解决问题的九大步骤.pptx
解决问题九大步骤课件
效果跟踪
在问题解决过程中，需要持续跟踪 解决方案的实施效果，及时发现问 题并调整方案。
效果评估
问题解决后，需要对解决方案的效 果进行全面评估，包括是否达到预 期目标、是否产生副作用等。
分析问题解决的成本效益
成本估算
在解决问题之前，需要对解决方 案的成本进行估算，包括人力、
物力、财力等方面的投入。
鼓励创新
鼓励团队成员积极创新，尝试新的方法和思路，以解决复 杂问题。
总结经验教训
在问题解决后，及时总结经验教训，分析问题解决过程中 的不足和改进之处，以便不断提高团队解决问题的能力。
09
问题解决的总结与展望
对问题解决过程进行总结
01
总结问题解决过程中的经验和教 训，分析成功和失败的原因，提 炼出有益的经验和教训。
持续监测
对问题的发展趋势进行持 续监测，及时调整解决策 略，确保问题得到有效控 制。
03
问题的解决策略
制定解决问题的方案
确定问题的性质和范围
明确问题的定义、影响范围和相 关因素，以便制定针对性的解决
方案。
收集信息
通过调查、研究、访谈等方式收 集与问题相关的信息，为制定解
决方案提供依据。
制定多种解决方案
调整计划
在实施过程中总结经验教训，为今后 的工作提供借鉴和参考。
监控质量
对实施过程进行质量监控，确保任务 执行的质量符合预期要求。
总结经验教训
根据实际情况，对实施计划进行适时 调整，以适应变化的需求和环境。
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问题的评估
评估问题解决的效果
评估标准
在解决问题之前，需要明确评估 问题解决效果的标准，以便对解
根据问题性质和信息收集结果， 制定多种可能的解决方案，以便
解决问题的九个步骤
3、要因分析
辨别问题的现象与产生现象的原因； 针对问题点，找出真正的原因； 整理归纳各项原因； 找出几项最重要的原因。
4、确定要解决的课题
根据要因分析的结果，发现要解决的问题 很多，如果无法同时解决所有的问题，就 要选出几项重要的问题解决； 有些要因可能来自客观环境，不是凭自己 主观的力量就能削除要因。例如汇率、利 率、关税的变动。
解决问题的九个 步骤
1、明确目标、标准 明确目标、
首先要有明确的目标、标准，知道自 己要达成的目的或状态，你才能发现有什 么问题出现。例如产品先有标准规格的设 定，才能发现规格不合的问题。
2、发现问题点
积极地秉持问题意识及改善意识； 掌握现状，调查现状，密切注意现状，随 时注意可能的问题； 辨别问题的种类，如： a、与目标、标准、规格的差异； b、同业竞争所引起的问题； c、策略执行不能达到预期的效果； d、外在环境变化所引起的。
ห้องสมุดไป่ตู้
8、效果确认
调查执行时是否确实依据行动计划的内容 进行； 若问题仍无法解决，要调查执行行动计划 时是否有偏差，若没有偏差表示对策无效， 此时要得回2 此时要得回2及3步骤上，重新再做； 若问题已得以解决，证明采取的行动有效， 需将有效的行动标准化，以便能继续实施 下去。
9、标准化
制定的标准化作业方式要简单，浅显易懂， 每个人都能够实施； 宣导标准化的作业方式，让每个人能遵守；
5、拟订对策
思考出针对要因的解决问题的对策； 针对客观环境产生出的要因，找出影响或 规避的方法。例如避免汇率的风险可采用 远期外汇买卖及外币存款的手段； 提出多项对策，以便选择最适合的因应之 道。
6、制定行动计划
明确作业项目、担当者、期限及行动进行 的顺序。
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（1）領導者寫下每個參與者的關於題目或問題的觀點 （2）每個參與者被要求提供一份提出問題的想法的清單 （3）以循環賽的方式進行,每個參與者從他的表里提供一個想法,會議組織
者並記下
（4）直到所有的參與者都“Pass”. （5）合並相同的項 （6）參與者選擇幾項討論 （7）表決結果由會議主持者記錄下來 （8）目標可能是一個項目或是一些按優先順序排列的項目的組合
3.1 步驟說明
針對問題, 通過腦力激蕩等辦法, 從4M1E找出問題可能發 生的原因。
3.2 可以使用之工具
特性要因圖（魚骨圖） 層別法 5W2H 問題樹 作表分析
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三. 九大步驟解析---STEP3 追查原因
3.2.1 工具使用之層別法
層別法即對現象作分層﹑分類﹐以發現可疑之處。
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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一.認識問題
定義：現狀與應有的姿態(目標或期待) 的差异
Example #1: 測試一測良率
目標設定為 98%
差異
3%
問題
品質現狀為 95%
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一.認識問題
問題的三種型態
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直方圖
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旋轉90°
24
管制圖
+3r u
-3r
UCL 上控制界限 CL 中心線 LCL 下控制界限
三. 九大步驟解析---STEP5 提出方案
5.1 步驟說明
針對引起問題的重點原因提出解決辦法﹐同時訂出解決方 案的標准﹐以確定改善小組是否有能力解決。
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ECRS
➢ 取消(Eliminate)
S 取消不必要的工序,操作,动作,这是最经济的一种改进,
是改进的最高原则
➢ 合并(Combine)
对于无法取消而又必要的,看是否能够合并,达到省时的目的
E C
R
➢ 重排(Rearrange)
经过取消,合并后,再可根据何人,何处,何时3个问题进行重排,使其能有最 佳的顺序,除去重复
Conclusion
Solution
父母控制钱因为赚的刚够用
爸爸要新找份工作赚更多的钱
我从没觉得需要省钱就没存钱 我没管控好在新女友上的开销
我要开始学习养成存钱的习惯 我要对我的开销制定个计划
Step6 制定对策
一.步骤说明
确定因果关系后应针对相应的原因制订预防或纠正措施的 方案.
