成本控制与管理课件

成本部 招标领导小组
4、 现 场 成 本 管 理 、 施工质量与效率
销售费用
管理费用
项目经理部 销售部 各职能部门
工程部
工程部 财务部 财务部
主要内容（2）——反馈指标
项目
反馈指标
土地获得成本
每平米地价 土地获得时间
主体建造成本 社区建造成本
规划设计 规划设计周期
结构安装设计 每平米钢筋含量 每平米含砼量
物业经营损益
每平米销售费用
每平米广告费用 人均销售员面积 实际交纳税率 物业实际盈亏额
实施要点
牵头 总经理
《
组织
责
成本部
任
成
主体部门
配合部门
本 管
讨 论成 形
理 办
普及
责任成本管理办法
法
行执
制
》
定
实现
成本阶段性目标
定期考核
责任成本考核报告
公布
2) 目标成本管理
基本概念：
目标成本：目标成本是企业预先确定的、在一定时期内 和经过努力所要实现的成本目标；是项目成 本的控制线。
3.2 设计阶段的主要经济指标
容积率 建筑占地面积 单方钢筯含量 单方砼含量 窗地比 建筑周长面积比 ……
3.3 招标成本控制
控制要点：获取竞争性低价成本 尽量采用工程量清单方式 集中采购
控制原则：全面招标原则 合理低价中标原则 透明公正原则
需求文件：《工程及材料招标管理办法》
3.3.1 费率招标的弊端
保利
万科
其中：营业收入
81.15
利息收入
。。。
二、营业总成本
62.7
其中：营业支出
49.9
利息支出
。。。
营业税金及附加
8.4
销售费用
2.56
管理费用
2.08
财务费用
-0.32
资产减值损失
…
投资损益
2.07
。。。
三、营业利润
20.5
加：营业外收入
3.55
减：营业外支出
0.06
四、利润总额
24
减：所得税
需求文件：《工程预结算管理办法》
3.7 销售承诺及物业管理成本控制
控制要点：销售承诺（销售合同、广告、售楼书） 物业管理亏损
控制原则：独立、健康运营，不产生经营负担。 需求文件：《销售管理制度》
《物业管理制度》
龙湖的成本管理
龙湖成本管理体系思路
新项目可研 规划设计
合约规划 与招标
施工管理
合同结算
控制原则：准确、客观、全面、谨慎预测新项目成本。
需求文件：《新项目发展可行性评审体系》
3.2 设计成本控制
控制要点：合理的产品技术经济指标 设计周期、设计质量。
控制原则：经济合理性最大。
需求文件： 《规划设计工作流程与评审制度》
3.2 设计成本控制
70%的成本由设计阶段确定
建筑专业：准确的定位、合理的经济技术指标 结构专业：设计人员的经济意识、合理的安全系数 设备专业：材料设备的性价比、兼顾长期使用成本
价值链中段是整个房地产开发项目的成本控制区间，决定了 利润的最终实现大小！
越靠近价值链后端，经营风险越小，但对品牌和客 户价值产生重要影响。
投资决策至初步设计阶段，通过对设计方案的比较，本阶段 投资控制的效果约为75%～80%，控制投资的阻力最小，控制 投资需要的成本最低 。
深化设计至施工图设计阶段，通过对建筑标准的比较，本阶 段投资控制的效果约为15%～20% 。
提升价值的五种途径
C下降，F上升 C不变，F上升 C下降，F不变 C小幅上升，F大幅上升 C大幅下降，F小幅下降 --具体选择哪种途径，与市场环境、公司经营理念、
产品方针有关 --价值的评估：有显性的，有隐性的，有眼前的有长
远的，需要综合平衡与决策
影响成本的因素
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
（1）责任范围； （2）责任人 （3）评价标准； （4）评价人
责任成本体系建立目的： 令全员实施自觉的成本管理行为
合理的架构分工——责任成本前提
成本管理部：工作性质：财权的控制活动多过业务活动； 制造成本范畴而非建安成本； 组织型成本管理而非审价算帐型
项目经理部：工程进度、质量； 工程管理部： 供应商管理与技术方案； 规划设计部： 设计图纸
目标成本测算 1
目标成本测算 2
横向制约
目标成本测算 3
确定目标成本
成本管理的方向
成本管理模式
万科的成本管理
万科成本管理模式基本构架：
组织系统 信息系统 控制系统
领导机构
责任成本管理
公司总经理层
管理工具
目标成本管理
成本管理软件
管理制度
作业过程管理
成本、工程文件
1) 责任成本管理
