第二章为企业创造价值
价值为纲第二章读后感
价值为纲第二章读后感读完《价值为纲》的第二章，我感触颇深呀！这一章里提到的很多观点和案例，就像是在我心里敲了一记重锤，让我忍不住反复思考。
这一章中强调了价值创造在企业发展中的核心地位。
作者通过一系列的阐述和实例，让我明白了一个道理：企业要生存、要发展，就得不断地创造价值。
这可不是一句空洞的口号，而是实实在在的行动指南。
就拿我自己经历的一件小事来说吧。
前段时间，我所在的小区门口开了一家小小的水果店。
刚开始，大家都挺期待的，毕竟买水果能更方便些。
可没过多久，问题就来了。
这家水果店的老板总是进一些看起来很漂亮，但吃起来口感却不怎么样的水果。
价格还不便宜！我就买过几次，每次都觉得不太满意。
有一次，我下班回家路过这家店，看到新上了一批草莓，红彤彤的特别诱人。
老板在旁边一个劲儿地说：“这草莓新鲜得很，味道好极啦！”我没忍住，买了一盒。
结果回家一尝，酸得我牙都快倒了。
再看看价格，比市场上其他地方贵了不少。
从那以后，我就很少去这家店买水果了。
没过多久，这家水果店的生意就变得越来越冷清。
我就琢磨啊，这老板不就是没有抓住价值创造这个关键嘛！他只注重水果的外表，却忽略了最重要的口感和品质，价格还定得不合理。
对于我们消费者来说，买水果是为了享受美味、获得营养，这才是水果的价值所在。
可他提供的水果没有满足我们的这些需求，自然就没人愿意光顾了。
联想到书中说的，企业如果不能为客户创造价值，不能满足客户的需求，那迟早是要被市场淘汰的。
这家水果店不就是一个活生生的例子吗？它没有找准自己的价值定位，没有把客户的需求放在首位，最后只能走向衰败。
再想想那些成功的企业，无一不是在价值创造上下足了功夫。
比如说某知名的手机品牌，他们不断地研发新技术，提升手机的性能和用户体验。
拍照更清晰了，运行更流畅了，电池续航更久了。
这些都是在为用户创造价值，所以大家才愿意买单。
还有那些受欢迎的餐饮企业，他们注重食材的新鲜和菜品的口味，提供优质的服务，打造舒适的就餐环境。
责任比能力更重要
如果你视工作为一种乐趣，人生就是天堂；如果你视工作为一种义务，人生就是地狱。
------美国石油大王洛克菲勒金玉良言：当你因为工作的难题而苦恼，或者因为工作的平庸而抱怨时，记住,这是你的工作。
你选择了它，就要有为它负责到底的准备，因为这是你的责任。
责任是一种生存法则。
无论对于人类还是对于动物界，依据这个法则，才干够存活。
-----俄国作家列夫·托尔斯泰金玉良言：责任是生存的基础，抛却承担责任，或者轻蔑自身的责任，这就等于自寻死路。
惟独敢于承担责任，才不会被淘汰。
每一个人都应该有这样的责任心：人所能负的责任，我必能负；人所不能负的责任，我亦能负。
如此，你才干磨练自己，求得更高的知识而进入更高的境界。
------美国前总统亚伯拉罕·林肯金玉良言：在工作中想要实现个人价值一定要担负起责任来，有时候获得成功并非靠能力，而是靠责任，因为责任胜于能力。
勇于负责任，才有负更大责任的机会，才会有实现个人价值的可能。
人生惟独一种追求，一种至高无尚的追求——就是对责任的追求。
------阿根廷当代作家科尔顿金玉良言：不管你的工作看起来是怎样的卑微，你都应当负之以艺术家的精神，应当有满腔的热枕和强烈的责任感。
在任何情形下，都不要对自己的工作表示厌恶，更不要抛却你的工作责任心。
所有成功者的标志都是他们对自己所说的和所做的一切全部负责。
------美国著名实业家阿伯拉罕· 哈伯德金玉良言：惟独具有强烈的责任意识，才会喜欢并热爱自己的工作，哪怕工作时间再长再累，他都不会觉得辛苦，而是将工作当成一种乐趣，从而才会取得成功。
在这个世界上，最藐小的人和最伟大的人同样有责任。
------法国文学大师罗曼·罗兰金玉良言：员工惟独对企业充满责任心，才会在企业需要的时候主动向前，急企业之所急，忙企业之所忙，从而维护企业的良好形象，提升企业的强劲竞争力。
一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点正是责任心。
价值创造和企业效益
价值创造和企业效益第一章价值创造的定义价值创造是指企业在利用自身资源和优势的基础上，为消费者提供满足需求的产品或服务，并从中获取利润的过程。
价值创造体现在产品或服务的质量、创新性、可靠性、价格等方面。
价值创造是企业生存发展的根本目的，也是推动企业走向成功的核心。
企业在价值创造过程中，不仅要满足消费者需求，还要实现自身利益最大化。
第二章企业价值创造与生产效率企业价值创造与生产效率密切相关。
高效的生产流程可以缩短生产周期、减少生产成本、提高产品质量等，从而提高企业的竞争力，实现价值创造。
企业可以通过自动化生产、流程再造、优化配送等手段提高生产效率。
同时，企业需要重视员工的培训和素质提升，以提高员工的工作效率和工作质量，从而进一步提升生产效率。
第三章企业价值创造与市场定位企业价值创造的成功，还需要与良好的市场定位相结合。
市场定位是指企业针对特定消费群体，确定产品或服务的定位和营销策略。
企业需要深入了解消费者的需求和行为习惯，了解竞争对手的情况，制定适合市场需求的产品和服务，以赢得消费者的信任和认可。
在市场定位的过程中，企业需要不断的深化市场调研，对市场的变化做出及时的调整和应对。
第四章企业价值创造与创新能力企业的创新能力是企业价值创造的基石。
企业需要保持不断创新的姿态，提升研发能力，创新产品和服务的设计、功能和性能，以满足消费者的需求。
企业需要提升自身的技术水平，增强企业的技术竞争力，对市场需求进行尖端科技的研发，从而提高产品的附加值，实现价值创造。
同时，企业要保持持续的创新文化，并积极培养和吸纳拥有创新能力的人才，从而不断提高企业创新能力和核心竞争力。
第五章企业价值创造与质量管理质量是企业赢得市场和提高竞争力的重要因素。
企业需要保持高质量产品和服务，并在质量管理的过程中不断完善和提升，从而提高企业的信誉和形象。
