《项目成本管理》PPT课件
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《项目成本控制》PPT课件
一个工程，且随着工程建立的完成而完毕其历史使命
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
6.工程本钱控制的原那么
本钱最低化原那么 全面控制原那么 动态控制原那么 目标管理原那么 责、权、利相结合的原那么 按例外管理的原那么
动态控制原理图
成本目标
计划成本与 实际成本比较
偏差 有
测量器
无
采
取 控 制 措
调 节 器
施
投入
项目进展
干扰
古古怪怪广告和叫姐姐 和呵呵呵呵呵呵斤斤计
较斤斤计较
化工古古怪怪古古怪怪 个
Ccggffghfhhhf
Ghhhhhhhhhh
1111111111
2222222222 555555555555 8887933 Hhjjkkk 浏览量力浏览量了
111111111111 000
臀蜟噣偨停墅怗蝮宅癌剝蕾及磙鴄孄 巬藮奨骪慿藔乀侢惹懝鯞祑鑸坐暴鍲 剡槐甑乴躁赲留朓幘鎝緸懡闷緶晋肩 生鐋穽鮶砆颅姳嘨珖奇
价值工程中的价值，是指评价某一对象所具备的功能 与实现它的消耗相比合理程度的尺度。这里的对象可 以是产品，也可以是工艺、劳务等，对于产品，用数 学比例式表达如下：
价值=功能/本钱(V=F/E)
价值工程的特征
(1)价值工程的核心是从使用者的需求出发，对对象进展功能分 析,可靠地实现必要功能。
Q
值，绘制S形曲线。
t
3.香蕉曲线
费 按最早开始时间做 用 的成本累计曲线
累 计 值
O
典型的香蕉曲线
按最迟开始时间做 的成本累计曲线
计划曲线 实际曲线 预测曲线
时间
4.挣值分析法
挣值分析法(Earned Value)又称为偏差控制法， 是对工程进展费用或进度综合控制的一种重要 的方法。
项目成本管理培训课件
自下而上法——根据WBS把每项工作 所需的资源列出，然后汇集成为整个 项目的资源计划。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
3 项目成本估算的程序
成本估算涉及的技术工具
类比估算法——参照其他各种项目中类似 资源的性能和价格，组成一个性价参考体 系，以此为依据推算出各项资源的成本。 如高级工程师工资。
自下而上法——又被称为工料清单法，是 成本估算中操作最简单的笨办法，严格按 照资源清单逐一估价，然后将每项资源的 数量乘以单位价格，最后将所有资源的总 价相加，集合成为整个项目的总成本估算 。优点是可靠、符合实际。而缺点在于信 息采集量大，耗时费力，计划成本高；且 可能虚报价格。
4 成本预算的编制过程
成本预算的输入依据：
成本估算文件，成本估算将构成成本预算的 约束边界。
工作分解结构，资金的分配在空间上将以 WBS工作包为单位。
工期进度计划，资金的分配在时间上将以单 位工期阶段为依据。
成本预算的编制工具：
在甘特图下栏增加成本的阶段预算和累计预算，将 范围计划、时间计划与成本预算有效地结合在了一 个平面上。
4 现代项目成本管理理论的发展
5 成本管理的时间价值
经济学第二大定律：资金具有时间价值。
a：顺时理解是利息率，逆 时理解是贴现率
现金的未来价值：今天投入100万元，五年 后将收获150万元，这个项目值不值？
未来资金的现值：今天投入100万元，五年后 将收获150万元，这个项目值不值？
多期管理的内涵：
现代项目成本管理包括各种项目的成本管理 （建设项目造价管理只是其一个组成部分）
现代项目成本管理的主要内涵是项目价值的 管理（其理念和方法与传统项目成本管理有 很大不同）
项目价值最大化才是项目成本管理的真正目 标和根本内涵。
建筑工程项目成本管理培训教材(PPT 145页)
成本的责任人。领导者应该制定项目成本管理的方针和目标， 负责项目成本管理体系的建立和保持，创造使企业全体员工 能充分参与项目施工成本管理、实现企业成本目标的良好内 部环境。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则 项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本 间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用 于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。 间接成本构成如图8-2所示。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场 地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生， 因而它也是成本中心。