库存管理知识点整合

库存管理

一、库存订货1、生产计划调整的影响【大批量生产变成单件多品种小批量生产成品这样存货减少，但是对于相应的怎样采购，怎样供应原材料有一定的影响。要保障采购物料与之相适应，可能采购频率增加订货量减少】

库存订货与生产计划有着密切联系。大批量生产方式往往与大批量采购方式相对应，当市场需求发生变化时，易导致原材料与产品的积压。

为了减少损失增加销售机会，企业生产方式往往从大批量生产转变为多品种小批量的生产方式。相应地为了保障生产，采购方式也随之转换为多频次、小批量的方式，虽然会增加订货成本，但库存成本却随之降低，同时能及时响应市场需求，增加了企业的市场竞争力。

2、改进措施（VMI\JIT）

VMI：需要多少用多少，由供应商进行补货JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货

改进：采用稳定小批量供货方式，增加订货频率、减少订货量，缩短整个计划周期

3、如何实施JIT或VMI

和供应商共享有关的信息：包括生产计划、销售预测，供应商好安排补货实现小批量的送货（一）VMI：供应商根据生产计划准备存货，企业存货负担减少，供应商根据需要存货，库存量小量大带来风险由供应商承担

（1）VMI含义：是一种以用户和供应商双方都获得最低成本为目的，在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进的合作性策略。

（2）VMI给企业带来的好处：①减少库存资金的积压；由于物权属于供应商，采购方不积压库存资金②减少采购频率；供应方根据库存情况自行补货。③降低采购成本；资金积压减少，不需要多次采购，减少了采购成本。④保证及时供应：采购方根据需要提货，可以保证及时供应。

对供应商的好处：实施VMI后，客户更稳定，成本更降低，满足需求更有针对性。

（3）VMI的方式:在零售企业中的绩效库存、供应商派人到客户那里进行管理、供应商与客户信息系统之间的衔接共享、定期补货

（4） VMI实施方法：①增加一个简单的EDI/VMI 接口程序，使公司与供应商衔接。②由简到繁，可先运行一个库存模块，直到有足够的销售数据后再切换到正式系统中去。③建立良好的信息交流平台。④组建战略联盟，公司与供应商一起工作，共同解决相关问题。⑤采用合理的供应链结构，建立集中化管理与差异化管理相互补充的管理机制。

共同管理库存：销售商管理货位，供应商补货。绩效库存：供应商的货物放在客户处,客户使用多少,结算多少。

4、JIT：供应商根据需求很稳定的进行补货（1）含义：在需要的时候，按需要的量，供应商生产提供所需的零部件。

（2）给企业带来的好处：①减少库存成本、消除浪费：理论上可以实现零部件的0库存；②保证及时供应：供应商根据需要提供零部件，可以保证及时供应；③生产提前期缩短：企业生产应变能力增强，生产柔性好；④降低废品率：减少零部件搬运，节约装配时间、减少损耗，提高装配效率与质量

（3）实施方法：①在和供应商进行信息共享中（如生产计划等信息），需要EDI的接口，可以达到与供应商无缝的衔接；②还需要一个信息共享的平台，可以让供应商登陆我们的系统的界面，从中获得一些相关的信息，从而做出存货的决策，这种需要供应商的合作；③和供应商使用同一个系统，实现与供应商共享；

二、库存管理

1、库存积压的原因（原因：预测不准确、生产的方式、服务水平，报幕清单问题。结合案例寻找库存的原因。等提前进行采购、先生产成品在订货发货根据案例进行适当的推断）①由于对销售预测管理不严格导致预测不准确，导致有库存积压和缺货的现象。②由于生产批量过大导致库存增加，而大批量也会造成其他某些产品没有时间生产而缺货。③根据预测制定的采购计划，若与市场需求差异大，易造成原材料积压。④存货生产方式，易导致产成品库存。⑤前置期越长或供货波动大的物资，越容易出现库存积压的状况。⑥为满足客户要求（企业服务水平过高），产生大量的产成品库存。

2、库存风险：库存过多产生的风险。比如：过时陈旧、过期的风险、库存损失会增加、库存价值贬低的风险、相关库存成本增加、资金占用等（由于库存积压导致的物品贬值、变质、占用资金、组织的资金周转不畅、需要更多的存储面积）风险：①存货时间过长引起产品变质，失去使用