企业需要不断优化生产过程，加强质量控制，确保产品的质量稳定性和产品的可靠性，以赢得消费者的信任和满意度。
高级财务管理第二章企业价值理论
国际经济环境
国际经济环境的变化，如汇率波动、 贸易政策等，都会对企业经营和价值 产生影响。
行业竞争格局影响因素
行业竞争程度
行业集中度
行业竞争激烈程度决定了企业在市场中的 地位和盈利能力，进而影响企业价值。
行业集中度高，说明领先企业具有较大市 场份额和较强竞争力，有利于提升企业价 值。
全球化背景下跨国企业价值管理新挑战
跨国企业价值链整合与优化
01
分析全球化背景下跨国企业如何整合和优化价值链，
提升企业整体价值。
跨国企业税务筹划与风险管理
02 探讨跨国企业在全球化背景下如何进行税务筹划和风
险管理，降低企业成本，提升企业价值。
跨国企业并购与重组中的价值评估问题
03
研究跨国企业在并购与重组中面临的价值评估问题，
要参考因素之一。
企业价值评估作用
企业价值评估在企业经营管理中发挥着重要作用。首先，它有助于企业制定合理的发展战略和经营计 划；其次，它有助于企业优化资源配置和提高资产使用效率；最后，它有助于企业加强风险管理和提
升市场竞争力。此外，在并购、重组等资本运作中，企业价值评估也扮演着至关重要的角色。
02 企业价值评估方法与模型
资产质量
企业资产的质量和结构决定了其经营 风险和偿债能力，对企业价值产生重
要影响。
盈利能力
企业盈利能力直接决定了其创造现金 流和价值的能力，是评估企业价值的 重要指标。
成长性
企业成长性的好坏决定了其未来发展 潜力和投资价值，是评估企业价值的 关键因素之一。
政策法规与监管影响因素
政策法规变动
政策法规的变动会影响企业经营环境和市场竞争格局， 从而影响企业价值。
价值为纲第二章读后感
价值为纲第二章读后感读完《价值为纲》的第二章，心里就像被扔进了一块大石头，激起了层层的思考浪花。
这一章里提到的各种观点和案例，就像是一道道光，照亮了我对价值的认知盲区。
这一章里，让我感受最深的就是关于“价值创造”的部分。
以前吧，总觉得价值这东西挺虚的，看不见摸不着。
但通过书中的阐述，我发现价值其实就藏在我们日常工作和生活的点点滴滴中。
就拿我之前工作的一家小公司来说吧。
那时候，公司规模不大，人也不多，但每个人都像是上紧了发条的机器，忙得团团转。
我们部门负责一个重要的项目，目标是在三个月内推出一款新的产品，并打开市场。
刚开始的时候，大家都信心满满，觉得这不是什么难事。
可真正干起来，才发现到处都是坑。
设计方案一改再改，因为市场需求总是在变；生产环节也出了问题，原材料供应不及时，导致工期延误；销售那边更是着急，天天催着我们要成品，好拿去推广。
那段时间，整个团队就像热锅上的蚂蚁，急得不行。
我们的项目经理，是个经验丰富的老手，但这次也被折腾得够呛。
他每天最早到公司，最晚离开，不停地协调各个部门之间的工作，解决一个又一个的问题。
我记得有一次，为了等一个重要的配件，他亲自跑到供应商那里，软磨硬泡了一整天，才把东西拿到手。
回到公司的时候，已经是晚上十点多了，他连饭都没吃一口，就又投入到工作中。
还有我们的技术骨干小李，为了优化产品的性能，连续熬了好几个通宵。
眼睛里布满了血丝，整个人都瘦了一圈。
但他从来没有抱怨过一句，总是说：“只要能把产品做好，这点累算什么。
”而我自己呢，也在这个项目中经历了很多的第一次。
第一次独立负责一块重要的任务，第一次和其他部门的同事激烈地争论，第一次感受到了巨大的压力和责任。
为了完成自己的那部分工作，我查资料、请教专家、做实验，想尽了一切办法。
终于，经过大家的不懈努力，产品按时推出了，而且市场反响还不错。
那一刻，我们所有人都欢呼雀跃，那种成就感真的无法用言语来形容。
现在回想起来，这不就是价值创造的过程吗？在这个过程中，每个人都付出了很多，也承受了很多。
艺术设计概论思考与练习题目与参考答案
《艺术设计概论》思考与练习题目与参考答案第一章什么是设计第一节设计的涵义【思考与练习】1．设计的涵义是什么？参考答案：设计是指一种计划、规划、设想、解决问题的方法，是通过视觉方式传达出来的活动过程。
设计的核心内容包括三个方面：计划、构思的形成与视觉传达方式。
也就是说，设计就是将计划、构思、设想解决问题的方式利用视觉的方式传达出来；计划通过传达之后的具体运用。
2．设计的本质是什么？参考答案：设计的本质可概括为：1．创造性的造物文化过程。
在自然、社会、思维等领域中，“人”是核心。
人的思维决定了设计的思维，人与自然、人与社会之间的斗争和协调创造了艺术设计的造物文化。
因此，艺术设计的本质可以从上述两个角度得到诠释——创意思维和造物文化。
2．为人创造一种最优化生活方式的过程。
设计最根本目的不是设计有形的产品，而是设计一种使用方式，一种合理、优化的使用方式。
在这里，产品仅仅是这种方式的载体。
因此，我们说，设计是为人创造一种最优化生活方式的过程，其实质是优化产品为人服务。
3．设计有哪些特性？参考答案：1．艺术特性。
设计是一种特殊的艺术，设计的过程是遵循形式美法则的艺术创造过程。
这种实用化的求美不是“化妆”，而是以专用的设计语言进行创造。
2．科技特性。
科技与设计可以说是孪生兄弟，二者以实践为纽带相互影响。
科学技术是设计的基础，设计是科学实现为人类服务目标的手段。
可以说，设计是按照科学规律，利用和改造自然的设想和计划，并通过实践提高加工技术和认识水平。
因此，科学水平又直接影响着设计水平。
3．经济特性。
设计作为经济的载体，作为意识形态的载体，已成为一个国家、机构或企业发展自己的有力手段。
4．文化特性。
设计的文化特性是指设计作为人类一种创造活动，具有文化的特征。
换句话说，设计是一种文化形式。
设计是人类精神活动现象，是协调人与自然、人与人及人与社会关系的媒介。
4．设计的意义体现在哪些方面？参考答案：1．社会意义。
一方面，设计紧紧联系着物质生产，联系着人们物质生活水平的提高；另一方面，设计通过产品的功能和形态联系着使用者的精神活动。
部门规划范文(最新)