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部 分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值， 其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工 作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为 了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应 的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次， 它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发 生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭 曲。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不 应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本， 一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工 程成本核算的综合来反映施工项目成本。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
3.管理层次与管理内容的一致性原则 项目成本管理是企业各项专业管理的一个部分，从管理层
(二)间接成本 间接成本指项目经理部为准备施工、组织施工生产和管理
所需的全部费用支出，当间接费用发生时不能明确区分其用 于哪些工程，只能采用分摊费用方法计入。 间接成本构成如图8-2所示。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
三、项目成本的特点
项目成本的特点见表8-1。
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次上讲，企业是决策中心、利润中心，项目是企业的生产场 地，是企业的生产车间，由于大部分的成本耗费在此发生， 因而它也是成本中心。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
项目完成了材料和半成品在空间和时间上的流水，绝大部 分要素或资源要在项目上完成价值转换，并要求实现增值， 其管理上的深度和广度远远大于一个生产车间所能完成的工 作内容，因此项目上的生产责任和成本责任是非常大的，为 了完成或者实现工程管理和成本目标，就必须建立一套相应 的管理制度，并授予其相应的权力。因而相应的管理层次， 它相对应的管理内容和管理权力必须相称和匹配，否则会发 生责、权、利的不协调，从而导致管理目标和管理结果的扭 曲。
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第一节 建筑工程项目成本管理概述
施工项目成本不包括工程造价组成中的利润和税金，也不 应包括构成施工项目价值的一切非生产性支出。
施工项目成本是施工企业的主要产品成本，也称工程成本， 一般以项目的单位工程作为成本核算对象，通过对各单位工 程成本核算的综合来反映施工项目成本。
项目成本管理PPT课件
完工尚需估算(ETC):全部工作在当前预计的成本是多少?
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
五、挣值管理—偏差分析
偏差Variance=计划（Plan）- 实际（Actual) 成本偏差（CV）= EV-AC 进度偏差（SV）= EV-PV 偏差为正是有利的，为负是不利的。 成本执行指数CPI=EV/AC >1有利，<1不利. 进度执行指数SPI=EV/PV >1有利，<1不利.
成本控制的输入
·成本线 ·实施执行报告：是基础，实施执行报告通常
包括了项目各工作的所有费用支出，同时 也是发现问题的最基本依据。 ·改变的请求：改变的请求可能是口头的也可 能是书面的、可能是直接的也可能是非直 接的、可能是正式的也可能是非正式的， 改变可能是请求增加预算，也可能是减少 预算。
成本控制的方法与技术
– 这一信息反馈系统主要是对成本、进度和技术 进行跟踪报告，以便于进行项目经费管理和成 本控制。
成本控制
• 成本控制就是要保证各项工作要在它 们各自的预算范围内进行。成本控制 的基础是事先就对项目进行的费用预 算，即费用预算是成本控制的基础。
成本控制