价值；②对于时效性强的产品来说，一旦出现库

存就有滞销的风险；③库存导致资金占用，资金

周转不灵；④需要更大的存储面积，增加存储成

本。

损坏：①零部件库存成本增加；②零部件报废损

失；③资金占用、机会损失；④通过促销、打折

处理库存产品影响销售收入的损失。⑤原材料与

产成品的库存，导致企业需要更大的仓库储存物

资，从而增加仓储成本。

3、生产方式的优劣（两种方式，按订单生产：

无成品库存，主要是半成品、原材料库存，会占

用大量资金因此要进行管理，原材料管理的不好

的话会导致订单无法及时完成。按库存生产：成

品、原材料、半成品都有。每种方式有各自的优

缺点：第一种按库存生产优点是前置期短，缺点

是有大量的库存问题，如原材料、成品积压比较

严重，第二种按订单生产优点没有成品库存积

压，需要零部件、原材料库存、库存占用小，资

金占用比较少，缺点是等待时间长）

1）按订单生产：优点是无成品库存，主要是半

成品、原材料库存，库存成本小资金占用较少；

缺点是等待时间长，影响服务水平；此管理模式

下，对原材料的采购与生产计划的制定至关重

要；若原料管理不好会导致订单无法及时完成。

2）按库存生产：主要是产成品库存；库存成本

大，资金占用多；优点是能及时相应客户的需求。

3）按订单生产：主要关注于生产过程、生产时

间、原材料能否及时供应；按库存生产：就主要

看囤积的库存、成品的库存量、销售预测进行生

产；还有就是对供应链要求不一样：按订单生产

要求有足够的产能，同时有足够快的响应速度

4、如何解决库存问题（针对库存积压的原因逐

项提出解决方法，加强部门的协调沟通）

①提高销售预测准确率：通过对分公司销售预测

进行考核提高准确率，或者通过应用更先进的预

测软件进行预测②采用按订单的生产方式：会减

少库存积压和缺货的情况,降低库存成本；③根

据库存状况，不定期采取打折促销的方式，解决

库存物品积压问题；④加强对企业仓储工作管

理，规范仓库作业流程，减少物料损失或流失，

确保帐实数据相符；⑤公司可以出台短期的政策,

如对长货龄产品进行降价促销，降低库存量。⑥

与供应商共享库存数据，使用VMI方式；⑦按物

料库存价值的标准对物资进行ABC分类管理，有

效降低物料库存成本。⑧改变企业生产模式，使

其按库存生产改为按订单生产，减少零部件库存

成本。

库存周转率（周转次数）=销售数量/平均库存

平均库存=（期初库存+期末库存）/2

周转天数(库存周转周期)=时期/库存周转率

5、DP点（五点）

生产模式与DP点（按库存生产对应的DP点是

DP点1和2，按订单生产对应DP点3、4、5，

DP点3是按订单组装，DP点4是按原材料，DP

点5是按订单设计，主要是在建筑行业）

DP点改变对提前期的影响（DP点1的提前期最

短，2的更长，随着DP点向上的移动，提前期

越来越长， DP点改变了提前期会变长要说明原

因）

对成本的影响（库存形式和库存位置变化对成本

的影响，DP点1和2都是成品库存DP点1成品

库存量更高，DP点3和4都是原材料库存，DP

点3比4库存价值更高一点，DP点4都是原材

料没有进行任何加工，DP点3都是零部件，需

要最后的组装）

DP点改变，提前期改变（DP点向上游移动，提

前期更长），说明原因；为什么成本发生变化，

说明原因

1）判断DP点（根据生产方式判断，是按订单

生产？是按订单组装？还是按存货生产？存货

放在哪？按产品判断，产品是日用品、食品，这

些产品的DP点一定是离客户最近的）

2）不同DP点之间的比较（存货重点不一样，

生产时间不一样，服务水平不一样）

1）DP2与DP3的比较①DP3按订单组装，DP2已

经生产并存货，②DP2有成品存货，DP3没有。

③DP2与DP3两种都需要销售预测。DP3是零件

的存货；DP2既有零部件存货，也有成品的存货，

通过管理成品的存货来去管理零部件的存货。

2）DP3与DP4比较①DP4按照订单制造，零部件

的采购、加工、组装，管理的侧重点在整个的生

产过程，主要问题在于生产的过程,例如，产品

设计稳定、供应商的问题、资金的问题、生产计