二.常见工具
ECRS
Step1 选定主题
如何发掘问题
• 顾客满意度调查 • 客户之声 • 价值流图 • 投诉记录 • 市场分析报告 • 返工与报废记录 • 产能分析报告 • 财务报告及分析 • 企业战略分析
如何发掘问题
• 企业战略实施关键点 • 目标展开的问题点 • 顾客关注或投诉的热点 • 统计数据异常点 • 部门间的矛盾点 • 长期困扰企业的难点 • 财务效益的增长点 • 竞争中的薄弱点
➢ 简化(Simplify)
经过取消,合并,重排后的必要工作,考虑能否采用最简单的方法及装置,以 节省人员作业时间
选择对策
提出的方案可能有多种,应对各方案作出全面的评价.
如:对达到改进目标的程序,技术上的可行性,经济上的合理性等进行综 合评价,并进行比较,从中选择出综合效果最好的方案.
常见工具使用
实施对策时要决定共有几个步骤,由谁来负责,何时开始，何 时完成。
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问题，就是指“应有的状态”和“现状”的差距。 应有状态的内容包括计划、指令、标准、想法等。 应有的状态与现状一致时，似乎没问题，但如果提 升“应有状态”时，将产生新的问题。
何谓问题
只要有问题，就证明：
1）一定存在差距； 2）一定有了比较的过程； 3）一定有了相关的结论。即：
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.2 问题的类别:
（1）人员 (Man)
（4）机器 (Machine)
（2）物料 (Material) （5）方法 (Method)
（3）环境 (Environment)
1.3 问题的特性:
（1）问题的大小 （2）问题的严重性 （3）发生频率 （4）侦 测 性 （5）重 复 性 （6）地域性或系统性
（2）品 质 (Quality)
能否保証质量稳定? 不良率能否降低? 能否降低消费者抱怨? （3）成 本 (Cost) 能否减少材料的浪费? 能否提高机器运转率? 能否减少间接人员数量? 能否提升人员稼动率?
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
20
0
0
不良現象
空焊 立碑 翹腳 偏位 錫橋 少錫 少件 錫渣 Other
Count
344
272
148
142
94
78
54
29
52
Percent
28.4 22.4 12.2 11.7
7.7
6.4
4.5
2.4
4.3
Cum %
28.4 50.8 63.0 74.7 82.4 88.9 93.3 95.7 100.0
解决问题九大步骤
解決問題九大步驟----選定題目
將發掘的問題列入正式課題, 並選定適當題目,確定具體改進 的目標,制定改進日程表等.
•
2.選定題目
2-1.主題應與品質,成本, 效率等高度相關 2-2.選題標準及理由須正 確充分,分析流程須 正確,合理 2-3.目標設定須合理且具 挑戰性 2-4.活動計劃書之擬定及 適時修定
解決問題九大步驟講解
1.九大步驟說明; 2.常用方法引導;
在日常生產中,經常會為這樣,
那樣的問題所因扰,給我們的工
作帶來許多不便.為此,特向大家 介紹解決問題的九大步驟.希望
對大家有所幫助.