• 成本控制的基本方法是规定各部门定 期上报其费用报告，再由控制部门对 其进行费用审核，以保证各种支出的 合法性，然后再将已经发生的费用与 预算相比较，分析其是否超支，并采 取相应的措施加以弥补。
• 里程碑法（0对100法）：活动完成前 BCWP 一直是零，活动完成后BCWP为 100%活动预算。是为保守。
续上
• 20对80法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，20%和 100%。
• 50对50法：活动开始前，开始后和完成后 三个阶段，BCWP分别为预算的0，50%和 100%。
项目成本管理PPT课件
全生命周期成本最低原则 降低资源消耗的原则 提高效益的原则 资源优化配置原则
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
8
1.4 项目成本管理的理论与方法
项目全过程成本管理的理论与方法 项目全生命周期成本管理理论与方法 项目全面成本管理理1 项目资源计划概述 2.2 编制项目资源计划的依据 2.3 编制资源计划的步骤 2.4 项目资源均衡
资源供给分析
对内部资源进行分析 比如，工艺设计部门分析内部拥有的设计
人员和各种设备及其可用性。
对外部资源进行分析 在决策阶段，可请专业的咨询公司完成可
行性研究工作；在设计阶段，部分专业设计可 请外部专业工程师完成；在施工阶段，可将基 础工程和建筑工程分包给专门的施工公司 。
24
2.3 编制资源计划的步骤
28
2.4 项目资源均衡
及到早
每项期
任务
一目的
环目甘 节标特
任务一
所必图
需须：
任务二
的经直
时历观 间的地
任务三
。各表 中示
任务四
间出
环了 节达
0
10
20
30
40 50
60 工期/天
29
2.4 项目资源均衡
箭务作改
线，的进
的接需的
长箭要甘
度 表 示 松 弛 时 间 。
14
2.2 编制项目资源计划的依据
工作分解结构
工作分解结构确定了需要资源的项目组 成。通过将工作分为不通层次的不同要素， 并通过汇总工作分解结构各层次资源需求， 可得到项目总体资源需求情况。
15
2.2 编制项目资源计划的依据
组织分解结构 组织分解结构是把项目组织分解到具有
单个确定职能的团体为止，这些团体中的每 个管理者对项目所做的贡献都由单个最低一 级的工作分解结构要素构成。
工程项目成本管理ppt课件
工程项目成本管理ppt课件
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
项目管理过程
一般包括如下四个主要过程： 1）资源计划（Resource Planning）：确定用于 进行项目工作的各种资源（人力、设备、材料） 的种类和数量。 2）费用估算（Cost Estimating）：估计完成项 目工作所需资源的费用。 3）费用预算（Cost Budgeting）：将估算出来的 全部费用分配给项目的每个工作。 4）费用控制（Cost Control）：控制项目预算的 变更 P170
A 15000元
B 40000元
C 15000元
D 30000元
15000元
10000元
15000元
17000元
项目费用分解结构
工程项目成本管理ppt课件
13000元
案例
工程项目成本管理ppt课件
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目资源计划 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
主要内容
• 项目成本管理概述 • 项目成本估算 • 项目成本预算 • 项目成本控制
工程项目成本管理ppt课件
项目成本管理概述
• 定义 项目成本管理是指为保证项目实际
发生的成本不超过项目预算成本所进行 的项目资源计划编制、项目成本估算、 项目成本预算和项目成本控制等方面的 管理过程和活动。
项目成本管理的目的是在已批准的 预算范围内，确保项目保质按期完成。
工程项目成本管理ppt课件
从上往下估计法(示意图)
从上向下估计法：
·工作范围 ·进度目标 ·费用目标
工程项目成本管理ppt课件 Nhomakorabea举例说明
• 我们现在来估算建筑面积65000平方米、 拥有800个房间的宾馆的成本。以前有 500个房间，建筑面积50000平方米的宾 馆的成本是3500万美元，则800个房间 的宾馆的成本是：
软件项目的成本管理PPT课件
• 当项目在一定的约束条件下实施时价格的估计是 一项重要的因素
• 费用估计应该与工作质量的结果相联系。
• 费用估计过程中，应该考虑各种形式的费用交换， 比如：在多数情况下，延长工作的延续时间通常 是与减少工作的直接费用相联系在一起的，相反， 追加费用将缩短项目工作的延续时间。因此，在 费用估计的过程之中必须考虑附加的工作对工程 期望工期缩短的影响。