划、生产能力、必要时的外包等。②DP3主要问

题在销售的预测、在零部件存货管理。）

总之：DP2是按存货生产；DP3是按订单去组装，

典型例子是戴尔电脑的例子；DP4是按订单来生

产。

3） DP点转变时的要求（生产模式的转变，管

理的侧重点不一样，对采购要求不一样，DP3要

进行销售预测，这样存货才不至于太高，对安全

库存的要求更高一些。DP4不需要销售预测，工

作的重点是得到订单。对供应方面的要求更高一

些）

4）不同DP点存在的问题

5）DP点变化带来的影响（营销、生产、采购和

设计）

如DP2变为DP3对各部门的影响：（1）销售部门

还需要提供销售预测，并提高预测精度，并做好

与其它部门的沟通。（2）计划部门排定生产计划

的时间要短，并需要与供应商共享生产计划。（3）

采购部门应该做好让供应商JIT送货的相应准

备。（4）采购部门应和主要供应商保持更紧密的

关系。（5）生产计划的执行应比以前更严格，生

产部门应在设备保障、生产质量上做出更多努

力。（6）物流部门应保证配货、发货过程更准确、

时间更短。

7、库存预测

1) 案例情况预测销量。案例中给大家一些数据，

用某种方法，比如用平均方法或加权平均来预测

销量

2) 根据案例提供的数据，计算库存量。告诉体

系的库存量，来计算平均库存

分析预测的问题：1、预测的管理：不管谁做预

测，都要对其负责，考核预测精度。2、预测方

法：选择的模型，设定的假设条件，会导致预测

的精确度比较差。获得的预测的信息里会有些问

题布偶这一些新产品没有具体的数据，不是很好

预测

根据案例情况预测销量，根据案例背景预测销量

（预计客户的量、质量问题、破损问题）

根据案例情况计算库存量（原有库存是多少、新

进多少，发出多少，去掉破损，现有可用的库存

量是多少。进的库存量-已销库存量-不能用的库

存量=现有的库存量）

分析预测的问题（为什么预测不准确，原因：预

测的工具、预测的责任、数据量少）

1）销售预测不准确的原因（数据资料不完整、

方法不合理、市场调查不充分）①产品决策制定

的仓促。比如产品的定价、对应的消费者群体、

产品广告的投入，资金的周转等问题都没仔细考

虑，就让新产品进入市场，产生的误差较大；②

新产品质量与功能不完善。投入市场的新产品存

在质量或功能上的隐患，也会造成市场反应与预

测出入较大的状况③市场调研不充分。市场调查

报告设置不合理或调查方法不科学，导致调研结

果与实际销售情况发生较大误差；④市场定位不

准确。对产品的市场定位不准确或不合理，不能

引起市场对新生产品应有的关注；⑤市场细分不

明确（没找准目标消费者群体）等，使投入该市

场的产品因为没有得到消费者的认可而销量不

佳。⑥风险防范意识不足，盲目乐观，在没有进

行小批量市场调研的情况下，大批量上市产品，

造成库存的损失。

2）预测准确率的计算

误差率=误差/实际销量=（预测销量-实际销量）

/实际销量；

3）订货决策（和预测有关系，预测不准确就会

导致订货决策失误，造成成货积压。供应链的延

迟也会造成订货决策失误。）1)在新产品上市时

应注意运用定性方法与定量方法相结合来进行

预测，（定性的可以使用swot/波特五力模型，

定量的可以用指数平滑或加权）；2)要进行充分

的市场调查，对竞争对手进行认真详细的分析，

产品本身缺陷的分析；3)不应该盲目乐观，应冷

静的看待问题；4)与供应商签订灵活的订单协

议，以应对市场变化；

8、ABC分析1. 计算（1）根据用料或单价计算

总价值，然后按照总价值进行排序；（2）计算出

相应的百分比和累计百分比进行分类）

2. 分类结果（分成ABC三类，每一类所占的比

例、数量）

3. 进一步的策略（三类如何管理，对A类进行

集中库存，控制更加严密；对B类、C类进行分

散库存）

9、延迟制造1.生产模式（延迟制造主要就是把

产品出现分化的时间点往后退，推到离客户越近

越好，又称为大批量订制。大批量订制可以通过

延迟制造来实现，

好处：产品在没有出现分化的之前进行制造，既

可以进行大批量生产、降低生产成本、避免缺货，

同时能降低库存，满足消费者需求。）