责任成本体系通过确定责任主体和评价部门，通过技术 经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的 合理性和先进性。 责任成本管理体系要素：
下来一算10w多，不如买合资的。 看上polo。被告知是简配。
去看途观。 不料看中了新passat。决定买。
去订高尔夫。人说要加价
一算价格，似乎可以买奥迪 于是又反悔去看奥迪a4
准备付款，门口开过一辆jeep自由光 挺好看，一问价格没差多少。 改！去jeep店。
快订车时碰到熟人 他说你都花50w买车了 不如一步到位买路虎
却被告知不如加点钱买小踏板摩托车划算 于是看摩托，5000，决定买 又被告知说小踏板不安全 不如买大摩托
可是隔壁奇瑞的说3w可以买他们的新车了。 遂改买奇瑞
上去一坐，有点挤，不要紧。 加钱换A3，觉得车子矮
一咬牙，决定买CRV。 反正和高尔夫价格差不多。
又去看瑞虎
结果听说途观好像也是那个价格左右。
施工图设计结束至施工阶段（实施阶段），通过对施工方案 的比较，本阶段投资控制效果约为5%以内，控制投资阻力较 大，控制成本较高。
各阶段成本管理重点内容
立项阶段—成本测算，项目经济性评价 策划阶段—选择性价比最好的产品，制定产品目标与发展计划 设计阶段（卖什么、设计什么、施工什么） —方案：最经济合理方案，符合项目定位 ---初步：材料设备的合理选型 --- 施工图：限额设计，图纸的质量和时间保证 发包阶段—通过市场竞争找到合适的价格和单位，完备的合同
……
3.5 施工成本控制
控制要点：变更与签证的控制 工程质量的控制 工期控制
控制原则：权力限制原则、时间限制原则 多级审核原则、完工确认原则
需求文件：《设计变更、现场签证管理办法》
3.6 结算成本控制
控制要点：严格审核结算工程量 合理确定结算单价
控制原则：廉洁奉公原则、多级审核原则 准确高效原则、可复查性原则
倒 逼 成 本 目 标
实
现
结算
成 本
成本
控
制
目标成本的形成
1、投资决策
《项目投资可 行性报告》
2、项目策划
项目定位：概 念性方案设计
投资估算
概念性方案设 计概算
3、方案设计 确定产品标准
方案设计概算
4、初步设计 确定产品各分 部、各专业标
准
初步设计概算
4、施工图设 计
施工图预算 工程量清单
投资估算书
主要内容（1）——要素概括
责任范围
土地、报批报建费 建造成本
1、 建 造 内 容 、 建 筑 形式合理化
责任主体
项目发展部
设计部
配合部门
销售部
评价部门
财务部
成本部
责 任
2、 结 构 指 标 合 理 化 及施工图质量
设计部\工程部
目 标
3、 获 取 竞 争 性 的 合 理低价
工程部\成本部
项目经理部
3.4 签约成本控制
控制要点：合同谈判 合同审批
控制原则：合法性原则、合同书原则、事前签订 原则、招标原则、利益明晰原则
需求文件：《工程合同管理办法》
3.4 .1 合同的主要经济条款
合同造价：总价合同、单价合同、费率合同 付款进度：按月付款、按形象进度付款 总包管理配合费：2% 采购保管费：1.5～3%(其中采购70%、保管30%） 保修金：3～5% 材料供应方式：甲供、甲控乙供、乙供 变更与签证：按合同单价、按定额下浮 竣工验收与结算：结算方法、核对时间要求等
越低越好？
成本管理的目标是保证成本的支出获得最有效的收益 --提升价值。
成本控制不等于省钱,花得多会浪费，花得少也会有 浪费，花多花少不是重点，花的有效才是关键。
价值工程的基本公式
V=F/C
V-value ,性价比 F-function ,产品、功能/性能、服务、收益 C-cost, 费用/成本
动态成本：是项目实施过程中各个时期体现的预期成本 结果。
管理原则：体现目标成本的先进性
目标成本的严肃性(纳入绩效考核)
管理工具：动态成本反映系统平台
成本指标数据库
实施过程
新 项 目 发 展
规 划 设 计
扩 初 设 计
施
材施
工 图
料采与工组
设
购织
计
竣 工 结 算
成
本
本目
本目
估 一测标 二测标
算
算成
算成
3.3.2 工程量清单招标的优点
总价和单价两方面的充分竞争 ； 降低职业风险 ，对成本人员的个人水平的依赖性降低； 提高工作效率 ，尤其是能大大缩短结算核对时间； 便于成本数据积累，建立成本数据库： 工程总价准确，可提高进度款的支付比例，发挥资金优势 有更合理的时间办开工手续；发现设计失误，减少变更 及时评估出造价咨询公司的工作质量