精选课件 周
25
人力资源负荷图(实际分配)
实际分配的人员
9
8
7
6 所需的人员数 5
4
3
2
1
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
精选课件
周
26
资源负荷图(实际与计划)
当天
30
25 20 人员负 荷 15
项目的成本管理
精选课件
1
目录
成本管理的基本概念5.1 PMBOK的成本管理过程5.2
项目资源计划的确定5.3 项目成本估算与预算5.4
项目成本控制5.5 使用软件管理项目成本5.6 软件项目成本管理案例分析5.7
精选课件
2
5.1 项目成本管理的基本概念
精选课件
3
软件项目的成本可控吗？
软件项目的成本控制实在太难，按项目预算几乎是不可能的。 不可能的理由是：
精选课件
12
提高项目利润率的案例：
在软件项目中，根据统计资料显示，外购的硬件、第三方软件等的采购金额平 均占总销售额的50%以上。换句话说，任何通过采购所节省的费用都是对项 目利润的直接贡献。
我们来看以下的一个简单的例子，在这个例子中，我们通过降低采购成本2%， 达到增加利润10%的目标。
项目物资成本管理案例 PPT课件
一 物资前期
规划
二 物资计划
管理
三 物资采购
管理
四
物资验收
物资四验收管理
五 物资使用
管理
管理
12
调
按收益比例提成
动
劳
务
分 包
人文关怀
的
积
极
性
物资奖励
13
钢筋数量验收方式
供货商出场 过磅单
进场过磅 单
卸 货 分 区 点 数
到项 目进 行核 对磅 单
磅单 核对 无误 时签 字确 认
与劳务办理点数 移交，签字
物资采购 物资验收
管理
管理
五 物资使用
管理
10
供应商选择
三
3个重点
• 供货能力是重点。 • 服务是重点。 • 备选工作是重点
3个激励
• 订单激励。 • 商誉激励 • 沟汰激励
供应商的 激励
风险的防范
3个要点
• 技术标准要注明。 • 法律风险要规避。 • 多退少补要采用。
11
➢调动分包方积极性 ➢过磅与理算相结合
3
目录
Contents
1 物资前期策划 2 物资计划管理 3 物资采购管理 4 物资验收管理 5 物资使用管理
4
一
物资前期
一 规划 二
物资前期 物资计划
规划
管理
➢ 1 基础调查 ➢ 2 横向沟通
三
四
物资采购 物资验收
管理
管理
五 物资使用
管理
5
物资工作的前期策划
基础调查
横向沟通
材料用量统计准备 材料价格市场调查 与工程部门的沟通 与商务部门的沟通 与技术部门的沟通 与财务部门沟通
项目成本管理培训课件
附加表--安全文明施工投入费用 计划成本--完全制造成本模板.xls
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
表12-安全文明施工费用统计（不列入总表，仅供统计）
项目名称： 序号
一
费用类别 环境保护费
二
文明施工费
三
临时设施费
四
安全施工费
五
其他安全投入
七
占比
项目名称 材料堆放 垃圾清运 其他环境保护
现场施工围挡
九板两图
企业标志 场容场貌 车辆冲洗装置 其他文明施工
合价 （元）
测前差算测分与算析标偏成平本米积建指筑标面
盈亏额 （元）
收益率 （）
（元 平米
16 中标服务费
一 标准控制费用
17 各项奖励
1
职工薪酬
2
伙食费
3
办公费
4
差旅费
业务招待费（含会
5
议费）
职工福利 18 （五险一金） 19 诉讼费
20 工程排污费
…
…
6 低值易耗品摊销
其他费用 十 （项目自列）
三
商3
1 爬架
租赁
2
…
小计
…
…
合计
项目完全制造成本内容
大型机械
项目名称：
建筑面积：
表 垂直运输费成本测算
总收入测算
计划成本
成本指标 盈亏测算 收益率测算 测算
机械设备名称 序号 及规格型号
规格
机械 纳税
预计进 预计退 预计使
设备 人性 单位 场时间 场时间 用时间
来源 质
（年 月）（年 月）（月）
m3
率
小计
项目完全制造成本内容
模板
项目完全制造成本内容
软件项目成本管理教材(PPT 39张)
PV=FV/（1+R）n PV—现值 FV—将来值 R—利率 n—时间周期
3.3 成本估算与预算
项目选择与经济术语
经济学术语
可变成本：随生产量和工作量而变的成本，比如：物料、 工资、供应品等； 固定成本：不随生产量和工作量而变的非重复成本，比如： 设置费、租赁费等； 直接成本：直接可以归属到项目工作的成本，比如：项目 成员工资、差旅费、项目用物料等； 间接成本：一般管理费用，或几个项目的公摊费用成本， 比如：税金、保安费等； 沉淀成本：已经花费的成本，对项目下一阶段的活动估算 时不用考虑的成本； 机会成本：选择一个项目后，所放弃的最佳收益项目的成 本；