部门规划范文（最新）第一章：引言随着企业发展的不断壮大，各个部门的功能和职责也越来越明确。
为了更好地实现企业的战略目标，本部门制定了本部门规划，以确保目标的实现和持续增长。
第二章：部门概况2.1部门背景本部门隶属于企业的中枢部门，主要负责企业的市场拓展和销售业务。
2.2部门使命本部门的使命是通过市场拓展和销售业务，为企业创造价值，提升企业的品牌形象和市场地位。
2.3部门愿景本部门的愿景是成为市场拓展和销售领域的领先者，为企业持续增长提供强有力的支持。
2.4部门核心价值观本部门的核心价值观是团队合作、客户导向、创新求变、诚信可靠。
第三章：目标规划3.1长期目标通过市场拓展和销售业务，实现年度销售额的持续增长。
3.2中期目标建立强大的市场拓展团队，实现市场份额的增加。
3.3短期目标制定具体的销售计划，实现销售额的稳定增长。
第四章：策略规划4.1市场拓展策略通过分析市场需求，确定目标市场和客户群体，制定相应的市场拓展策略，打开新的销售渠道。
4.2销售策略建立高效的销售团队，制定具体的销售计划和销售目标，提升销售技巧和服务质量。
4.3客户关系管理策略建立完善的客户关系管理系统，加强对客户的维护和服务，提高客户满意度和忠诚度。
第五章：实施计划5.1组织结构调整根据部门的发展需求，合理安排部门的组织结构和人员配置，建立高效的团队。
5.2培训计划制定培训计划，提升团队成员的专业知识和业务技能，提高团队的整体素质。
5.3绩效考核制度建立科学、公正的绩效考核制度，激发员工的工作积极性和创造力，推动团队目标的实现。
5.4信息化建设通过引入先进的信息化系统，提高部门的工作效率和管理水平，实现数据的快速统计和分析。
第六章：风险控制6.1市场风险及时关注市场变化，预测市场趋势，制定应对策略，降低市场风险对部门发展的影响。
6.2销售风险建立合理的销售目标和销售预测机制，加强对销售过程的监控和管理，减少销售风险的发生。
6.3客户风险认真进行客户调研，了解客户需求和意见，及时回应客户反馈，提高客户满意度，减少客户风险的发生。
论供应链管理的价值创造
论供应链管理的价值创造第一章：介绍供应链管理是一个涉及到众多企业和公司之间的复杂系统，包括了生产、销售和物流等环节，直接影响到公司的运作效率、市场地位和盈利能力。
在现代企业管理中，供应链管理越来越被重视，成为企业竞争力的重要一环。
第二章：供应链管理价值创造1. 降低成本通过供应链管理优化，企业可以实现其成本结构的调整和优化，进而降低成本。
这里所说的成本并不仅仅是指生产成本，还包括了物流、库存、运输等因素。
通过合理的供应链结构，企业可以减少不必要的浪费，从而使成本和利润达到一个平衡点，进而提高市场竞争力。
2. 提升顾客满意度供应链管理可以协同整个供应链上下游的企业，从而实现对市场需求的准确把握。
在这个基础上，企业可以更好的满足客户的需求，提升顾客的满意度。
特别是在当今需求不断演进的市场环境下，通过供应链管理，企业可以实时获取市场反馈和变化，进一步提高服务质量，形成良好的顾客口碑。
3. 加速产品上市通过供应链管理，企业可以加快新产品的上市时间。
在这个方面，供应链管理可以优化企业以往的生产模式，提供更快速的生产流程，包括从市场策划、产品设计、生产制造、物流运输等各个环节。
这样的优化过程，使企业能够减少研发和生产周期，降低无形成本，进一步增加利润。
4. 优化库存管理通过优化库存管理，企业能够减少不必要的库存开支。
这点对于一些物流复杂和品类繁多的行业尤其重要。
供应链管理优化可以实现物流仓库和生产环节的协调，使得库存管理更加有效合理，降低库存资金压力，因此优化库存管理是供应链管理的又一重要价值创造点。
第三章：具体案例分析1. 亚马逊作为全球性电商巨头的亚马逊，其供应链管理一直高效稳定，基于零售与物流两个主要业务，建立从供应商、仓储商到物流承运商的完整体系，有效保证了商家和消费者的体验。
亚马逊提出的“快递、云计算、销售平台”打破了传统的商业壁垒，为整个供应链管理市场注入了新的活力。
2. 耐克耐克供应链管理的成功案例在于在其整个生产流程中使用信息技术。
互联网时代的企业价值创造研究
互联网时代的企业价值创造研究第一章：引言互联网时代是信息技术高速发展的时代，在这个时代里，互联网已经成为了许多企业的核心竞争力，成为了企业生存和发展的重要手段。
在这个时代里，如何进行企业价值创造研究，已经成为许多企业关注的重中之重。
因此，本文将从互联网时代的企业价值创造出发，深入探讨企业如何利用互联网技术创造价值。
第二章：互联网价值创造2.1 互联网企业的优势互联网企业具有以下优势：一是成本低廉，二是信息共享方便，三是全球范围的经营，四是创新性强。
这些优势使得互联网企业具有比传统企业更强的竞争力。
2.2 互联网创新模式互联网创新模式是指利用互联网技术及其特性，对企业的管理、流程、产品和服务进行创新。
这些创新包括营销创新、技术创新、商业模式创新等，可以使企业在市场竞争中处于有利地位。
2.3 互联网营销互联网营销是指利用互联网平台进行产品宣传和销售的一种营销方式，其主要手段包括电子邮件、搜索引擎、社交媒体等。
互联网营销可以有效地提高企业宣传和销售效果，降低营销成本，是企业价值创造的重要手段之一。
第三章：互联网企业的价值创造实践3.1 工具型企业的价值创造工具型企业指那些通过提供云计算、大数据、智能化、数字化等技术工具，为其他企业提供服务的企业。
这些企业通过技术创新来提升自身的价值，在为客户提供服务的同时，也为自身带来了营收增长。
例如百度云、阿里云等。
3.2 平台型企业的价值创造平台型企业是指将不同的供应商、客户、服务提供商等聚集在一起，形成一个互动的生态系统。
这些企业通过互联网技术实现供需双方的匹配，可以提高服务效率和交易效率，实现商业发展。
例如淘宝、支付宝等。
3.3 内容型企业的价值创造内容型企业是指依托自己的内容优势，以互联网技术为基础，提供包括新闻、音乐、视频、游戏等信息内容服务的企业。