一.九大步驟說明
解決問題九大步驟----發掘問題 • 對產品品質,制程運作,顧客的 滿意程度等進行調查,將調查 的結果與組織目標或標準,及 顧客和社會的要求、期望對 比找出差距與不足,確定需作 改善的方面,即發掘問題;
4.分析資料
4-1.善用品管手法 4-2.資料收集的方法應齊全, 正確有無管制 4-3.分析資料應與追查原因 相結合 4-4.資料分析后須進行主因 再確認
4-5.全員參與
舉例說明
分析資料
6~8¤ ë ¥ ÷ ¶ i ® Æ ¥ ] ¸ Ë ¤ £ ¨ } ¯ Ê Â I ¬ f © Ô ¹ Ï
600 500 400
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î u ¨ ¤ ´ £ ¨ Ñ ¹ Ï ± ¿ ù » ~ ~ ¥ ¥ ] ¨ î µ { ¤ £ X ¦ ² z LabelÖ ß © Ê ¤ £ ¨ ¬ Ì ª ´ O ¤ § ¶ ¡ ª Å ¶ ¡ Ó ¤ ¤ p Ñ À ¨ ³ Ó ° ¥ ] ¸ Ë º Þ ¨ î ¤ £ ¦ X ² z ê ® ¸ Æ ¥ ¼ ° µ ¦ n Þ º ¨ î ¦ ± ½ í ¨ Ñ À ³ ¤ £ ¨ ¬ É ¼ · « B ¨ Ó ª º ¤ Ó æ « Ñ À ¨ ³ Ó ° « ¤ u ¤ £ · í h ¹ · B £ ¤ ¦ X ² z C ¦ ¦ L ¤ £ ² M ´ · ] ¸ ¥ Ë ¤ £ ¦ X ² z Label¦ ] ¦ ½ ¤ ô « B ¤ ô Å ¼ ¦ Ã è ª ¤ k ] ³ ³ Æ
《解决问题九大步骤》
销售队伍组织 改善销 售策略
增加 销售 改善营 销策略 销售队伍组织技朮基础 促销策略 产品质量 包装 消费者广告策略 降低单 位成本 原材料的获得
生产程序
分销系统
如何发现问题?
IE的问题意识 PQCDSM法 查检表 QC七大手法 现场八大浪费 动作经济原则
三. 九大步骤解析---STEP1 发掘问题
1.1 问题的来源(P-Q-C-D-S-M):
（4）交货期 (Delivery) 交货期能否没有拖延? 能否将计划的准确度提高? （5）安 全(Safety) 能否杜绝不安全的动作? 能否使环境中无安全隐患? 能否保証设备操作正常? （6）士 气(Morale) 能否保証员工的精神状态? 能否处理好员工的人际关系? 能否保証员工遵守纪律?
层别法即对现象作分层﹑分类﹐以发现可疑之处。 层别分类:
（1） 时间的层别﹕白班﹑晚班
（2） 作业员的层别﹕张**﹑李**﹑陈**
（3） 机械、设备层别﹕印刷机﹑曝光机
（4） 作业条件的层别﹕站姿作业﹑坐姿作业 （5） 原材料的层别﹕料A﹑B… （6） 地区的层别等﹕line 1﹑line 2
三. 九大步骤解析---STEP3 追查原因
案例: 这件事情引起了不少业内人事关注，一则 认为这是质量壁垒；二则认为是素质壁垒， 主要是国内农业企事业员工的素质不高造 成的；三则认为是技术壁垒，当地虾仁加 工企业和政府有关质检部门安全检测技术 太落后于国际市场，对食品质量要求管控 点太低，根本检测不出细微的毒素。
工艺上的小差异往往显示民族素质上的大 差异！ ---张瑞敏
IE学院标准系列教材
解决问题的九大步骤
两种人：
解决问题九大步骤
标准书写的要点
标准的书写要领
1.具体----不用太抽象,模稜两可的字眼
a.数字 b.图示 c.限度样本 d.色码
2.简单
a.逐条列举
b.逐项填入表格
c.应用愚巧法,把大同小[异]的差异提示出来
3.按作业程序书写,并适合实际情形
提示:标准化内容要使得基层标准执行人员能够清楚理解及执行.
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主页
3 不顺利的事.
8 危险的事.
4 不理解的事.
9 有差异的事.
5 主管提醒注意的事. 10 比其它单位效率差的事.