CPI=800/900=0.89 意味着：每花1元产生的工作价值是0.89元 SPI=800/1000=0.8 意味着：实际进度是计划进度的90%
3.4 项目成本控制
两个完成指数
3.3 成本估算与预算
成本估算的依据
工作分解结构 资源需求计划 工作延续时间 资源的基础成本 历史资料 会计科目表
3.3 成本估算与预算
成本估算的依据
工作分解结构 资源需求计划 工作延续时间 资源的基础成本 历史资料 会计科目表
3.3 成本估算与预算
成本估算的过程
完成项目活动所需资源的成本 投资回报率(ROI),贴现现金流量
3.3 成本估算与预算
会计体系
财务会计—与债权人有关的所有财务事务， 资产负债表和现金流量表是财务的主要报表 管理会计—通常使用财务会计分析公司状况， 以便为管理决策提供依据 项目会计—应用会计体系统中的信息，并将 这些信息与项目管理具体术语，如WBS、挣 值、结合起来。
项目成本分析PPT课件
* 这样分类有利于分清成本的责任部门，进行成本控制和考核各 部门的工作业绩。
7
现代成本管理系统的构成
成本会计管理系统图
成本管理目标
制定成本计划
执行成本计划
检查成本计划
成成 成 本本 本 预决 预 测策 算
成本事先控制
反馈
成 成成 本 本本 核 控责 算 制任
成
成
本
本
考
分
核
析
成本事中控制
成本事后控制
11
案例：恒生药品制造公司
麦迪逊公司是恒生公司最大客户。 每个月，恒生公司都以5美元的价 格卖给麦迪逊公司10,000单位胶囊。
本周，麦迪逊公 司通知恒生公司： 以后每月他们将 多购买5,000单位 药品，但增加购 买部分价格必须 为4美元。
12
案例：恒生药品制造公司
恒生公司销售经理认为： 4美元的出价实在太低！
分析： 变动成本和固定成本 对利润的贡献
19
变动成本
纸张与墨盒
$0.005
场地费
0.005
服务费（90/30000）
0.003
合计
$0.013
边际贡献=单价－变动成本
= 0.05 － 0.013= 0.037
保本点=固定成本/边际贡献=
=185/0.037=5000（张）
20
成本性态
总成 本
$1,000 -
产品价值W=C+V+M
产品价值 W
生产过程中消耗的生产资料的转移价值 C
活劳动新 创造的价值
以工资及其附加费等 分配给劳动者个人部分
V
Байду номын сангаас
以税金和利润的形式 上缴或企业留利
项目成本管理课件.ppt
本节内容
9.1 项目成本管理概念及相关术语 9.2 项目成本估算 9.3 项目成本预算 9.4 项目成本控制
15
9.5.1 项目成本控制主要内容
即：成本控制的方法和措施
9.5.2 项目成本控制所用的技术和工具
1、成本变更控制系统 2、绩效衡量分析－挣值管理（EV） 3、预测技术（ETC EAC） 4、项目绩效审核 5、偏差管理 6、项目管理软件
实际费用（成本） Actual Cost—AC
20
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
挣值量 （EV Earned Value）
计算方法??
21
9.4.3 成本控制--挣值管理（EVM）
成本差 （CV Cost Variance） CV = 挣值（EV）-实际成本（AC） 到第八周时：CV=54-68=-14（千元）
3 项目成本失控的原因： （1）对工程项目认识不足 （2）组织制度不健全； （3）方法问题； （4）技术的制约
成本管理的过程
成本估算 成本预算 成本控制
9.1.2 相关术语
全生命周期成本 －－在系统或产品的整个使用生命期内，获得 （设计、生产、安装和测试等或活动）、运营 与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生 的全部成本。
9.3.2 项目成本估算的主要步骤
识别并分析项目成本的构成科目 估算每一成本科目的成本大小 分析成本估算结果，协调各种成本之间的比
例关系
9
9.3.3 项目成本估算所采用的技术和工具
1、类比估算－－指利用过去类似项目的实际费用作为当前项 目费用估算的基础。当对项目的详细情况了解甚少时（如 在项目的初期阶段），往往采用这种方法估算项目的费用。 类比估算是一种专家判断。
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改变方案，采用高效率的措施；
压缩关键路线上的资源投入，但必然影响 总工期。
5.2成本估算
5.2.1成本估算的类型 (1)量级估算(ROM)提供项目成本的一个粗略概念,它是在项目早期甚至在项目正式
开始之前应用. (2)预算估算 资金划入一个组织预算. (3)最终估算 提供一个精确的项目成本估算.