2.原理（结合DP点的原理：DP2到DP3的管理）：

从库存成本、交货时间、与供应商关系及客户服

务水平来看

3.能实施延迟法的企业应具备的条件：1.生产技

术成熟、模块化高。2.设备职能化高，定制工艺

与基本工艺差别不大。3.产品生命周期短，价格

竞争激烈。

10、MRP

MRP中的提前期（都是设定好的提前期作为一个

参数。供应商延迟供应生产或是提前供应导致材

料积压）

MRP的机制：1.MRP系统的主要目标是控制库存

水平，确定产品的生产优先顺序，满足交货期的

要求，计划生产系统的负荷，并使其达到均衡等。

2.采购恰当品种和数量的零部件，在恰当的时间

订货，维持可能最低的库存水平。

物流与供应链

一、仓储的一个环节盘点

1、存货准确率（是盘点的目的：实物与账目的

相符程度）

2、不准确的影响（对原材料：生产计划在执行

时可能会有问题，影响采购计划，库存量过大或

是短缺）

若（帐>实）时，①对产成品来说，客户订购某

产品，系统中显示有存货，但实际上存货数量不

足。而这个问题直到检货或发货时才能被发现，

错误若无法弥补就意味着无法实现对客户的承

诺，客户会产生不满和抱怨；②对原材料或零部

件来说，原本需要采购而没有采购，会造成生产

中断，导致生产计划无法完成。此外，③库存物

资属于企业的资产，如果账面显示有一定数量的

物资而实际没有，这也意味着企业资产的流失。

若原本不应购买而安排计划购买（帐<实），则会

使企业购买过多的零部件或生产产品过多，从而

造成产品或零部件库存量增加而导致积压。

MRP过程：订货或是不订货要先看现有存货，

需查询系统数据，根据数据来安排订货或是不订

货，这些数据就是盘点的结果

3、误差产生的原因（在仓库作业环节中：收货、

拣货、发货；仓库内部管理：安全管理、作业管

理，内部的所有作业环节都可能造成误差的发

生）

误差产生的原因：一是因为仓库运作的流程不完

善；二是流程虽然完善，但每个流程的执行并没

有达到应达到的标准，这个标准就是零误差率。

如果发生收货时数量不符；作业时货物损坏、遗

失；拣货时品种数量有差异；发货或盘点时数量

清点不对等都会产生最终的差异

4、盘点方式的特点（周期盘点、循环盘点各自

的特点）

期末盘点：在会计计算期期末统一清点所有商品

的方法。使用要求：分区分组进行。特点：工作

量大；

循环盘点：在每天、每周清点一部分商品，一个

循环周期将每种商品至少清点一次的方法。使用

要求/特点：适用于价值高或重要物品。

二、物流效率

效率低下的原因（运输能力低：运输能力没有充

分利用，比如说运输计划的制定、线路规划、装

载量、车辆的闲置都会影响效率）根据案例给出

的内容判断效率低的原因

如何改进（根据案例描述说明效率低的原因进而

采取相应措施）

三、连锁零售企业

1、服务水平（零售企业和快餐服务企业还不一

样，零售企业：缺货影响了服务水平快餐企业：

缺货会影响，客户等候时间也会影响服务水平）

2、订货与补货（服务水平通过订货与补货实现，

订货与补货相辅相成）

3、第三方物流管理（通过第三方物流的管理来

实现补货，涉及到对第三方物流的管理和与第三

方物流的关系）

4、信息系统（组织的信息系统，第三方物流根

据这些信息情况进行补货，信息需共享，企业想

知道货物现在的位置什么时候到货都需要信息

系统的支持，它是实现其他环节的基础）

改进（实现数据的共享，与供应商的衔接，重视

第三方物流与其建立长期的合作伙伴关系，保证

在减少存货的情况下保持服务水平）

四、电子商务企业【当当、亚马逊、京东商城都

是做电子商务的企业】

1.顾客体验【【和传统的企业是不一样的，顾客

无法体验现场服务，那衡量购买愉快不愉快（电

商企业有没有竞争力）的标准：①订货的便利性，

商品是否齐全；②送货时间、送货人员的服务；

③付款的便利性、灵活性】

2.配送管理【电子商务企业主要是配送管理，能

够实现对客户的承诺，这是核心的竞争能力，典

型的是北京地区京东商城的配送效率，实际上对

整个电商企业有很大的影响。对于电子商务企业

网络是一方面但主要在后方的管理，整个订单的

处理，整个配送的网络，配送的时效性和配送员