问题通常都是在你的四周,只是你尚未发觉而已
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脑力激荡四原则
1.严禁批评他人的构想和意见; 2.意见愈多愈好; 3.欢迎自由奔放的构想; 4.顺着他人的创意或意见发展自已的创意
提示
“发掘问题”是解决问题九大步骤的首要步骤 1.问题应着重于建设性,积极性,无论问题大小通通提出来. 2.将问题具体化的5W1H 3.主导人应注意在讨论问题时, 避免讨论离题误入歧途
追查原因追查原因资料收集的方法工具资料收集的方法工具13问题相关的资料现场观察结果资料发生时段的资料历史资料相似问题资料样品资料试验资料主页应用七大手法找出产生问题的重点加以分析分类排列和编辑选出合适的资料及报告格式全员对资料做分析达成全体都能接受的资料诠释原因共识展示资料收集和分析的资料愈详尽愈正确愈能作出正确的判断15主页16依照资料分析得到的问题原因提出解决办法
(效果指标). ˉ Attainable:目标经努力是可达成的,就是不要订做不到的目标. ˉ Relevant:订定的目标是团体与个人均需要的. - Time Table:目标的达成,衡量是有时程的. (效率指标)
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解决问题九大步骤
解决问题的九大步骤一. 基本概述:1-1.问题处理,并不再复发的流程;1-2.解决问题遵循的思略:1-3.P →D →C →A 是一个工作思略,要产生效用必须做有效的可操作步骤展开,从而起到预期的改善功能.常见的展开步骤如公司〈群力小组研讨〉提到的九大步骤.NOTE:凡依据PDCA 展开,又能环环相扣,未必是九个步骤,亦可起到改善之功效!!(活用)二. 基本步骤(总述)分析解决问题依循改善原则PLAN(计划)DO(做)CHECK(确认检讨)ACTION(处切实了解上流程图关系,依以上步骤运做,使能环环相扣,有系统的进行改善,收到事半功倍之效果,如果缺失其中部份环节,极可能造成分析,分析过程不够完整,影响活动效果.2〉基本活动的程序(分述):〈结合团队改善活动〉1.发掘问题1-1.在选定主题之前,必须先发掘问题,参与者要充分利用脑力激荡法,以强烈的问题意识去发掘,然后再深入了解,对问题本质不良,不顺利的情况,加以汇总,使真正必要的解决的问题显露,确定主题,发掘问题建议依以下基准来激发掘问题的出现.1-1-1.依公司目标管理方向1-1-2.主管的方针,上司的指示及指引1-1-3.关系到成本.浪费的问题1-1-4.提高效率.质量,降低成本方面1-1-5.和工作有关且有一定影响2.选定题目(在确定参与者要行动的主题的过程中,宜以下列原则进行)2-1.配合公司政策2-2.较易见效果且时间段不宜过长(4-10周为宜)2-3.自行可解决的问题2-4.与本职工作极其相关,且改善后极易见成效2-5.不会花费大额成本.人力等才有望完成者依上列基准,可再利用评价法,图表法等确定主题,如:注:评分方式极合乎要求:○=5分可以: ◎=3分差: △=1分3.目标设定3-1.任何的主题选定后,必须研订活动的目标,目标值与改善项目的多寡及活动的效益有密切关系,则选定目标的方法有:3-1-1.根据公司或部门的方针及计划,再考虑目前的水准,由全体圈员自主设立目标值3-1-2.检讨目标达成的可能性,是否能力所及,是否有共同的方向?是否在预定期能完成?以作定案3-1-3.目标尽可能数据化,具体明确化,考虑活动结束后能够评价,能够被肯定3-1-4.尽量能活用的统计方法来确定目标,如柏拉图、推移图、查检表、直方图等,以使目标具有挑战性.3-1-5.若不能收集数据,可以以文字来表达欲达成目标3-2.计划拟定活动计划在目标设定后要随之制定要拟定的要点有:3-2-1.依活动步骤拟定管制项目3-2-2.决定活动期限(尽量以周等定期为单位)3-2-3.依活动步骤(虚线)表示预定进度,以实线表示实际进度,必须将实际进度表示在计划表上,活动进行时,应尽可能依进度进行,若进行与进度有差异,宜设法赶上进度或加以说明,4.分析资料:根据活动主题目前所存在的问题,以现有的实际情形,在工作场所收集有关数据,从这些数据中去了解其差距,变化情形,彻底寻找出不对的地方,以便作明确分析,比较使数据的分类更明了,这样才能抓住主题的方位,要点要客观的掌握状态,不能只赁经验与感觉,要亲临现场,看到现物,掌握现况,将事实的基本资料加以客观性分析,以确定问题的重点所在.对于所收集到的数据,尽量以5W2H(When.Where,Who.Why.What.How to do.How Much)方式汇整,对收集到的数据,可利QC手法绘成图表加以分析5.追查原因:鱼骨图(特性要因图)与脑力激荡法是分析问题起因的有效工具,其解析方式可从两方面入手5-1.