l行业和竞争分析(ppt68).pptx
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法规等；伊藤洋华堂。 社会文化栏——语言、社会制度、生活习惯、对外国人态
度。裘皮服装。 如：企业如想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得
成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。90%的 高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。
14
识别外部战略因素
管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面 的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重 要的外部变量。
评估公司的形势
1. 公司现行战略的评估 2. 资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁 3. 公司相对于竞争对手的成本 4. 公司竞争地位的强度 5. 需要解决的战略问题
识别可供 公司选择 的战略有
哪些？
选择最优 战略
6
表4－1 社会环境的重要变量
经济
技术
政治－法律
社会文化
GDP趋势
政府开发研究费用
反垄断法规
缩短产品生命周期；因为存在交替“执牛耳”的机会，所以风险会增加
12
了解社会发展趋势
经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。 房地产，家装市场。宜家。
技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超 市经营。
政治－法律方面的发展趋势对企业有重要影响 。盗版、进口、官方盗版音像制品。
人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可 乐，矿泉水，低廉服装。
技术变革迅速
提高了风险；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”
资本需求
资本需求使投资决策成为关键因素；时间框架成为重要因素，成为 进入和退出的壁垒
纵向一体化
增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差异及成本差异
规模经济
具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加
产品革新迅速
9
经验曲线效应
当公司的单位成本随着累积产量增加而下降
时就存在经验曲线效应。这是由于： 累积的生产经营诀窍 对技术的不断掌握 经验曲线效应 越大, 公司最大的累积 产量
的成本优势就越大
10
图 3-3: 不同经验曲线的成本优势
$1
$1
90%
80%
81%
70%
64%
49%
72.9%成本递减10%
利率
工业研究开发总费用 环境保护法
货币供给
技术努力要点
税法
通货膨胀率 专利保护
特殊激励
失业率
新产品
外贸法规
工资/价格控制 从实验室向市场转移 对外国公司的态度
贬值/升值
技术的最新发展
雇佣与晋升法案
能源供给Байду номын сангаас费用 自动化带来的效率提高 政府稳定
可支配收入
生活方式变化 职业预期 消费者积极性 成家率 人口增长率 人口年龄分布 人口地区迁移 平均寿命 出生率
中国需要加些什么？ 7
行业与竞争分析中的重要考虑事项
行业主要 经济特性
竞争力 及其强度
行业变革的 驱动因素
竞争者分析
关键成功因素
结论: 行业吸引力
8
问题 1: 什么是行业主要经济特性?
市场规模与增长率 市场角逐的范围 竞争者的数量及相对规模 前向整合与后向整合的普遍程度 进入和退出壁垒 技术变革的性质与速度 产品和消费者特性 规模经济和经验曲线效应 生产能力利用及资源要求 行业的盈利性
生产能力过剩或紧缺 过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率
行业盈利水平
高利行业吸引新进入者；行业环境萧条会增加退出
进入/退出壁垒 对购买者来说，产品价 位高 产品是标准化的
壁垒高可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破 追寻低价的购买者增加 购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者
环境不确定性使战略管理面临威胁
，它既是制定长期规划的障碍，也 是阻止战略管理保持公司与外部环 境均衡的障碍。
环境不确定性是机会。它给战略管
理提供了广阔的舞台，创造性和创“Quote” 新思维能够在战略决策中发挥重要 作用。
什么是形势分析?
考虑两点： 公司的外部或宏观环境 行业和竞争环境 公司的内部或微观环境 竞争能力, 能力, 资源的优 势和劣势, 以及竞争性
因为： 管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要 跟踪，哪些可忽略； 有时会错过或忽略某些关键信息。
战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。 优先事项矩阵
15
优先事项矩阵
对公司可能的影响
高
高优 先序
中
高优 先序
低
中优 先序
高优 先序
中优 先序
低优 先序
中优 先序
低优 先序
低优 先序
高
中
发生可能性
4
图 4.1: 公司宏观环境的构成
宏观环境 总体经济状况
供应商
替代品
竞争厂 商
公司 新进入者
购买者
直接的行业和竞争环境
5
图 4.2: 战略思维和分析会导致好的战略选择
评估行业和竞争状况
1. 行业的主要经济特性 2. 竞争的性质和竞争力量的强度 3. 行业变革的驱动因素 4. 竞争者的竞争地位 5. 竞争者的竞争行动 6. 关键成功因素 7. 总结行业吸引力
低
16
问题 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何?