这些企业通过自身内容优势，吸引更多的用户来使用自己的服务，依靠广告和付费等方式来获得收益增长。
例如腾讯、爱奇艺等。
企业价值评估PPT
50%费用 ➢ 总体看公司潜在价值约为109亿美元，比目前
市场价值高出50%。
3. 公司发展的潜在价值 ✓ EG公司对其他买主的潜在价值 对于战略买主来说往往出价较高，因为可以形成经营和战 略协同效应
企业分拆价值就需要与市场上业务具有可比性的上市公司 进行类比，运用P/EBITDA或P/BV计算
– 消费品部为公司的多元化贡献现金流，压缩了广告投 入，通过增加短期开支，可以提高产量
– 消费品部的产品价格偏低，没有体现品牌效应，可以 通过提价增加收入
– 消费品部的工作效率可以提高 – 消费品的采购和库存成本可以节约
➢ 消费品通过改善至少可以提高价值25%
➢ 家具业务也能通过提高利润率而不是提高销量， 提高绩效
消费品部具有较高现金流丰厚且稳定是天然的杠杆收购对 象，具有杠杆收购价值，其他部门不是
食品部拥有大量不动产，有较高清算价值，消费品金融部 也适合清算，出售贷款业务的价值高于经营业务带来 的价值，其他部门不具有
➢ 战略并购溢价
✓ 并购可以为主并公司带来价值增值是主并方愿意为并购支付一个数值为正的并购溢价 的必要条件；那么，被并公司的股票供给曲线具有正的斜率、有多个公司愿意收购被 并公司且均预期并购会带来价值增值，就是主并方支付并购溢价的充分条件。因此， 我们可以说，并购溢价的存在是有其合理性的。这个合理性在于企业并购会产生财富 的增值，这一增值会在并购双方间分配。因此，并购溢价也可以定义为企业并购增值 中分给被并公司股东的那部分价值。
价值评估： 公司价值的衡量与管理
第一篇 价值的基础
第一章 为何要使公司价值最大化
1. 公司在追求股东价值最大化的同时带来整体 经济增长，使得员工收入增加，消费上升， 社会整体福利水平上升。
《财务管理》第二章财务管理的价值观念
《财务管理》第二章财务管理的价值观念在企业的财务管理中，价值观念是至关重要的核心概念。
它犹如航海中的灯塔，为企业的财务决策指明方向，帮助企业在复杂多变的经济环境中做出明智的选择，实现资源的最优配置和价值的最大化。
首先，我们来谈谈货币的时间价值。
简单来说，货币的时间价值就是指今天的一元钱比未来的一元钱更值钱。
这是因为今天的一元钱可以立即用于投资或消费，从而在未来产生更多的价值。
比如说，你把一元钱存入银行，假设年利率是 5%，那么一年后你将得到 105 元。
这多出来的 005 元就是货币时间价值的体现。
货币时间价值的计算方法有多种，其中最常见的是终值和现值的计算。
终值是指现在的一笔资金在未来某个时点上的价值；现值则是未来的一笔资金在当前时点的价值。
例如，你计划在 5 年后购买一辆价值10 万元的汽车，假设年利率为8%，那么现在你需要准备多少钱呢？这就需要用到现值的计算。
通过公式计算，你现在大约需要准备 68058 万元。
理解货币时间价值对于企业的投资决策具有重要意义。
比如，企业在考虑两个投资项目时，一个项目在短期内能带来较大收益，但长期收益增长缓慢；另一个项目在短期内收益较少，但随着时间的推移，收益会大幅增加。
如果不考虑货币的时间价值，企业可能会选择前者。
但当考虑到时间价值后，可能会发现后者能为企业创造更大的价值。
接下来，我们聊聊风险与报酬。
在财务管理中，风险是指未来结果的不确定性。
风险可能带来损失，也可能带来额外的收益。
而报酬则是投资所获得的回报。
一般来说，风险与报酬是成正比的，高风险往往伴随着高报酬，低风险则通常对应着低报酬。
例如，投资股票的风险相对较高，但潜在的报酬也可能很可观；而投资国债的风险较低，相应的报酬也较为稳定。
企业在进行投资决策时，需要权衡风险与报酬。
如果企业过于追求高报酬而忽视风险，可能会导致巨大的损失；反之，如果过于保守，只选择低风险的投资，可能会错失很多发展机会。
为了评估投资的风险与报酬，我们通常会用到一些指标，如方差、标准差、贝塔系数等。
人力资源管理的效益分析
人力资源管理的效益分析第一章：引言随着经济全球化和市场化的不断深入，人力资源管理的效益越来越受到重视。
人力资源管理的目的是让企业最大限度地利用人力资源，实现企业的发展和利润最大化。
本文将从企业的角度出发，对于人力资源管理的效益进行深入分析。
第二章：人力资源管理的概述人力资源管理是指通过吸引、培养、激励、使用、薪酬、绩效评估等手段，为企业创造价值，并帮助企业实现战略和目标的管理活动。
它是企业经营管理的核心关键支撑之一。
第三章：人力资源管理的效益3.1 增加企业的竞争力：一个好的人力资源管理体系可以吸引更多的人才，从而帮助企业不断提升业绩，提高市场竞争力。
3.2 提高员工的工作效率：员工满意度的提升可以增强员工的归属感、凝聚力和自我激励，从而提高员工的工作效率。
3.3 降低员工流失率：优秀的人才是企业持续发展的重要保障。
好的人力资源管理可以为员工提供良好的工作条件和职业发展机会，从而降低员工流失率，稳定企业人力资源的结构和水平。
3.4 提升企业品牌效应：一个有良好人力资源管理体系的企业可以吸引更多人才的关注，形成良好的品牌效应，进而提升企业的市场竞争力。
第四章：如何实现人力资源管理的效益4.1 建立科学的绩效考核机制：建立科学的绩效考核机制可以帮助企业评估员工的工作表现和业绩，对于员工进行及时的反馈和激励，并帮助企业更好的发掘员工的潜力和优势。
4.2 提供良好的薪酬福利：良好的薪酬福利是吸引优秀人才的重要手段之一，它可以提高员工的工作动力和幸福感，增强员工的忠诚度和归属感。
4.3 提供有针对性的培训计划：培训计划可以帮助员工不断提升自己的技能和素质，提高员工的工作效率和工作质量，让员工更好地适应企业的发展需要。
4.4 改进工作环境：良好的工作环境可以提高员工的工作积极性和幸福感，让员工更好的融入企业文化，从而提高整个企业的协作效率和综合素质。
第五章：结论人力资源管理的效益是企业实现持续发展和竞争优势的重要保障，一个好的人力资源管理体系可以为企业创造更多的价值和利润。