成本估算类型比较
(2)其它劳动力计划
材料供应计划 (1)需求计划
各种材料需求量的确定 材料需求时间 (2)市场调查 (3)采购
成本
总成本 储存成本
经济采购批量
交易成本 采购批量
5.1.2资源计划的优化
资源的优先级 考虑因素:
(1)资源的数量和价值量 (2)增加的可能性 (3)获得过程的复杂性 (4)可替代性 (5)供应问题对项目的影响 资源的平衡及限制
的。如图所示：
项
项
目 最短工期 成
目
质量提高
成
本
本
最低成本
加班费增加 生产效率提高 材料采运加急费增加 劳动力增加
管理费增加 人工材料费涨价风险增加 生产效率降低 劳动力减少
项目工期（时间）
项目工期（时间）
只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是 同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地 管理和控制一个项目。
成本估算的工具
类比估算法 自下而上估计法
（估算单个工作项目和汇总单个工作项成 整体项目，根据WBS进行）
参数模型估算法
5.3 成本预算
预算是控制项目费用的基准， 也是编制和实施进度控制的重要参 考资料。
5.3.1 成本构成及分类
项目成本的主要形式
①按成本发生的时间
预算成本
成
本
计划成本
实际成本
设备使用 计划
材料采购 计划
计划成本
分包工程
劳动力工时 计划
②按计入成本的方法分：
直接成本 成本
间接成本
③生产费用与工程量的关系
固定成本 成本
变动成本
④某项具体工作的成本类型
工作成 本
固定成本
资源成本 为完成某项工作所投 入的各种非消耗性资 源所花费的费用。
工作资源成本＝资源投入数×单位时间资源费用 ×资源在工作上持续时间
3)确定整个项目劳动力投入曲线
活动
A B C D E F G H I J 合计
24
10人
10
6 8 10 12 14
15人
18人 25人
10人
58 33 43
16 18
25 15
20 22 24
9人 15人
24
15
26 28 30
9人 8人 17 9
32 34
6人 6
4)现场其他人员的使用计划 可根据劳动力投入计划按比例计算.
实际问题:(1)能否合理的安排资源?
(2)在限定的资源下,如何实现预定的工期?
平衡方法
----非关键路线上活动开始时间和结束时间在时差 范围内的合理调整达到平衡,如所示;
----若上述无法实现,可考虑减少非关键路线活动的资源投入强度; ----如仍不能满足,可采用
修改工程活动之间的逻辑关系,重新安排施 工，将资源投入强度高的活动错开；
300
0
360 0 290
300 0
200 0
0
排水
铺沥青
路缘
里程碑
路标
清理
时间
500 0
100
0 100
0
100
0
100
0
5.4成本控制
挣值法（盈值法） 定义：
将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度 是否符合计划的要求。 (1)计划完成工作的预算成本（BCWS） (2)实际完成工作的预算成本(BCWP) (3)实际完成工作的实际成本（ACWP）
进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作 进度和成本之间的关系式先行关系，如图所示。
工作：人工开挖槽沟 总工期14天 总成本2000元
成本（产值） （元）
完成50％
1000
工期（天） 0
7
0 14
图 应完成的产值估计
5.3.4成本模型
绘制方法
(1)在经过网络分析后,按各个活动的最早时间输出 横道图(有时也可以按最迟时间或最早最迟同时对 比),并确定相应项目单元的工程成本（委托合同、 预算成本等）。
（2）同步控制方法。 （3）按项目起降各期（如周、月等）的活动的计
划成本进行汇总，的各时间段成本强度。 （4）作成本---工期图（标） （5）计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。
案例
项 目
进度与成本集成图
累
计
成
本
峻工成本
50%完成量时的成 本
工序
成本
放线
土方填挖 找坡 垫层 围护
100 0
该直应等于计划完成工作的预算成本。 它是实际完成工作的价值
挣值（盈值）=完成工作量预算费用
(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）
是在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。 为完成这些工作所支出的实际花费。 ACWP=实际完成工作量预算单位费用
