要討論關鍵採購需求以決定供應商的績效
3.
決定採購策略
依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響 評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。
4. 決定幾個潛在的供應商
經由正式的審核程序(訪視、群體決策)與書面評分表， 評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據
供應商群之最佳化(Supply-Base Optimization)
配合
選擇供應商的方法
問題類型 定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主 資 要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商 格 作適當的分類，找出一群符合資格的供應商， 認 以利選出最終的供應商。 定
決策方法 (1)範疇方法 (2)資料包絡分析法 (3)集群分析 (4)案例式推理系統
單一交易事件模式與存貨管理
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
利潤
分類採購物料
採購物料需求的分類
優勢品項
中階(採購組長) 決策 短中期的需求規劃 訂購數量最佳化
策略品項
高階(採購副總經理)決策
長期的供應/需求趨勢資訊、產業成 本曲線
採購策略矩陣圖
壓榨策略
獲取獲利性的價格與合約，但要 小心反作用，而破壞雙方長期的 關係。
平衡策略
多角化策略
防禦性且積極尋找其他供應商。
供應商優勢
低
高
中
低
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
3.
決定採購策略
依據不同的產品或是物料採取不同的採購策略，將會影響 評估與選擇供應商的方法。單一或多個供應商。
4. 決定幾個潛在的供應商
經由正式的審核程序(訪視、群體決策)與書面評分表， 評定各供應商的調查結果，作為選擇合格供應商的依據
供應商群之最佳化(Supply-Base Optimization)
配合
選擇供應商的方法
問題類型 定義和決定出什麼是「可接受」的供應商。主 資 要是分類而非決定等級，目的是對各種供應商 格 作適當的分類，找出一群符合資格的供應商， 認 以利選出最終的供應商。 定
決策方法 (1)範疇方法 (2)資料包絡分析法 (3)集群分析 (4)案例式推理系統
單一交易事件模式與存貨管理
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
決定對供應商之策略定位
壓榨、平衡、多角化
發展物料採購策略和行動方針
依據策略地位，進行採購策略及行動方針
利潤
分類採購物料
採購物料需求的分類
優勢品項
中階(採購組長) 決策 短中期的需求規劃 訂購數量最佳化
策略品項
高階(採購副總經理)決策
長期的供應/需求趨勢資訊、產業成 本曲線
採購策略矩陣圖
壓榨策略
獲取獲利性的價格與合約，但要 小心反作用，而破壞雙方長期的 關係。
平衡策略
多角化策略
防禦性且積極尋找其他供應商。
供應商優勢
低
高
中
低
供應商採購策略
分類採購物料
非重要品項、優勢品項、瓶頸品項、策略品項
分析物料供應市場
評估供應商相對於自己的議價能力
采购管理课件-供应商评估与选择
采购需求而采取的一系列活动。供应商开发是有效降低所有权总成本的战略举措。
24
供应商开发的内涵
供应商评估与选择
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
4、工作质量 可以用交货差错率和交货破损率来描述。
12
供应商评估与选择
供应商考核指标体系 Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
① 定性分析法 该方法主要是评估人员根据以往
的资料和经验，对评估对象做出分析和 判断，从而对供应商进行考评。如直观 判断法就属于这样一种方法。该方法操 作简单、迅速，但有些时候不够精确。
6
供应商评估与选择
供应商考核的方法
Summary and report of atmospheric simple creative work ppt template of microsomal Business ReportSummary and report
③ 定性与定量相结合的方法 在对供应商进行考评时，有些指标是定量指标，有些指标是定性指标，采
用定性与定量相结合的方式，使得考评结果更加准确、全面。 在大的企业集团，对供应商的管理评价一般是由采购经理领导进行的。采