蜜雪冰城企业员工的管理制度
第一章总则第一条为加强蜜雪冰城企业员工管理，提高员工素质，优化企业内部环境，促进企业发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于蜜雪冰城全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售员、客服人员等。
第三条本制度遵循公平、公正、公开的原则，确保员工权益，激发员工潜能，为企业创造价值。
第二章培训与晋升第四条企业应定期对员工进行岗前培训，提高员工业务水平和工作能力。
第五条企业应建立健全员工晋升机制，为员工提供晋升通道，鼓励员工不断提升自我。
第六条员工晋升需满足以下条件：1. 具备良好的职业道德和团队精神；2. 具有较强的业务能力和工作业绩；3. 积极参与企业各项活动，为企业发展贡献力量。
第三章工作与考核第七条员工应按照岗位要求，认真履行职责，保证工作质量。
第八条企业应建立健全绩效考核制度，对员工进行定期考核，考核内容包括但不限于工作态度、工作能力、工作业绩等。
第九条考核结果分为优秀、良好、合格、不合格四个等级，对应相应的奖惩措施。
第十条对考核优秀的员工，企业给予表彰和奖励；对考核不合格的员工，企业进行培训和指导，必要时进行淘汰。
第四章假期与福利第十一条员工享有国家法定假期，包括法定节假日、婚假、产假、丧假等。
第十二条企业为员工提供以下福利：1. 免费工作餐；2. 定期体检；3. 年终奖；4. 生日礼品；5. 节日礼品；6. 保险福利。
第五章奖惩与纪律第十三条员工违反国家法律法规、企业规章制度或损害企业利益的行为，企业将给予相应处罚。
第十四条员工有下列情况之一的，企业给予奖励：1. 在工作中取得显著成绩，为企业创造经济效益的；2. 提出合理化建议，被企业采纳并产生显著效益的；3. 在抢险救灾、维护社会治安等方面表现突出的。
第十五条员工违反企业规章制度，情节严重的，企业可给予警告、记过、降职、辞退等处分。
第六章附则第十六条本制度由蜜雪冰城企业人力资源部负责解释。
第十七条本制度自发布之日起实施，原有规定与本制度不一致的，以本制度为准。
《企业管理》章节笔记
《企业管理》章节笔记第一章企业管理概述一、企业与企业管理1.企业的定义企业是一种经济组织，它通过生产、销售商品或提供服务，以盈利为目的，依法自主经营、自负盈亏，具有独立的法人地位。
1.1 企业的主要类型- 按所有制形式分类：国有企业、集体企业、私营企业、外商投资企业等。
- 按企业规模分类：大型企业、中型企业、小型企业和微型企业。
- 按企业组织形式分类：单一企业、联营企业、集团企业等。
1.2 企业的功能- 创造价值：通过生产活动创造商品或服务，满足社会需求。
- 分配资源：在市场机制作用下，合理配置生产要素。
- 创新与发展：通过技术创新、管理创新推动企业和社会进步。
- 承担社会责任：保障员工权益，促进就业，保护环境，参与社会公益活动。
2.企业的特征（1）独立性：企业具有独立的法人地位，拥有独立的财产和承担有限责任。
（2）盈利性：企业的根本目的是追求利润最大化，盈利是企业生存和发展的基础。
（3）风险性：企业面临市场、技术、政策、管理等各方面的不确定性，需承担相应风险。
（4）竞争性：企业要在市场中获取资源、争取客户，必须与其他企业进行竞争。
3.企业管理的定义企业管理是指企业为了实现其经营目标，通过计划、组织、领导、控制等职能活动，合理配置和运用企业资源的过程。
3.1 企业管理的目标- 经济效益最大化：提高企业的盈利能力和市场竞争力。
- 企业可持续发展：实现经济、社会、环境的和谐共生。
- 员工满意度和忠诚度提升：创造良好的工作环境，激发员工潜能。
3.2 企业管理的原则- 系统性原则：企业管理是一个系统工程，需要整体规划和协调。
- 人本原则：以人为本，关注员工的需求和发展。
- 动态原则：企业管理需适应外部环境的变化，不断调整和优化。
- 创新原则：企业管理要不断创新，以适应市场和技术的发展。
二、企业管理的发展历程1.传统管理阶段1.1 经验管理- 特点：依赖管理者的个人经验和直觉进行管理。
- 代表人物：早期企业家和管理者。
《企业战略管理》课程笔记
《企业战略管理》课程笔记第一章：战略管理导论一、战略管理的产生与发展1. 战略管理的起源- 古代军事战略：战略一词最初源于军事领域，指的是军事指挥官在战争中为实现胜利目标而进行的计划和行动。
- 企业管理应用：20世纪初期，随着工业革命和企业规模的扩大，战略管理的概念开始被引入到企业管理中。
2. 战略管理的发展阶段- 古典战略管理阶段（20世纪初-20世纪50年代）- 关注点：主要集中在企业内部管理，如生产效率、成本控制等。
- 代表人物：弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor）的科学管理理论，亨利·福特（Henry Ford）的大规模生产模式。
- 现代战略管理阶段（20世纪60年代-20世纪80年代）- 关注点：企业外部环境分析，竞争战略的制定。
- 代表人物：彼得·德鲁克（Peter Drucker）提出企业目标理论，迈克尔·波特（Michael Porter）的五力模型和竞争战略理论。
- 战略管理整合阶段（20世纪90年代至今）- 关注点：战略管理的系统性和整体性，强调内部资源和能力与外部环境的匹配。
- 代表理论：资源基础理论（Resource-Based View, RBV），核心能力理论（Core Competence）。
二、战略的内涵1. 战略的定义- 战略是一系列决策和行动，旨在通过配置资源和调整活动，实现企业的长期目标和愿景。
2. 战略的特点- 全局性：战略涉及企业的整体方向和所有业务领域，要求从全局角度考虑问题。
- 长期性：战略规划通常跨越数年，甚至数十年的时间，关注企业的长远发展。
- 导向性：战略为企业管理层和员工提供明确的方向，引导企业资源向既定目标集中。