盈值的概念
盈值实际上是衡量已完成工作所花费的资源量（资金、工时），或以花 费的资源量所对应完成工作的一种计量值。
(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）
经批准的在某一计划时间期限内要完成的预算成本(包括所分摊的所有间 接费)。
当项目全部完成时，改成本应等于项目的总预算。
(2)实际完成工作的预算成本(BCWP)
BCWP（Budget Cost of Work Performed）也叫做盈值。 经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，
项目费用的构成
项目 费用
直接费 用
间接费 用
人工费 材料费 设备费 分包合同费 公司管理费 施工管理费
预备费
图 项目费用的组成
基本预备费 涨价预备费
5.3.2工作进度与成本（费用）的关系
所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标
进行定义和控制的过程，以使整个项目按 最优的方
式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响
5 项目成本管理
成本管理包括在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 5.1资源计划 5.2成本估算 5.3成本预算 5.4成本控制
5.1 资源计划
5.1.1资源计划方法 5.1.2资源计划的优化
5.1.1资源计划方法
劳动力计划 (1)劳动力使用计划 1)确定各活动劳动效率
2)确定各活动劳动力投入量
估算类型 量级估算
何时做
在项目生命周 期中非常早,通 常是在项目完 成前3~5年。
为什么做
为项目选择 决策提供成 本估算。
精确度 (-25%~+75%)
预算估算Biblioteka 早，项目完成 前1~2年。
将资金投入 预算计划
(-10%~+25%）
最终估算
项目后期，在 项目完成前不 足1年。
为采购提供 详情，估算 (-5%~+10%)
压缩关键路线上的资源投入，但必然影响 总工期。
5.2成本估算
5.2.1成本估算的类型 (1)量级估算(ROM)提供项目成本的一个粗略概念,它是在项目早期甚至在项目正式
开始之前应用. (2)预算估算 资金划入一个组织预算. (3)最终估算 提供一个精确的项目成本估算.
成本估算类型比较
(2)其它劳动力计划
材料供应计划 (1)需求计划
各种材料需求量的确定 材料需求时间 (2)市场调查 (3)采购
成本
总成本 储存成本
经济采购批量
交易成本 采购批量
5.1.2资源计划的优化
资源的优先级 考虑因素:
(1)资源的数量和价值量 (2)增加的可能性 (3)获得过程的复杂性 (4)可替代性 (5)供应问题对项目的影响 资源的平衡及限制
的。如图所示：
项
项
目 最短工期 成
目
质量提高
成
本
本
最低成本
加班费增加 生产效率提高 材料采运加急费增加 劳动力增加
管理费增加 人工材料费涨价风险增加 生产效率降低 劳动力减少
项目工期（时间）
项目工期（时间）
只有同时考虑时间、成本、资源和质量，特别是 同步控制项目的进度和成本，才能有效、成功地 管理和控制一个项目。
成本估算的工具
类比估算法 自下而上估计法
（估算单个工作项目和汇总单个工作项成 整体项目，根据WBS进行）
参数模型估算法
5.3 成本预算
预算是控制项目费用的基准， 也是编制和实施进度控制的重要参 考资料。
5.3.1 成本构成及分类
项目成本的主要形式
①按成本发生的时间
预算成本
成
本
计划成本
实际成本
设备使用 计划
材料采购 计划
计划成本
分包工程
劳动力工时 计划
②按计入成本的方法分：
直接成本 成本
间接成本
③生产费用与工程量的关系
固定成本 成本
变动成本
④某项具体工作的成本类型
工作成 本
固定成本
资源成本 为完成某项工作所投 入的各种非消耗性资 源所花费的费用。
工作资源成本＝资源投入数×单位时间资源费用 ×资源在工作上持续时间
3)确定整个项目劳动力投入曲线
活动
A B C D E F G H I J 合计
24
10人
10
6 8 10 12 14
15人
18人 25人
10人
58 33 43
16 18
25 15
20 22 24
9人 15人
24
15
26 28 30
9人 8人 17 9
32 34
6人 6
4)现场其他人员的使用计划 可根据劳动力投入计划按比例计算.