购部门根据不同标准对供应商进行分类，并根据其供应情况计算出企业设定的 评价指标。
在此基础上，得出对某一供应商的总体评价，所以常常采用综合评判法。
供应商的评估选择与考核(ppt 81页)
供应商评估、选择与考核
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
商 品 价 值-离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
第一讲 供应商管理概述
2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
考虑的是什么？
供应商评估的要素
• 供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
搜寻的过程是了解 与
• 供应市场分析目标: 分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
全 面 考 虑 的 问 题：
采购总拥有成本 ----获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用
还有什么呢？
显形成本
商 品 价 值-离厂价 物流成本 质量成本
快速响应
运输成本
库存持有成本
维护费用
内部管理费用
-谈判/订货/跟催
返废
保
控 制
工品 修 检
成成 成 测
本本
本
成 本
第一讲 供应商管理概述
2.涉及交易条件对采购的影响
物流成本问题，价格问题，交货期问题等
• 集中采购——数量优势对价格的影响 ----但是,库存资金周转问题----内部对持有库存的决策 • 高频次小批量问题的对策是什么？
• -- 最短路径——物流成本与市场响应速度
寻求库存与运输成本平衡
成本与服务水平
3.采购实施期的变量问题
考虑的是什么？
供应商评估的要素
• 供应商技术/经验与竞争能力 ---研发能力\持续发展能力 ---行业内先进设备配置与技术能力 ---去看成品仓库，看看其原材料、
案例分析
第二讲 供应商的评估
供应商评估
问题讨论：
一.搜寻供应源(Supply Sourcing) ----识别能够提供所需产品或服务的供应商的过程
搜寻的过程是了解 与
• 供应市场分析目标: 分析供应市场的过程
----获取潜在供应商 ----产品性质(核心物料为工作重点) ----价格(包含内容) ----经济面预测(物料资源价格走势)
外部因素与方案
供应商绩效表现 企业对供应商管理
三．供应商管理概述
供应链节点企业管理的基础
--对供应商的管理
如何评估与选择供应商(ppt 70页)
人；工艺： 人；过程工程师： 人；其他工程技术人员：
4．3 自己设计的主要产品有： ，工具、模具有：
4．4 主要设计制作的设备有：
4．5 产品的开发周期为：
4．6 有否客户参与产品或工艺开发，如何参与：
4．7 有否供应商参与产品或工艺开发，如何参与
4．8 主要设计构件及功能：
4．9 主要生产设备：
4．10 设备利用率：
2．成本——采购成本 3、交货情况——准时交货率 、订货满足率 、订货 提前期 4．生产能力——生产规模和发展潜力 5．市场影响度——市场占有率、销售增长率
第二节 评估与选择供应商
（一）供应商产品的竞争优势
6．柔性评价——产量柔性、交货柔性、组合柔性 7．研发能力——科研费用率、新产品开发成功率、 新产品销售比率 8．信息技术的应用——技术开发软件的实施、信息 管理系统实施、计算机技术掌握率
一个女孩买裤的杀价过程
顾客，我从十八岁以后再也没有骗过人，相信我。你看我的脸，多么的真诚啊。 老板：虽然我看不出来你的真诚，但我认赔了，算你80元好了。 顾客：等等，我还要补充一点，我还没有吃早饭，我很饿。 老板：你！！天啊，你太过分了，你在耍花招。 顾客：相信我，我很真诚。如果再不吃饭的话，我会昏倒在你面前。 老板：我真是倒霉，遇到你这样的滑头。可你的确过分，一会要坐车，一会又要 吃早饭。是不是你一会还要说你口渴，想喝饮料呢？ 顾客：你太小瞧我了。相信我，我没有要求了。 老板：相信你？最后一次？ 顾客：是的，相信我。 老板：好吧，痛快些，70元。 顾客：我这就给你钱。 老板：快些。
第二节 供应商的选择标准
补充：供应商选择的短期标准
①质量——不宜低，也不宜过高 ②成本——做成本分析，总成本最小 ③交货——了解影响供应商交货时间的因素 ④整体服务水平——安装服务、培训服务、维修服务、升
《供应商选择与评估》PPT课件
• 结构和方法的欠缺 – 浪费时间和精力“重造车轮”