- 动态性：战略需要根据外部环境的变化和企业内部条件的发展进行适时调整。
三、战略管理的内涵与构成要素1. 战略管理的内涵- 战略管理是一个系统性的过程，包括战略的分析、制定、实施和评价，旨在提高企业的竞争力和适应环境变化。
第二章 企业投资、融资决策与集团资金管理
第二章企业投资、融资决策与集团资金管理第一节建设项目投资决策一、投资决策概述（一）投资决策的重要性投资是企业使用资本的过程。
企业只有通过投资，才能为股东或其他利益相关者创造价值。
企业的投资可以从不同的角度进行分类，如证券投资、实物投资；短期投资、长期投资等。
公司财务学中所说的企业投资管理，一般指对时限较长的、金额较大、对企业的经营与发展有重大影响的特定项目的分析、评估与决策过程，亦称“资本预算”。
投资决策在公司财务管理中占有非常重要的地位。
1.企业的价值取决于未来现金流量的折现值。
而企业的资本预算在一定程度上决定了企业未来的现金流量，也就决定了企业的价值。
2.资本预算将企业的战略明确化、具体化。
如是否研究与开发新的产品与服务、是否进行市场开拓方面的一些资本性活动等决策都要依靠资本预算。
重大投资决策的失误，将会使企业遭受重大的经济损失，甚至走向万劫不复之路。
3.投资决策一般都是企业战略性的、重大的经营活动的调整或加强，投资项目一般也会持续很多年，重大项目的投资在不同程度上减弱了企业的财务弹性，影响到企业的融资决策。
（二）投资决策的步骤企业建设项目投资是一项十分复杂的系统工程，涵盖了企业的市场、技术、经济、生产、研发、财务和社会等各个方面，投资的前期管理工作是投资决策的关键性环节。
一般而言，投资决策流程需要经历如下程序：1.进行企业内外环境分析。
具体包括宏观环境分析、行业环境和企业内部条件分析。
2.识别投资机会，形成投资方案。
通过甄别投资方向，确定投资类别，权衡企业的必要投资、替代投资、扩张投资及多元化投资。
3.估算投资方案的现金流量和各种价值指标（如NPV、IRR、PI和投资回报率等）。
4.进行指标分析，选择投资方案。
5.严格投资过程管理，动态评估投资风险。
主要包括立项审批、招投标管理、合同管理、监督跟踪、项目负责制和风险控制。
6.评估投资效果，进行项目后评价。
完成竣工验收、决策审计和项目后评价工作，落实决策留痕和责任追究制度。
数字化时代企业的价值创造
数字化时代企业的价值创造第一章：引言随着数字化时代的到来，传统企业面临着前所未有的挑战。
数字化带来了巨大的机遇，一方面，企业可以采用数字化技术，提高生产效率和产品品质，提高企业的竞争力；另一方面，企业需要面对新兴的数字化市场和数字化颠覆。
在数字化时代，企业要求更快地创造价值，并更好地满足不断增长的客户需求。
数字化时代企业的价值创造已经成为了一个热门话题。
第二章：数字化时代企业的特点数字化时代企业的特点有很多，下面我们来讨论一些重要的特点。
1. 数据驱动在数字化时代，企业需要采集尽可能多的数据，利用这些数据来帮助企业做出更明智的决策。
企业需要证明它们的决策是基于客观和准确的数据。
这就要求企业具备先进的数据采集和分析能力。
2. 用户导向数字化时代企业更注重顾客需求，并更加重视顾客体验。
他们必须把顾客需求置于首位，时刻关注顾客的反馈，并不断升级和优化产品，保持竞争力。
3. 创新数字化时代企业需要更快的响应市场变化，并不断推出创新产品和服务。
他们需要快速响应竞争对手的动态，保持创新力，不断超越。
第三章：数字化时代企业价值创造数字化时代企业价值创造的本质是符合市场需求。
企业在数字化时代的价值创造包括以下三个方面：1. 提高生产效率在数字化时代，企业可以采用全球化前沿技术，提高生产效率和产品品质。
通过自动化和智能化的生产，企业可以大幅度降低成本，提高生产效率。
2. 开放平台在数字化时代，企业需要建立开放平台，与其他企业共享资源和技术，拓宽市场渠道，提高市场反应速度。
企业需要通过建立合作伙伴关系和开放创新平台，把不同维度的资源和技能整合起来，以更快的速度实现创新。
3. 数据分析企业需要利用数据分析技术来更好地满足客户需求，了解市场趋势。
通过更精准的数据分析，他们可以更好地定位客户群体并实现更好的定位营销。
第四章：企业如何应对数字化时代的挑战？数字化时代带来的挑战存在于多个方面，企业需要积极应对这些挑战以保持其竞争力。
创造价值的质量管理第二章心得
创造价值的质量管理第二章心得质量管理含意是为了能够在最经济的水平上，并考虑至充分满足规定的条件下开展市场研究设计、生产和服务，把企业各部门管理的活动，构成为一体的一种有效体系。
在最经济的水平上，并考虑到充分满足设计文件，国家有关行业规定规定的条件下开展施工，把施工、自检、监督等各部门的活动构成为一体的一种有效体系。
这样就需要调动各部门人员全体参加，做到“上面有人抓、中间有人管、下面有人干”，这样就应该建立相应的品质管理体系，以保障这一工作的实施，在开工以上组建施工机构的同时，建立了一系列的全面质量管理组织，成立管理小组，制定工作计划、质量标准、检查实施情况，解决存在问题，在项目部开展日常的质量管理活动。
质量管理且参加施工全体人员的一同职责，要对施工管理人员开展思想教育和技术培训，提高管理的认识，提高技术水平，建立学习小组后，针对施工队伍中，文化素质低，质量意识淡薄，技术素质差的现实情况，编制了一系列的学习资料，以各种形式开展宣传教育，使全体施工人员对工程建设施工企业质量管理概念有了广义理解，认识到施工企业质量管理首先必须建立在经济效益的基础上，以尽可能满足顾客规定为前提（这里的顾客指下道工序，或设计文件，验收规范），施工企业质量管理问题不仅仅是工程技术人员、监理人员、检查人员的事，而且包括全生产过程的每个成员、每道工序、每项工作的质量。
每道工序都是为下道工序服务都应在满足下道工序的基础上获得最大的经济效益。