识别
目标
竞争力的主要来源
这些竞争力的强度
关键的分析工具
五种竞争力模型
17
图 3-4: 五种竞争力模型
替代产品
(其他行业的厂商)
关键投入的 供应商
竞争厂商 之间的竞争
购买者
潜在的新进入者
行业和竞争分析
1
本章概要
战略制定中形势分析的角色 行业和竞争分析的方法
行业主要经济特性 行业竞争力 行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功要素 结论: 行业总体吸引力 进行行业和竞争分析
2
总的情境：环境不确定性
定义：组织外部环境中存在的复杂 度和变化度之和。
51.2%成本递减20%
34.3%
成本递减30%
单位成本
100万 200万 单位 单位
400万 单位
800万 单位
11
表 3.2: 关键经济特性的战略重要性举例
经济特性
战略重要性
市场规模 市场增长率
小市场不会吸引新的厂商; 大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的行业 已建立地位的公司 快速增长会引起新的进入; 增长缓慢的市场使竞争加剧，使弱小厂商出局
13
关于国际社会考虑些什么？
企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不 同的经济、技术、政治－法律以及社会文化变量。为了考 虑各个国家社会环境的差异，要增加变量：
经济栏——货币可兑换性、气候与区域联盟； 技术栏——可获自然资源、交通网络和通讯基础设施； 政治－法律栏——政府构成、政府制度、对国外投资者的
度。裘皮服装。 如：企业如想在汽车、轮胎、电子、手表等全球产业获得
成功，必须在北美、欧洲、日本三地占据重要地位。90%的 高附加值、高技术产品在这三地生产和消费。
14
识别外部战略因素
管理人员在认知和理解外部战略问题和要素方面 的差异很大。只有极少数公司能成功监测所有重 要的外部变量。
评估公司的形势
1. 公司现行战略的评估 2. 资源的优势与劣势，市场机会，外部威胁 3. 公司相对于竞争对手的成本 4. 公司竞争地位的强度 5. 需要解决的战略问题
识别可供 公司选择 的战略有
哪些？
选择最优 战略
6
表4－1 社会环境的重要变量
经济
技术
政治－法律
社会文化
GDP趋势
政府开发研究费用
反垄断法规
缩短产品生命周期；因为存在交替“执牛耳”的机会，所以风险会增加
12
了解社会发展趋势
经济方面的发展趋势对企业活动有明显影响。 房地产，家装市场。宜家。
技术变化对很多公司有重大影响。POS终端与超 市经营。
政治－法律方面的发展趋势对企业有重要影响 。盗版、进口、官方盗版音像制品。
人口趋势影响到许多产业的市场需求。非常可 乐，矿泉水，低廉服装。
技术变革迅速
提高了风险；投资的技术设施或设备往往在尚未破损之前就已经“陈旧过时”
资本需求
资本需求使投资决策成为关键因素；时间框架成为重要因素，成为 进入和退出的壁垒
纵向一体化
增加资本需求；在全线整合、部分整合和非整合之间往往会产生竞争差异及成本差异
规模经济
具有成本竞争力所必需的产量和市场份额增加
产品革新迅速
9
经验曲线效应
当公司的单位成本随着累积产量增加而下降
时就存在经验曲线效应。这是由于： 累积的生产经营诀窍 对技术的不断掌握 经验曲线效应 越大, 公司最大的累积 产量
的成本优势就越大
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图 3-3: 不同经验曲线的成本优势
$1
$1
90%
80%
81%
70%
64%
49%
72.9%成本递减10%
利率
工业研究开发总费用 环境保护法
货币供给
技术努力要点
税法
通货膨胀率 专利保护
特殊激励
失业率
新产品
外贸法规
工资/价格控制 从实验室向市场转移 对外国公司的态度
贬值/升值
技术的最新发展
雇佣与晋升法案
能源供给Байду номын сангаас费用 自动化带来的效率提高 政府稳定
可支配收入
生活方式变化 职业预期 消费者积极性 成家率 人口增长率 人口年龄分布 人口地区迁移 平均寿命 出生率
中国需要加些什么？ 7
行业与竞争分析中的重要考虑事项
行业主要 经济特性
竞争力 及其强度
行业变革的 驱动因素
竞争者分析
关键成功因素
结论: 行业吸引力
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问题 1: 什么是行业主要经济特性?