• 政治议程和预定的结果 – 破坏客观性，选择了不甚理想的方案
• 无效的分析 – 花费太多的时间，没有结论和决策
• 有效信息的缺乏 – 实施的失败和成本的失控
2021/4/24
2
供应商选择 “组织之挑战”
• 挑选并不是核心能力 • 不切实际的时间安排和预期 • 分散的注意力和集中点 • 不确定的范围 • 战术替代策略 • 政治议程
Scripted Demonstration (10%)
Manufacturing (30%) Financials (20%) Distribution (20%)
HR & Payroll (10%) Support Tools (20%)
2021/4/24
Evironment (40%) User Interface (10%) Architecture (15%) Development (15%)
成功选择
X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K
开始点
2021/4/24
执行指导 班机中的杂志
5
最佳实践 供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
内部需求分析
供应商选择
谈判和选择
2021/4/24
6
阶段 I：内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？
• 确认业务需求 • 用户需求确认 • 市场检索以产生潜在供应商列表 • 准备和发布建议书需求 (RFP) • 为投标人举办会议 • 发表RFP附录与补充
Risk Profile (25%)
Support (55%)
Installation (15%) Ongoing (40%)
• 政治议程和预定的结果 – 破坏客观性，选择了不甚理想的方案
• 无效的分析 – 花费太多的时间，没有结论和决策
• 有效信息的缺乏 – 实施的失败和成本的失控
2021/4/24
2
供应商选择 “组织之挑战”
• 挑选并不是核心能力 • 不切实际的时间安排和预期 • 分散的注意力和集中点 • 不确定的范围 • 战术替代策略 • 政治议程
Scripted Demonstration (10%)
Manufacturing (30%) Financials (20%) Distribution (20%)
HR & Payroll (10%) Support Tools (20%)
2021/4/24
Evironment (40%) User Interface (10%) Architecture (15%) Development (15%)
成功选择
X@ 25.7Y=367.34P 232Z!/34*V*357K
开始点
2021/4/24
执行指导 班机中的杂志
5
最佳实践 供应商选择方法
供应商的选择分为三个阶段：
内部需求分析
供应商选择
谈判和选择
2021/4/24
6
阶段 I：内部需求评估
最佳实践怎样保证一个有效、客 观、经济的选择过程？
• 确认业务需求 • 用户需求确认 • 市场检索以产生潜在供应商列表 • 准备和发布建议书需求 (RFP) • 为投标人举办会议 • 发表RFP附录与补充
Risk Profile (25%)
Support (55%)
Installation (15%) Ongoing (40%)
2024年度-供应商管理ppt全新
供应商管理ppt2024全新$number{01}目录•供应商管理概述•供应商选择与评估•供应商关系管理•供应商绩效管理•供应商风险管理•供应商发展与创新01供应商管理概述定义与重要性定义供应商管理是指对企业供应链中的供应商进行全面、系统、有效的管理，以确保供应商能够按照企业的要求和标准提供高质量、高效率的产品和服务。
重要性供应商是企业供应链中的重要环节，其表现直接影响到企业的产品质量、生产效率、成本控制等方面。
因此，加强供应商管理对于提高企业的竞争力和盈利能力具有重要意义。
01 02 03确保供应商提供的产品和服务符合企业的要求和标准。
优化供应商结构，降低采购成本，提高采购效率。
与供应商建立长期、稳定、互利的合作关系，实现共赢。
供应商合作供应商评估供应商选择如何在众多供应商中选择出符合企业要求的优质供应商。
如何与供应商建立长期、稳定、互利的合作关系。
如何对供应商进行全面、客观、准确的评估。
02供应商选择与评估质量评估供应商的产品或服务是否符合质量标准，包括产品合格率、退货率等。
价格考虑供应商的价格竞争力，包括成本、折扣、付款条件等。
交货期评估供应商的交货准时率、交货周期以及应对紧急订单的能力。
服务考察供应商的售后服务、技术支持、合作态度等。