搞好质量管理、提高经济效益是整个工程管理的核，建立健全各种责任制是推行全面施工企业质量管理的基本条件之一，我们根据生产过程，把施工企业质量管理的每项工作具体落实到每个班组，每个人员的身上，制定明确的责任制，尤其是工人、收料员、等直接控制质量管理的人员要各负其责，各级管理人员都要有明确的具体分工和职责范围。
另外抓住几个影响工程品质的关键工序，确定明确的职责，如制定了“进场材料验收制”，对一切原料、半成品进场都要开展检验收，对材料质量不过关的杜绝进场。
华为增长法第二章读后感
华为增长法第二章读后感
（实用版）
目录
1.华为增长法的概念和核心理念
2.第二章的主要内容概述
3.作者对华为增长法的理解和评价
4.华为增长法对现代企业的启示和价值
正文
华为增长法是近年来备受关注的一种企业增长模式，它以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期主义和创新驱动，致力于实现企业的持续增长。
在《华为增长法》这本书的第二章中，作者详细阐述了华为增长法的核心理念和实践方法，为我们揭示了华为如何实现持续增长的秘密。
首先，华为增长法的核心理念是客户至上。
华为始终坚持以客户为中心，不断满足客户的需求，为客户创造价值。
这种理念不仅体现在产品设计和服务上，更体现在企业文化和管理制度上。
华为通过建立以客户为中心的企业文化，使全体员工都始终保持对客户的敏感和关注，从而确保企业的发展始终符合市场需求。
其次，华为增长法强调以奋斗者为本。
华为认为，企业的发展离不开员工的努力和奉献。
因此，华为坚持以奋斗者为本，为员工提供良好的工作环境和发展机会，激发员工的积极性和创造力，使员工在为企业创造价值的同时，也能实现自身的价值。
再次，华为增长法坚持长期主义和创新驱动。
华为认为，企业的发展不能只看短期利益，而要着眼于长远发展。
因此，华为始终坚持长期主义，不断加大对研发的投入，推动技术创新，以此来确保企业的持续增长。
通过阅读《华为增长法》的第二章，我们可以看出，华为增长法的成
功并非偶然，而是其坚持客户至上、以奋斗者为本、长期主义和创新驱动等核心理念的结果。
这对于我们现代企业来说，无疑具有极大的启示和价值。
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了解客户流失与利润的密切关系，也有助于解释为何单位成本相对较高的 某些公司仍能获得相当丰厚的利润。与单位成本更低、市场份额更大但客 户流失率更高的那些竞争对手相比，拥有长期忠诚的客户的公司能在财务 业绩上胜出一筹。以信用卡业务为例，单位成本降低10%所产生的财务收 益，相当于客户流失率下降2个百分点产生的效益。由此可见，低客户流失 战略要远胜于低成本战略。
•了解在每一个客户市场提高客户 保有率的可能性；以及在特定的时 间段内，客户保有身盈利能力进行 预估
第二章为企业创造价值
第三步：确定各分类市场的客户需求
对客户的重要性
•低
中高
•※
•服务指标 •速度
•经营表现
•低劣
满意
•●
良好
•▲
客户盈利矩阵可以帮助企业在针对不同类型的客户群体时，考 虑制定相应的营销策略
高 •重点保护地区
•成本调整地区
•客户的净销 售价值
•发展建设地区
•危险地区
•低
•低
•服务成本
•高
•客户盈利矩阵
第二章为企业创造价值
•反映顾客忠诚的关系营销梯级表
•强调新客户 •(招揽顾客)
•鼓吹者 •支持者 •长期客户 •现实买主 •潜在顾客
第二章为企业创造价值
赢得客户及其经济效益
第二章为企业创造价值
客户流失对公司利润的影响大的惊人。他对服务型公司利润的影响，超过 了企业规模、市场占有率、单位成本以及其他通常与竞争优势相关的众多 因素的影响。客户与公司之间的关系越长久，给公司带来的利润就会越高 而且增加的是可观的利润。公司只要能够多留住5%的客户，利润增长几乎 可以达到100%。
第二章为企业创造价值
第一步：确定市场构成
保险公司
•15%
•保险经 纪
•30%
•电话服务中心
•10%
•经营网 点
•30%
•电子商 务
•客户
•客户
•客户
•客户
•（ %：每条销售渠道所产生的利润回报
•某保险公司市场构成图
第二章为企业创造价值
第二步：对客户市场进行分类，并确定分类市场的价值
•对每一个客户市场进行盈利预测
当一家公司客户流失率降低时，每个客户同公司保持关系的时间会更长久， 利润也将大幅攀升。若想了解客户流失率的变化在利润上如何得到反映， 方法之一便是画出客户流失曲线(defection curve)。（参见副栏“某信用 卡公司的客户流失曲线” ）该曲线清楚地显示出，公司客户流失率的微小 变化可以导致利润的巨大波动。
•说明： 1=表现不佳 5=表现良好
•1
•企 •1 业 的 •2 经 营 •3 表 现 •4
•5
•客户的重要性 •2 •3 •4 •5
•A •C
•E
•B •F
•D
•企业经营表现示意 图
第二章为企业创造价值
第四步：实施针对各分类市场而制定的服务策略
•第一阶段：了解企业目前在各个客户市场上的表 •现，发现那些表现过当或表现不足的地方
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
例如，该客户流失曲线表明，当信用卡公司将客户流失率从20%降至10% 时，与一名客户保持关系的平均时间增加一倍，从5年增加到10年，而这名 客户的价值增加了一倍以上，从134美元上升到300美元。当客户流失率再 下降5个百分点时，客户同公司保持关系的平均时间又翻了一番，利润则增 加75%，从300美元升至525美元。
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
了解客户流失的经济意义，给管理者带来的帮助是多方面的。首先，它说 明对服务质量进行持续改进不是费用支出，而是对客户的一种投资，因为 长期客户带来的利润比一锤子买卖带来的利润更高。因此，公司高管便有 理由优先进行改进服务质量方面的投资，而不是推行目的性更为明确的诸 如降低成本之类的行动。
第二章为企业创造价值