市场规模与增长率 市场角逐的范围 竞争者的数量及相对规模 前向整合与后向整合的普遍程度 进入和退出壁垒 技术变革的性质与速度 产品和消费者特性 规模经济和经验曲线效应 生产能力利用及资源要求 行业的盈利性
生产能力过剩或紧缺 过剩往往会降低价格和利润率；紧缺则会提高价格和利润率
行业盈利水平
高利行业吸引新进入者；行业环境萧条会增加退出
进入/退出壁垒 对购买者来说，产品价 位高 产品是标准化的
壁垒高可以保护现有公司的地位和利润；壁垒低则使得该行业易于被新进入者突破 追寻低价的购买者增加 购买者的权力增加，因为他们可以轻易地转换卖者
环境不确定性使战略管理面临威胁
，它既是制定长期规划的障碍，也 是阻止战略管理保持公司与外部环 境均衡的障碍。
环境不确定性是机会。它给战略管
理提供了广阔的舞台，创造性和创“Quote” 新思维能够在战略决策中发挥重要 作用。
什么是形势分析?
考虑两点： 公司的外部或宏观环境 行业和竞争环境 公司的内部或微观环境 竞争能力, 能力, 资源的优 势和劣势, 以及竞争性
因为： 管理者头脑中的战略重要性决定了哪些变量要 跟踪，哪些可忽略； 有时会错过或忽略某些关键信息。
战略近视：即拒绝不熟悉的与负面的信息。 优先事项矩阵
15
优先事项矩阵
对公司可能的影响
高
高优 先序
中
高优 先序
低
中优 先序
高优 先序
中优 先序
低优 先序
中优 先序
低优 先序
低优 先序
高
中
发生可能性
4
图 4.1: 公司宏观环境的构成
宏观环境 总体经济状况
供应商
替代品
竞争厂 商
公司 新进入者
购买者
直接的行业和竞争环境
5
图 4.2: 战略思维和分析会导致好的战略选择
评估行业和竞争状况
1. 行业的主要经济特性 2. 竞争的性质和竞争力量的强度 3. 行业变革的驱动因素 4. 竞争者的竞争地位 5. 竞争者的竞争行动 6. 关键成功因素 7. 总结行业吸引力
低
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问题 2: 竞争是什么样的？各竞争力的强度如何?
识别
目标
竞争力的主要来源
这些竞争力的强度
关键的分析工具
五种竞争力模型
17
图 3-4: 五种竞争力模型
替代产品
(其他行业的厂商)
关键投入的 供应商
竞争厂商 之间的竞争
购买者
潜在的新进入者
行业和竞争分析
1
本章概要
战略制定中形势分析的角色 行业和竞争分析的方法
行业主要经济特性 行业竞争力 行业变革驱动因素 竞争者的竞争地位 竞争者的竞争行动 关键成功要素 结论: 行业总体吸引力 进行行业和竞争分析
2
总的情境：环境不确定性
定义：组织外部环境中存在的复杂 度和变化度之和。
51.2%成本递减20%
34.3%
成本递减30%
单位成本
100万 200万 单位 单位
400万 单位
800万 单位
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表 3.2: 关键经济特性的战略重要性举例
经济特性
战略重要性
市场规模 市场增长率
小市场不会吸引新的厂商; 大市场吸引这样一些厂商：这些厂商想获得在有吸引力的行业 已建立地位的公司 快速增长会引起新的进入; 增长缓慢的市场使竞争加剧，使弱小厂商出局
13
关于国际社会考虑些什么？
企业到一个国家或几个国家营业，都会面临新环境，有不 同的经济、技术、政治－法律以及社会文化变量。为了考 虑各个国家社会环境的差异，要增加变量：
经济栏——货币可兑换性、气候与区域联盟； 技术栏——可获自然资源、交通网络和通讯基础设施； 政治－法律栏——政府构成、政府制度、对国外投资者的