实际问题:(1)能否合理的安排资源?
(2)在限定的资源下,如何实现预定的工期?
平衡方法
----非关键路线上活动开始时间和结束时间在时差 范围内的合理调整达到平衡,如所示;
----若上述无法实现,可考虑减少非关键路线活动的资源投入强度; ----如仍不能满足,可采用
修改工程活动之间的逻辑关系,重新安排施 工，将资源投入强度高的活动错开；
300
0
360 0 290
300 0
200 0
0
排水
铺沥青
路缘
里程碑
路标
清理
时间
500 0
100
0 100
0
100
0
100
0
5.4成本控制
挣值法（盈值法） 定义：
将已完成的工作与计划完成的工作进行比较，从成本的角度确定工作进度 是否符合计划的要求。 (1)计划完成工作的预算成本（BCWS） (2)实际完成工作的预算成本(BCWP) (3)实际完成工作的实际成本（ACWP）
进度和成本同步控制的最简单的形式是假设工作 进度和成本之间的关系式先行关系，如图所示。
工作：人工开挖槽沟 总工期14天 总成本2000元
成本（产值） （元）
完成50％
1000
工期（天） 0
7
0 14
图 应完成的产值估计
5.3.4成本模型
绘制方法
(1)在经过网络分析后,按各个活动的最早时间输出 横道图(有时也可以按最迟时间或最早最迟同时对 比),并确定相应项目单元的工程成本（委托合同、 预算成本等）。
（2）同步控制方法。 （3）按项目起降各期（如周、月等）的活动的计
划成本进行汇总，的各时间段成本强度。 （4）作成本---工期图（标） （5）计算各期期末的计划成本累计值，并作曲线。
案例
项 目
进度与成本集成图
累
计
成
本
峻工成本
50%完成量时的成 本
工序
成本
放线
土方填挖 找坡 垫层 围护
100 0
该直应等于计划完成工作的预算成本。 它是实际完成工作的价值
挣值（盈值）=完成工作量预算费用
(3)实际完成工作的实际成本（ACWP）
是在同一计划时间内实际完成工作的实际成本。 为完成这些工作所支出的实际花费。 ACWP=实际完成工作量预算单位费用
盈值的概念
盈值实际上是衡量已完成工作所花费的资源量（资金、工时），或以花 费的资源量所对应完成工作的一种计量值。
(1)计划完成工作的预算成本（BCWS）
经批准的在某一计划时间期限内要完成的预算成本(包括所分摊的所有间 接费)。
当项目全部完成时，改成本应等于项目的总预算。
(2)实际完成工作的预算成本(BCWP)
BCWP（Budget Cost of Work Performed）也叫做盈值。 经批准的在同一计划时间内实际完成工作的预算成本。项目全部完成时，
项目费用的构成
项目 费用
直接费 用
间接费 用
人工费 材料费 设备费 分包合同费 公司管理费 施工管理费
预备费
图 项目费用的组成
基本预备费 涨价预备费
5.3.2工作进度与成本（费用）的关系
所谓的项目管理就是对一个项目的4个要素目标
进行定义和控制的过程，以使整个项目按 最优的方
式进行实施。而这4个要素又是密切相关和相互影响
5 项目成本管理
成本管理包括在批准的预算范围内完成项目所需的各个过程。 5.1资源计划 5.2成本估算 5.3成本预算 5.4成本控制
5.1 资源计划
5.1.1资源计划方法 5.1.2资源计划的优化
5.1.1资源计划方法
劳动力计划 (1)劳动力使用计划 1)确定各活动劳动效率
2)确定各活动劳动力投入量
估算类型 量级估算
何时做
在项目生命周 期中非常早,通 常是在项目完 成前3~5年。
为什么做
为项目选择 决策提供成 本估算。
精确度 (-25%~+75%)
预算估算Biblioteka 早，项目完成 前1~2年。
将资金投入 预算计划
(-10%~+25%）
最终估算
项目后期，在 项目完成前不 足1年。
为采购提供 详情，估算 (-5%~+10%)