列出可能的要因(例图)5-1-1.清理出会影响结果的所有要因.5-1-2.用5W反复深入分析,直到能找到源头5-1-3.以各个要因为主,利用三现(现场+现物+现况)=原则,加以整理,以图形层别5-2.从要因中寻主要原因(例图)5-2-1.辨清影响度高的要因5-2-2.能实验的尽可能过实验来确认要因影响度5-2-3.不能或难以实验的,由此后活动的结果确认5-2-4.仔细调查并验证因果关系,找出主要原因找出主原因,全体圈员才可针对这些要因去观察,分析.思考,以求解决对策制品变异来源6.拟定对策:6-1.拟定对策要有步骤:6-1-1.说明思考解决的问题6-1-2.决定思考完成的时间6-1-3提出改善的构想a.想到时立即记录b.构思愈多愈好c-1.从各角度,各观战共识c-2.用5W2H的方法c-3.应用脑力激荡法c-4.落实检讨4M〔material(材料)machine(机器)method(方法)man(人)〕6-1-4.整理,过滤,汇总,建立共识以决定最后方案6-1-5.最后方案执行落实到人及排定进度6-1-6.既定对策,呈报主管核准后实施6-2.提出对策应注意6-2-1.要全员共同参与,共同思考6-2-2.对策要考虑,具体,可行,避免抽象笼统6-2-3.要考虑成本的允许度6-2-4.要以圈员能力解决的为范围6-2-5.要考虑到执行都能否接受及时效性7.对策实施及检讨每项对策的实施完美都是一个P-D-C-A的过程,效果不佳时,则要修正再执行,整个实施过程大致可依下列方式展开:7-1.掌握改善动态(最好有数据图监控)7-2.对策要及时检讨7-3.对策实施可与提案改善制度结合在一起,以收相辅相成之效果7-4.注意事项7-4-1.改善结果用数据表示出来,若效果不佳,可再对策实施,或修正对策,务必求其效果产为止7-4-2.掌握实施变化(对策→实施→确认→对策→实施→确认)7-4-3.让主管都或辅导员了解对策实施情形7-4-4.若遭遇无法在短期内解决的难题,则需考虑修正改善案及实际完成日期,对策必须考虑是否长久有效,并且可以持续效果.7-5.对策实施完成后,其实施过程等相关项目应包含以下项目:7-5-1.要有改善案名称7-5-2.现况问题点及作法7-5-3.具体改善方法说明7-5-4.效果显示8.成果比较:对策行动实施的效果有两种,即有形与无形效果,表示如下:8-1.有形效果(可直量化,有图表示的成果)以推移图表示以柏拉图表示8-1-1.改善前后比较方法以管制图表示以雷达图表示要柱状图表示等8-2.无形效果以文字叙述改善后产生的效果,如士气,学习志愿,人际关系,工作态度,手法技术的变化以及管理绩效等,产生无形成果,对策如下:8-2-1.加强不同组织层次人员的内外沟通,增加人际关系8-2-2.加强向心力的互动,使团队减少冲突与磨擦8-2-3.建立更合乎人性而有朝气的工作环境8-2-4.对知识日增的人力作更佳的运用8-2-5.减少员工流动,缺席与怠情8-2-6.要让员工们对工作更有安全感8-2-7.对企业组织之目标与产品有更大的认同8-3.改善效果要管理8-3-1.改善效果之维持至少要观察三个月以上8-3-2.决定以何种数据来观察改善效果之变化趋势8-3-3.尽量以图表作业做房善效果之管理工具,以便于衡量比较9.标准化其要点是将改善对策实施后,制定各项作业基准,使以后相关作业予以固定化并拟定防止再发之方法,同时达到时技术累积及扩大成效之作用,将技术标准化,规范基本标准基本管理(A) (B)9-1.拟订标准作业方法应注意事项:9-1-1.内容一定要可达成目标9-1-2.要针对消除问题之对策9-1-3.具体化表达,不可抽象,不可有适当,加强,注意,随时,大约等模糊字眼来表达9-1-4.2具体的要领:d-1.以数据表示d-2.用限度样品表示d-3.用图面,图表方式表示9-1-5.作业方法一定以实施之对策为主题9-1-6.不要以文章形式,尽可能以条文形式书写9-1-7.必须是有效益的改善方法,才可列入标准化9-2.标准化书写方式:9-2-1.若过去没有标准时,则要有a.目的b.适用范围c.作业程序:作业流程图作业要项说明d.附由:年.月日制定9-2-2.若过去有标准时,则可依下者项目制定(例)9-2-3-1:有标准→实施9-2-3-4:不遵守→指正.再教育9-2-3-2:无标准→制定9-2-3-5:不熟悉→训练三.9-2-3-3:标准不合理→修订（完）。
解决问题九大步骤 讲义
九大步骤讲义发掘问题选定题目追查原因分析资料提出办法选择对策草拟行动成果比较标准化“九大步骤”讲义第一步骤发掘问题1.基本原则全员参加------脑力激荡------工作环境异常现象------共同问题取得共识------问题不论大小------不放弃不遗漏2.问题发掘方向2-1某产线产量高,5S却一直无法做好。