供应商选择标准问卷调查向供应商发放问卷，收集关于质量、价格、交货期等方面的信息。
现场考察组织专业团队对供应商进行现场考察，了解其生产、管理、技术等方面的实际情况。
专家评审邀请行业专家对供应商进行评估，利用其专业知识和经验进行判断。
历史数据分析收集和分析供应商过去的表现数据，以预测其未来的绩效。
供应商评估方法详细评估市场调研供应商选择流程0504030201了解市场上潜在的供应商，收集相关信息。
对初步筛选后的供应商进行详细评估，包括现场考察、问卷调查等方法。
选择决策初步筛选明确需求明确所需产品或服务的规格、质量、数量、价格等要求。
根据选择标准对供应商进行初步筛选，缩小范围。
如何评估与初选供应商概述(PPT 70张)
M
瓶颈型
日常型
关键型
杠杆型
L
N
80％项目＝20％价值
20％项目＝80％价值
支出水平
2019/2/23
深圳市博维企业管理咨询有限公司
17
日常型采购项目
特征 影响/机会/风险（IOR）级别和支出水平都很低 基本属性 拥有大量供应源，总支出相对很低。比如：办公 文具、清洁服务，或者一般生产投入等。 供应商评价的重点 判断哪个潜在供应商能够帮助企业将管理费用降至 最低。
2019/2/23
深圳市博维企业管理咨询有限公司
Hale Waihona Puke 253.2 理想的供应商资料表（QARC）
所有的供应商评价标准最终都要与以下四个供应目标 中的某一个相联系。
质量
可获得性
?
供应商服务与反应 &
成本
2019/2/23
深圳市博维企业管理咨询有限公司
26
标准产品供应商的质量能力评价标准
7. 将结果录入企业的供应商数据库
8. 对供应商选择的结果进行研究 9. 确定供应商发展策略 2019/2/23
深圳市博维企业管理咨询有限公司
出现新的与企业进 行接触的供应商 出 现 新 的 与 企 业 进 行 接 触 的 供 应 13 商
SPM 供应定位模型
1. SPM基于两个因素权衡采购项目的相对重要性 采购项目的年支出水平－帕累托20/80法则或ABC法 供应给企业带来的影响、机会和风险
应回避 低 积极性
有积极性但 能力不够 高
2019/2/23
深圳市博维企业管理咨询有限公司
供应商评估与筛选PPT课件
2021/3/12
9
2 质量能力评测——标准品项
• 规格说明书 • 为特定客户进行“量体裁衣”式生产的柔性和能力 • 废品率 • 保修期一年内的产品退货率 • 保养间隔期 • 可更换部件的消耗水平 • 产品无故障时间以及运转中断率 • 耐用性 • 保修的全面性
2021/3/12
10
质量能力评测——非标准项
2021/3/12
3
1 价格
▪ 标准价格 ▪ 折扣水平的可能性 ▪ 支付方式 ▪ 报价币种(与公司的汇率风险和成本有关). ▪ 装卸和运输费 ▪ 设备类采购物品需要考虑整个生命周期成本
2021/3/12
4
1）获取报价的方法
• 非正式方法 通过电话向1-2个供应商询价，并可以马上订购
• 询价-报价 • 招标 • 电子采购
2021/3/12
14
6 财务状况
◆ 资产负债表
资产负债表是对一个公司在一个特定时点的资产（如：公司 拥有和外界欠公司的）与负债（如：公司欠外界的，包括欠公 司股东的）情况的简单描述（一般为每年一次），公司通过查 看一系列的资产负债表，可能确定某供应商的财务状况呈现出 改善的趋势还是恶化的趋势。
◆ 损益表
✓ 财务稳定性 ✓ 供应商市场地位的持久性 ✓ 采购品项在供应商核心业务中的重
• 运输方式和物流便捷性
要程度
• 供应保障
✓ 供应商获得原材料以及其他所需投 入的保障程度
2021/3/12
12
4 响应性能力的测评标准
▪ 在供应商的使命陈述或业务目标中是否特别提到了客户支持或响应？ ▪ 供应商是否制定了客户服务方针？是否制定了能够满足公司要求的客户服务计划？ ▪ 供应商是否有顾客投诉及过失纠正报告制度？供应商对问题的响应和处理速度如何？ ▪ 供应商是否拥有一支有客户服务团队？这些员工的流动率有多高，是否会影响团队的专业水平？ ▪ 供应商是否拥有一支快速解决问题的团队，对于设备类的重要采购品项，供应商是否在公司所在国家
供应商选择与评估概述PPT154页课件
同利润定价) 5. 产品多样化(大多数产品基本上一样,供应商
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
可以对产品做一些改变而后改变价格
成本分析
• 供应商确定价格的方法: ➢成本法:完全补偿直接成本和间接费用 ➢市场法: 按供需上下而浮动
成本分析 vs 价格分析
• 成本分析是解剖货物或服务的生产成本的构 成,包括原料,劳动力,管理人员等等.