这种情况不仅仅局限于信用卡公司。尽管在不同的行业中客户流失曲线并 不相同，但总的说来，利润随客户流失率的降低而上升。客户流失率仅仅 降低5个百分点，某家银行分支机构的利润就增加了85%，一家保险代理公 司的利润增加了50%，而某汽车服务连锁店的利润则提高了30%（参见副 栏“客户流失率降低5%，利润提高25%-85%” ）MBNA America公司发现 客户流失率降低5个百分点，公司的平均客户价值可以提高125%以上。
第二章为企业创造价值
了解客户流失与利润之间的关系，还能指导公司获得赢利性增长。公司每 年流失15%~20%的客户，这是很常见的现象。其实只要将流失的客户数量 减少一半，公司的平均增长率就能提高一倍以上。客户保持率（retention rate）高的公司若希望利用收购进行扩张，可以买下客户保持率低的竞争 对手，然后通过减少客户流失来创造价值。
在客户与公司保持关系的过程中，他们既为公司节省费用，又创造出额 外收入，两方面合起来使得公司利润稳步增长。（参见副栏“为何长期客户 带来的利润越来越大？” ）尽管上述作用的相对重要性因行业不同而不同， 但最终的结果是，客户留在公司的时间越长，所带来的利润也就越大。
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
同时，拥有长期客户的公司，常常可以为自己的产品或服务要价更高。许 多人愿意多花些钱住自己了解的宾馆，或找自己信任的医生看病，而不愿 冒险选择收费更低的宾馆或医生。基于客户对公司服务的信任，拥有这样 一批忠诚客户的公司便能收取更高的费用。
第二章为企业创造价值
长期客户为公司带来的另一个经济利益是，他们能起到免费广告的作用 年复一年，忠诚的客户通过自己平日的言谈做了许多宣传工作，由此为公司 招揽到大量业务。例如，美国一家大型住宅建筑商发现，公司60%以上的销 售收入来自老客户介绍的业务。
第二章为企业创造价值
强化挽留客户的措施
企业显然需要掌握一套系统的，能够帮助其提高客户保有率和盈利水平的 方法
由于提高客户保有率将极大地影响企业的盈利能力，同时又有许多企业在 实践中仍然将过多的精力放在赢得客户方面，而忽略了挽留客户的重要性， 因此，开发一套系统的方法帮助企业提高其客户保有率和盈利水平就极为 重要：
顾客忠诚度，是指顾客对于公司的人员、服务或产品的一种归属感或 认同感，此种感受将直接的影响到顾客的行为。
顾客忠诚度代表消费者对产品与服务的行为导向，是支配消费者实际 购买行为的重要因素，也称为品牌忠诚度。可以重复购买或再购意愿为衡 量指 标。顾客忠诚度将会反应于顾客再次光临的可能性，并且愿成为此企 业的一份子。
•第二阶段：确认有选择地提高服务质量，使目标客户 市场与企业自身的生产经营能力相吻合所需投入的成本
•第三阶段：确定最终的服务策略计划
第二章为企业创造价值
随着客户购买量增加，公司的运营成本会相应下降。调查客户的信用背景， 将他们的信息输入到公司的数据库需要大笔开支，不过这只需要做一次就 行了。另外，公司在与客户打交道过程中积累了经验，因此可以更有效率 地为他们提供服务。一家依靠与客户的私人关系开展业务的小型金融咨询 公司发现，第二年服务成本比第一年下降了2/3，原因就在于客户已经知道 了可以从咨询公司获得些什么，他们的疑问和难题减少了。另一方面，由 于熟悉了客户的经济状况和投资习惯，咨询顾问工作起来更有效率。
要计算一个客户的真正价值，公司就必须将所有这些预期利润一并考虑在 内。比如说，一个信用卡用户在一年后离开，公司就会损失21美元。如果 公司能使这名用户再留4年，他对公司的价值便会急剧上升，相当于第一个 5年中所获利润的净现值(net present value)，约为100美元。
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
2020/12/9
第二章为企业创造价值
•目录
第二章为企业创造价值
•现有客户群的1% •现有客户群的4% •现有客户群的15% •现有客户群的80%
•客户金字塔
•VIP客户 •大客户
•中级客户 •小客户
•不积极的客户
•潜在客户 •需置疑的客户
•现有客户(有过成交记录)
第二章为企业创造价值
第二章为企业创造价值
小结
保持一个消费者的营销费用仅仅是吸引一个新消费者的营销费用的五分之 一 向现有客户销售的几率是50%，而向一个新客户销售产品的几率仅有15% 客户忠诚度下降5％，企业利润则下降25％ 如果将每年的客户关系保持率增加5个百分点，可能使企业利润增长85％ 企业60％的新客户来自现有客户的推荐…… 顾客忠诚度是企业利润的主要来源
第二章为企业创造价值
客户流失的代价
倘若公司知道失去一个客户真正的代价有多大，他们就能准确评估为了留 住客户所进行的各项投资的价值。遗憾的是，现在我们所用的财务系统并 不能反映出一名忠诚客户的价值。他们大多数重点关注的是现阶段的成本 和收入，忽视了客户在其一生中将带给公司的现金流。公司若能为客户提 供恰当的服务，客户为公司所创造的利润将逐年递增。在各种不同的公司 中，所发生的情形都是一样的：公司留住客户的时间越长，获得的利润就 越大。（参见副栏“留住客户能带来多大的利润？” ）对一家汽车服务公 司而言，一位客户第四年能产生的利润是该客户第一年所带来利润的3倍以 上。当客户离去时，便将企业赚钱的机会一起带走了。
第二章为企业创造价值
查尔斯·考利（Charles Cawley）是总部位于特拉华（Delaware）经营信 用卡业务的MBNA America公司的总裁，对于客户流失何以能促使公司将 注意力准确地集中在客户关注的事项上，他深有体会。1982年的一个早晨， 被一封封客户投诉信弄得心情沉重的他，把MBNA公司的所有300名员工召 集在一起，宣布自己决心让每一位客户对公司的服务感到满意，力争留住 每一位客户。于是，公司开始从流失的客户那里收集反馈意见，并根据这 些信息采取行动，定期调整产品及服务流程。