此问题小易发挥;不花钱可自行解决;有预期之效果;可达演练和实用之目的。
2-2产线作业员工作份量重,可薪资不高。
此问题属于主观问题不易突破;需配合的条件太多;预期成果不明显;最后可能演变成吐吐心声而已。
3.问题提示3-1纸张用量太多3-2线与线之间,人员调动频繁;个别资深员工学习效果较差;整体士气低落3-3交接班时,经常发生争吵,主管有时也加入,到底哪里出错呢?4. 提高问题意识(由低到高)4-1从公司赋予的问题(低)4-2在现场工作上遭遇的问题(中)4-3自主性地发掘出来的问题(高)5. 何为问题5-1 时常为此而困扰5-2 工作费力,很难操作5-3 安全方面不安5-4 感觉浪费5-5 时常引起事故5-6 很费时间5-7 这是谁要做的？5-8 想要做这个,有兴趣5-9 这件事有必要做5-10前后工程的希望或抗议6.发掘问题原则6-1主席利用归类法或大家讨论,将相同性质问题浓缩而后采取表决方式决定之6-2票数相同时----a, 原提案人陈述再表决b. 主席决定活动顺序,可先完成一个提案后,再完成另一提案第二步骤选定题目1.基本原则1-1不花钱1-2短时间可以做到的1-3不要别人支援的1-4是每一位成员的共识2.考虑方向2-1 时间 2-2 费用 2-3 限制 2-4 生产日程 2-5 控制 2-6 预算2-7 组织之责任 2-8 目的 2-9 可行性3.选择过程3-1 投票 3-2 将票数写于图表上 3-3 将得票数较多的图选出来4.选题方向4-1 团队合作 4-2 提高生产力 4-3 提高质量 4-4 降低成本5.选定题目之标准5-1组织之责任限制5-2预算(费用概估)5-3时间5-4现有参与人员5-5现有设备,技术5-6安全顾虑5-7期望结果5-8公司政策之配合第三步骤追查原因1.基本方法脑力激荡-----找出可能发生的原因----鱼骨分析----共同决定值得追查之原因----判断资料可能的来源----决定个人负责资料收集与时效(3W:WHAT WHO WHEN)第四步骤收集资料1.方法1-1先选出合适的数据及报告格式----展示出数据以便于做分析----全员对数据做分析----达成全体都能接受的数据诠释1-2常用工具: 查检表管制图直方图特性要因图柏拉图层别法散布图2.基本原则2-1要有正确的方向2-2原因可以细追,如有原先未明了的细节,要加以记录2-3数据愈详尽愈正确愈能够支持最终做出正确判断2-4个人所负责收集之资料可依能力、意愿、兴趣，各司其职并订下时限3.常见阻力3-1无时间收集数据----向主管反映，寻找在线配合作业3-2无法决定追查项目----讨论或投票决定3-3原因太多人手不足----重点追查或决定追查项目之次序3-4原因非小组作业范围----反映给上级寻求沟通管道做有效支持第五步骤提出办法1.基本方法1-1成员提出解决办法1-2建立选择最佳方案的标准1-3确定可能解决的办法2.常见阻力2-1未经尝试就轻言放弃----调整心态，鼓励组员之信心及意愿2-2需借助外力协助----向辅导员反映，寻求协助，直到有答复为止．若仍然无法达成，考虑换一种方法2-3提出之办法无法达成一致----组长进行归纳，再征求组员一致意见．若仍不行，向辅导员或主管资询3.要旨根据小组能力及财力来拟定出最佳解决方案的标准第六步骤选择对策1, 方向1-1全员认为最能发挥的方式1-2考虑时间、成本、人力1-3防止再发对策1-4无副作用，对其他单位无不良影响1-5可预估效果好2.作简报的注意事项2-1资料准备清楚，易懂2-2时间控制2-3事先向上级约好时间、地点2-4分配人员准备资料2-5主讲人如小组长演练说词3.为何要向管理局作简报3-1以现有数据说服管理层，让他们了解3-2解说我们的解决方法，供他们选择且付诸实施3-3寻求相关帮助第七步骤草拟行动1.基本方法----PDCA2.基本原则----3W原则，即何事、何人、何时3.如何采取行动3-1每位组员均需体认自己的任务与责任，依期限完成目标3-2PDCA 一定要有切实行动3-3绘制行动推移图，以便掌握进度，以及变化情形3-4定期召开小组会议，报告实施事项，进行情形的确认4.如何草拟行动4-1先把每一样工作细节列下来4-2每位组员参与讨论，取得协议4-3分配任务----每人平均分到工作尽量皆与本身职位相关考虑组员的性向分配4-4开始行动5.如何设定评估方法和工具5-1参与所拟定行动表确认进度5-2利用QC七大手法，追踪显现成果5-3定期和上级主管检讨，以确认成果第八步骤成果比较1.成果比较期间的划分1-1改善前----活动开始至下对策前1-2改善中----下对策时至对策加以效果确认之阶段1-3改善后----对策确认且成效稳定后，即效果维持至标准化阶段2.比较之特性基准的决定2-1比较之特性基准与活动主题相符合2-2比较基蜼需一致2-3尽量换算成金额来比较3.