部门内合作
.
相互学习, 讨论 项目小组合作
定期转换工作面 一荣俱荣, 一损俱损
修百世才能同舟
和管理层沟通
老板有梦 主管有心 员工有劲
大家有利 天天快乐
• 了解老板的目标是什么 • 让老板了解你的控制点 • 定期和老板访问重要供应商 • 及时报告行业状况及价格变化对成本 的影响
• 定期召开供应商大会
• 价格分析是将供应商的价格和其他的比较, 如以前的价格, 招标价格或报价.
采购部门为寻求更好的, 更能迅速作 出反应的供应商所做出的努力-Michiel R. Leenders(采购与供应管理)
传统采购vs 现代供应管理
采购基本职责
更好的内部支持
低成本
帮助公司快速发展 并保持竞争力更多供应商选择传统采购: 守门员 压价者
现代供应管理:
发展供应商联盟 总成本控制 供应商管理及发展的领导者
选择新供应商
➢公司 • 什么时候我们的需发要展选择新供应商:
目标
➢现有 供应商 无法满 足需要
➢加强 竞争机 制
选择新供应商
业务/公司需要 采购的目标
改进质量及产品/服务表 1.同意的质量标准 2.承诺持续的改进
现
3. 质量行动小组
要求最新的, 改革的, 1. 供应商的革新方案 2. 特别达成产品
供应商评估和选择62页PPT
31、只有永远躺在泥坑里的人，才不会再掉进坑里。——黑格尔 32、希望的灯一旦熄灭，生活刹那间变成了一片黑暗。——普列昌德 33、希望是人生的乳母。——科策布 34、形成天才的决定因素应该是勤奋。——郭沫若 35、学到很多东西的诀窍，就是一下子不要学很多。——洛克
供应商评估和选择
1、纪律是管理关系的形式。——阿法 纳西耶 夫 2、改革如果不讲纪律，就难以成功。
3、道德行为训练，不是通过语言影响 ，而是 让儿童 练习良 好道德 行为， 克服懒 惰、轻 率、不 守纪律 、颓废 等不良 行为。 4、学校没有纪律便如磨房里没有水。 ——夸 美纽斯
5、教导儿童服从真理、服从集体，养 成儿童 自觉的 纪律性 ，这是 儿童道 德教育 最重要 的部分 。—— 陈鹤琴
供应商选择与评估
• 新供应商的能力
PPT文档演模板
供应商选择与评估
选择新供应商
PPT文档演模板
供应商选择与评估
选择新供应商-步骤
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•
•信息 收集 (RFI)
•要求 报价 (RFQ)
•要求 提案 (RFP)
•请求 或邀请 竞标 (IFB)
•目的
•收集产品, 服务及供应 商的信息
•得到供应 商对特定的 品项及服务 的承诺
供应商选择与评估
成本分析固定成本和变动成本
价格=固定成本/数量+单位变动成本 P=F/Q+V (核定固定成本及变动成本)
ABC公司生产线报价如下:
数量:
(Q1)2
(Q2)5
(Q3)10
单位价格: (P1)5000 (P2)5500
(P3)4000
P1=F/Q1+V(1) P2=F/Q3+V(2) F=2500 P2=2500/5+3750 P2=3755
PPT文档演模板
供应商选择与评估
PPT文档演模板
供应商选择与评估
采购涵盖了
•评估和 选
•谈判的力
择
量 •个人修养
• 流程
•采购内涵
•供应商管理
•成本分析 • 合作
•采购的 发展
现代采购的要求
• 采购的定义 从外部得到所有保证公司正常运转进
行操作, 维护及管理所需要的服务, 货 物, 能力及知识 • 供应管理的概念
选择新供应商
公司的供应商选择分析:
1. 内部需要
2. 外部需要
3. 产品特性
PPT文档演模板
供应商选择与评估
选择新供应商
公司的供应商选择分析: 1. 内部需要 ➢ 产品分布图 ➢ 提高竞争力 ➢ 跨部门需求 2. 由采购小组决定需要及条件
PPT文档演模板
供应商选择与评估
选择新供应商
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供应商选择与评估
选择新供应商-步骤