成果比较时，要多方面比较，勿以单一角度比较常以----质量成本产量效率作业方法安全无形效果等方面来比较4.比较的统计资料须与工厂管理当局之资料相符合，如:4-1品管单位之质量信息4-2生管单位之产量、效率数据4-3会计单位之成本数据5.成果比较之统计方法5-1柏拉图之比较----改善前后两柏拉图虚线所夹之面积即为改善效果5-2推移图之比较5-3管制图之比较5-4直方图之比较6.无形效果的比较6-1无形成果之评价项目，如: 改善能力作业强度圈员士气现场整理整顿团队精神作业安全感自信心 QC手法运用分工合作态度责任感人际关系上司满意度活动进行方法圈会出席率圈会进行情形表述能力数据收集管理专业知识改善提案6-2无形成果如何评价----应具体、数字化。
解决问题的九大步骤
打工的最高境界就是：干到不要让随随便便的人或单位能请得起你！一个人四十岁前应强迫自己做应该做的事，四十后才能做自己喜欢做的事，在学习、工作、实践当中要敢于犯错误，但不要犯同样的错误。
人与人之间的区别不在于上班，而是看他下班后干什么。
看一个人的品格，你就观察他身边的朋友是什么样的人。
竞争中，我们不是比谁读书读得多，而是比谁的知识应用多，效果好。
——知识不是力量，知识只有被使用才有力量。
读得多，用得少这是愚蠢；读得少用得多才是智慧。
世上有独特魅力的领导人不是他有钱，也不是他有势，是他能带给人希望。
拥有飞机大炮的国民党军队的惨败原因是，每一个上司对他的部下嚎叫：“弟兄们，给我顶住！”。
据研究，全世界的人士，他们的成功经验是一辈子至少要有250个朋友。
大家翻翻自己的记录本，够不够250个朋友。
没有，说明你的知识、社会阅历还很局限，你离成功还有距离。
如果我们真的不喜欢自己的上司主管，应该这样想，他这个人我不喜欢，但是他的经验一定是我喜欢的，我不能讨厌他的成功经验吧。
要知道成功的人就是解决困难最多的人。
解决问题的九大步骤步骤一、界定问题首先要找出真正的问题及原因。
在决策之前须诊断，清楚界定问题是否存在。
问题的原因何在，不应只注重应付问题的表面症状，而忽略了问题的真正所在。
步骤二、分析问题并搜集有关资料掌握到问题的真正所在后，便可着手搜集资料，妥善的分析，整理数据。
步骤三、列举可作选择的解决方法在了解问题的原因及搜集足够的资料后，列举所有可以供选择的解决办法。
一种有效的寻找解决办法的方法-脑力激荡法。
简而言之，就是和你的同事以会议的形式，就某个问题，讨论解决办法。
所有参与者都可以畅所欲言，从而达到集思广益、取长补短的目的。
脑力激荡法的原则：与会者应有意识注意的是需求大量的观点，而不要太苛求其质量。
不能批评别人的设想，以防止阻碍创造性设想的出现。
自由发言，主意越怪、新越好，因为它们可以推导出好的观点。
不要过度强调个人的成绩，以整体利益危重，注意和理解其他成员的贡献，在民主的环境里激发出更多好的注意。
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9.可行性 10.預期的結果
品質
成本 安全 交期
公司 政策
第二步驟 選定題目
三.選題評估
相關性: ○ 高度相關 4--5分 △ 一般相關 2--3分 ×非相關 0--1分
問題點 上級方針 全員參與 成本降低 達成可能 總分 順序
A ○ 5 ○ 5 ○ 5 ○ 4 19 1 B ○ 4 △ 3 × 1 ○ 4 12 4 C ○ 5 △ 3 ○ 4 ○ 5 17 2 D △ 3 ○ 4 ○ 4 △ 2 13 3 E △ 3 ○ 4 △ 3 × 1 11 5
第二步驟 選定題目
本期活動主題: 選題理由: 目標設定
不 良 率
現狀
目標設定的理由:
目標
第二步驟 選定題目
四.選擇題目所用的工具
歸類問題
選擇標准
腦力激蕩
客觀陳述
投票表決
期望結果
結 選定題目在于“選”,所以要有標准來“選”. 只要選定了題目,全体小組也有此共識和
論 興趣,就應下手,而不論其是否可行.
2.“防止再發對策” 則為消除發 生不良的真正原因,使不致因同一原因
第六步驟 選擇對策
三.如何選擇對策 1.決定評估項目,分析選擇方案. 2.估算所需時間,花費和資源,進行評
估打分. 3.排定優先順序 4.決定是否向主管提出簡報.
第六步驟 選擇對策
四.選擇對策所使用的方法
腦力激蕩法 意見一致法 評估法
4.順著他人的創意或意見發展自已的創意
結
論
“發掘問題”是解決問題九大步驟的首要 步驟,問題的思考應著重于建設性,積極性, 無論問題大小通通提出來.
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二步驟 選定題目
一.從發掘出來的問題中選擇一個最重要者 當作討論或活動的主題.
二.選擇主題所要考慮的方向
1.時間 2.費用 3.限制 4.生產日程
5.控制 6.預算 7.目的 8.組織的責任
腦力激蕩
全員參與
難題
工作環境 異常現象
不放棄 不遺漏
問題不論 大小
共同問題 取得共識
發掘問題的方向
有關于:
品質
成本
市場行銷
貨品交期 人力資源 生產作業
安全
資訊
新產品開發
工作士氣 環境保護 …... 的問題
問題通常都是在你的四周,只是你尚未 發覺而已
何謂問題
1.時常為此而困擾 2.工作很費力,很難操作 3.工作做不 好 4.不安全方面感到不安 5.覺得浪費(勞力,金錢,
第八步驟 成果比較
二.比較之特性值基准的決定 1.比較的特性值應與活動主題相符合 2.比較的基准需一致 改善前,中,后的評价基准需一致,才能作 正確的比較 3.盡量換算成金額來比較
物品,時間等) 6.時常引起事故,故障,
不良品較多時
7.需修改的地方多 8.想要做這個,有興趣 9.這件事有必要做 10.工作的目標方針 11.為了達成生產計划 12.客戶抱怨多 13.經常被主管指責 …...
腦力激蕩的四原則
1.嚴禁批評他人的構想和意見;
2.意見愈多愈好;
3.歡迎自由奔放的構想;
第五步驟 提出辦法
全員提出解決問題的辦法
建立選擇最佳方案的標准
確定可能解決問題的辦法
結論:依据小組能力及財力范圍來擬定出最佳 解決方案的標准,當是本步驟的要旨,而標准的
設立是提出辦法的必要條件
第五步驟 提出辦法
提出辦法所使用的工具 腦力激盪法 魚骨分析法 意見一致法 其它方法
第六步驟 選擇對策
工作分配表 須注重組員性向,以及遵守
行動推移圖
期限確實執行,來發揮全体 成員最大資源,達到一致目標.
其它方法 否則會“九山一仞,功虧一潰”
第八步驟 成果比較
一.成果比較期間的划分 活動期間大致可分為三個階段,將各階段 的結果加以比較: 改善前----活動開始到下對策前 改善中----下對策時到對策加以效果確認 的階段 改善后----對策確認且成效穩定后,即效果 維持到標准化階段
第四步驟 分析資料
應用七大手法,找出產生問題的重點, 加以分析,分類,排列和編輯
如何行動
選出合適的資料
展示出資料
及報告格式
以便于做分析
收集和分析的
資料愈詳盡愈正確愈能
作出正確的判斷
達成全体都能 接受的資料詮釋
全員對資料 做分析
第四步驟 分析資料
分析資料所使用的工具 查檢表 柏拉圖 直方圖 散布圖 其它圖表
何事,何人,何時是行動三要件,草擬行動 時,要決定共有几種步驟,由誰來負責,何時完 成,也就是目標預定完成日.
如何采取行動
每一位成員体認自已的任務與責任,依期 限完成目標. 根据計划,立即實施所訂行動,如無效果,須 再檢討修正后,再實施 情況有變化者,除應妥為視查外,并須分析 現狀重新檢討所采取的行動 繪制行動推移圖,以便掌握進度,以及變化 情形
目
第一步驟:發掘問題 第二步驟:選定題目 第三步驟:追查原因 第四步驟:分析資料 第五步驟:提出辦法
錄
第六步驟:選擇對策 第七步驟:草擬行動 第八步驟:成果比較 第九步驟:標准化
第一步驟 發掘問題
凡工作環境所遭遇的異常現象,它使你煩惱,不滿
意;別疏忽了它的存在,難道就讓它一直困擾我們
嗎?我們何不來…...
一.如何掌握選擇對策的方向 1.采全員認為最能發揮的方式進行. 2.朝“防止再發對策”的方向去選
擇. 3.注意對策有無副作用,對其它單位
有無不良的影響. 4.可預做效果評估.
第六步驟 選擇對策
二.何謂“防止再發對策”和“應急對 策”
1.所謂“應急對策” 是指對于發生 的現象所采取的對策,不必追究原因即 可找出答案.
結
論
選擇對策是根据現狀分析,檢討如何改 善,并將能顯現的成果向決策者提出簡報,希 望得到管理階層的協助,且付諸實行,以達到
全員參與經營的目的.
第七步驟 草擬行動
A.對行動步驟達成協議---- WHAT B.制定行動步驟時間表---- WHEN C.各人責任取得協議---- WHO D.設計評估計划與工具
如何草擬行動
先把每一樣工作細節列下來 每位成員參與討論,取得協議 開始分配任務,此時盡量:
a.每人皆平均分到工作 b.盡量皆與本身職位相關 c.考慮每位組員性向分配 任務分配完成,小組討論各工作完成時間 開始行動
第七步驟 草擬行動
草擬行動所使用的工具
腦力激盪法
結論
PDCA循環
細心擬定行動,任務分配
第三步驟 追查原因
依所選定的題目追查造成問題的各種可
能因素
腦力激蕩
找出可能 發生的原因
決定個人負責 資料收集與時效
追查原因要往 正確的方向著手,
追得愈細愈好
魚骨分析
判斷資料 可能的來源
共同決定值得 追查的原因
第三步驟 追查原因
追查原因所使用的工具 腦力激盪法 魚骨分析法 抽樣檢查法 資料收集工作分配表 其它方法