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•
•信息 收集 (RFI)
•要求 报价 (RFQ)
•要求 提案 (RFP)
•请求 或邀请 竞标 (IFB)
•目的
•收集产品, 服务及供应 商的信息
•得到供应 商对特定的 品项及服务 的承诺
供应商选择与评估
成本分析固定成本和变动成本
价格=固定成本/数量+单位变动成本 P=F/Q+V (核定固定成本及变动成本)
ABC公司生产线报价如下:
数量:
(Q1)2
(Q2)5
(Q3)10
单位价格: (P1)5000 (P2)5500
(P3)4000
P1=F/Q1+V(1) P2=F/Q3+V(2) F=2500 P2=2500/5+3750 P2=3755
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供应商选择与评估
采购涵盖了
•评估和 选
•谈判的力
择
量 •个人修养
• 流程
•采购内涵
•供应商管理
•成本分析 • 合作
•采购的 发展
现代采购的要求
• 采购的定义 从外部得到所有保证公司正常运转进
行操作, 维护及管理所需要的服务, 货 物, 能力及知识 • 供应管理的概念
选择新供应商
公司的供应商选择分析:
1. 内部需要
2. 外部需要
3. 产品特性
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供应商选择与评估
选择新供应商
公司的供应商选择分析: 1. 内部需要 ➢ 产品分布图 ➢ 提高竞争力 ➢ 跨部门需求 2. 由采购小组决定需要及条件
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现代观念 世界级供应商 全球化筛选/评价 长期结盟 战略合作 少数关键供应商 注重总成本 建立供应链
12
供应链是企业的经营活动
增加销售额 加快进入市场的时间 提高产品质量 更具弹性的价格 产品创新 增加消费者的满意度 实现产品个性化 缩短产品开发周期和生产周期 降低总成本 改良产品设计 采购成本 加工成本 资产利用成本 质量成本 风险成本 停工待料的成本 非增值成本 供应链成本 后置所有权成本 库存成本 转换成本
产品成本 ￥3,800,00 （￥3,685,000） 其他成本 ￥800，000
库存 ￥500,000
流动资产 ￥1,100,000 （￥1,075,000） 固定资产 ￥2,900,000
销售额 ￥500,000
资产周转率 1.25 总资产 ￥4,000,000 （￥3,875,000） 1.26
13
销 售 额
成 本
供应链管理中的增值点
劳动力 ￥700，000 销售额 ￥5,000,000 净收入 ￥400,000 （￥515,000） 销售额 ￥5,000,000 边际利润 8% 10.3% 投资回报率 10.0%
物料 ￥2,300,000 （￥2,185,000） 管理费用 ￥800,000
2
采购管理的定义
采购管理是供应链管理的组成部分，采购是对供应 链的管理； 采购管理的目标是“合适的质量标准、准确的数量、 合理的价格和及时”； 采购管理的功能是提升企业整体的竞争力，达成企 业的经营目标；
3
供应商评估和选择跨部门协同示意图
客户需求 市场和营销 质量标准 供应商评估和选择
交易为主 不考虑选择供应商 强调采购成本（价格） 关系：对抗和冲突 会计底线：收支平衡 开始注意数据的作用 采购运作开始规范化
注意供应商开发和管 理 长期合同 专注规格设计 开发和管理采购资源 强调无缺陷物料和服 务 强调质量和成本的关 系 开始注重跨部门合作 会计底线：利润边际 建立数据库
13.0%
应收款 ￥300,000
现金 ￥300,000
14
供应商评估和选择的策略
Strategies for Supplier Assessment and Selection
15
供应商评估和选择质量圈
• 客户需求
Sales
• 各部门参与
Concerned Dept.
产品策略
• 采购参数
供应商绩效测 评
9
供应链策略制定的决策点
经营模式
资本运作 采购策略
制造模式
信息技术
成本效益
10
供应链管理的层次和关注点
采购策略制定层面
国际/国内/库存
采购预算层面
成本效益
采购计划层面
MRP/JIT
供应商管理/组织和程序
11
采购操作层面
供应观念的变迁
传统观念 最低价供应商 注重地域采购 每年签合同 满足日常交易 多家供应商 注重价格 不重视供应商
供应商评估和选择和采购需求相关； 供应商评估和选择和采购策略相关； 采购需求是由物料对生产影响度 采购策略指的是和供应商的商务关 所决定的； 系，主要分为交易型、合作型、联 盟型； 物料对生产影响的数据，是订立 供应商评估标准的依据； 交易型是最为常见的采购方式； 合作型是中长期稳定采购的方式； 联盟型属于更高级的“虚拟”企业 的生产组织方式； 采购策略是订立供应商评估标准的 依据；
物料和物流计划
研发和设计
采购项目
工艺和制造
成本会计
数据管理
4
供应链管理概述
A Brief Account on Supply Chain Management
5
供应商评估标准策略和供应链管理
供应商评估标准和供应链管理层次的相关性
文书工作 强调便利 关系：个人 会计底线：采购成 本 数据混乱无序
R&D
产品设计
Quality
• 信息化支持能力 检测和包装 潜在供应商
• 供应商产能和工序能力控制
Purchase/Production
• 供应商交货期管理
供应商VMI和 价格管理 • 提高库存周转率
Purchase/R&D Purchase
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供应商评估和选择策略制定
6
采购管理功能的演变
第一阶段：以采购对象为中心； 第二阶段：以改善采购流程为中心； 第三阶段：以管理外部资源为中心，注重和供应商 的长期合作； 第四阶段：以改善供应链绩效为主要的管理目标；
7
供应链管理的定位
制造业采购管理是通过对供应链资源整合，实现增值的过程。
自制还是外协 Make or Buy
原 材 料 市 场
生产模式 工艺过程
小批量，多品种 Batch and Variety 成批生产 Mass Production
采购管理
库存管理
客户需求 管理
产 成 品 市 场
需求拉动
8
供应链作为企业外部资源的概念
资源是企业管理的重要概念； 企业内部的资源是企业自有的资源； 企业的外部资源是企业只有通过合作的方式才能获 取的资源； 制造业的外部资源构成企业生产能力；
部分：供应商评估和选择
SupplierAssessmentandSelection
1
供应商评估和选择对于采购管理的重要性
供应商评估和选择是供应商和采购管理中的重要内容； 供应商评估是供应商开发规范化操作程序之一； 供应商评估通过一系列分值所决定，因此，怎样确定分值 的定义、权重和范围等，是供应商评估的管理基础； 供应商选择是通过既定的评估分值进行评比的过程； 选择供应商的基本要素是供应商所提供的产品的“适用性” 和“成本”；
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采购物料需求分析
高
可获取性低 对生产影响高 可获取性高 对生产影响高
供应管理核心竞争力 战略采购 供应环境管理 产品开发和商业实现战略 设计和供应中心 开发联盟和管理 基于快速发硬的竞争策略 无缺陷物料和服务 整合供应商战略 风险控制能力 总成本 关系：交易/合作/联盟 会计底线：股票增值 电子商务 采购和供应链管理信息化 利用供应商技术