的服务态度，这是决定性的影响】

1)配送方式（配送网络、仓库、配送点，配送点

——配送员——客户，仓库——配送点——客

户，仓库——客户）

2)配送时间的计算（收到订单开始，处理订单，

到仓库，仓库进行配货，货物到配送点，知道环

节计算配送时间）

3)分析问题，进行改进（物流方面的问题，订单

处理速度，配的时间如何、准确性，运输时间，

配送过程中的破损，配送时间过长。网络分布更

加合理，准确性增加）

五、物流网络优化

1)物流网络的变化，主要是指组织运作模式（网

点的设置，仓库的设置）

例如：设定的仓库，仓库增加或减少，整个区域

内，全国范围内，形成一个物流网络，把产品通

过干线运送到配送中心，再到国内的几个仓库，

仓库的数量变化配送半径减少，时间减少，前置

期减少，配送成本减少，仓库成本会增加，因为

仓库多了。反过来，很多企业调整配送区，缩减

仓库，仓库负责的范围变大，运输距离变长，运

输成本增加，前置期变长，仓库成本减少。物流

网络的变化，以及变化带来的影响。

2)网络变化对企业的影响（从前置期和成本的角

度看，物流网络越密集，前置期越短，成本越高。

为什么？网络越密集，存货点越多，整个安全存

货增加，造成库存成本增加，库存其他的费用也

相应的增加，运作方式的变化，企业收到订单后

检查分配到网点，网点收到订单后进行处理，订

单经过的流程更多一点）

六.物流的自营与外包

外包的优势与劣势物流管理有所涉及到行为

优势、资产规模的减少。（物流企业管理）

优势：集中精力提高企业核心竞争力；提高效率、

降低成本；劣势：交易成本比较大，资产规模减

少

外包的选择：业务让谁来做，如何选择的第三方，

每个单位都有优势、缺点，大家要全面了解规模、

实力、客户情况、资质、以前的经营情况。人员

素质等。考虑外包商的因素比较多，主要考虑因

素：报价、企业规模情况、客户情况、人员情况。

七.物流流程改进

流程的环节。我们根据案例的描述确定企业的整

个流程、环节。可能是个比较大的程序，进货、

生产、取货，或是某个采购流程、仓储的流程，

把这个流程描写下来。

发现的问题。我们根据案例的描述介绍了现象，

你觉得这些现象不正常，不合理他就是应该有问

题的，怎么来解决，想一些有效的解决措施

解决措施。解决措施只要能针对解决这些问题，

这些措施都是有效的。

采购管理

一、加急采购（需要时间可能推迟原定时间）

1. 如何应对加急采购？①与供应商沟通，缩短

交货时间；②调整运输方式，减少运输时间；③

与客户的沟通和协调，与组织内部其他部门的协

调）

2.供应商本地化的考虑：更换供应商应注意的问

题；更换供应商的程序：先考察供应商，如何谈

判、招标使用，供应商的使用；稳定后大批量使

用，供应商的选择，怎样选择比较合适的供应商：

对供应商详细评估，换供应商后的磨合问题。供

应商本地化的好处是时间更短，成本降低，注意

供应商是否能够满足要求；更换供应商注意更换

供应商的成本，从采购流程的角度，从供应商选

择的角度考虑）

二、采购管理

采购职能的变化，根据案例的实际描述进行分析

（供应源搜寻，供应商选择，根据案例的描述来

看，采购职能发生变化，包括采购物品范围的变

化）

采购KPI（分析案例的描述中企业对采购的要求

是什么，分别注重哪几个方面，来设定KPI，采

购服务的指标等，设定的指标，不仅要有名称，

还要给出明确的定义，说明为什么要设用这个指

标考察采购）

三、采购模式

集中采购：是把采购工作集中到一个部门管理。

1.集中采购的优点：①可使采购数量增加，提高

与卖方的谈判力度，比较容易获得价格折扣和良

好的服务。②采购方针比较容易统一实施，采购

物料可统筹安排。③采购功能集中，精简人力，

便于培养和训练，降低采购成本。④可综合利用

信息，形成信息优势，为企业经营活动提供信息

源。

缺点：①采购流程过长，时效性差②采购与需求

分离，难以准确了解内部需求③不能满足紧急订

单的需求；

2.分散采购的优点【就是集中采购的缺点】

3.订货频率与订货量【根据案例的描述，企业之

前可能订货频率小，订货量多导致库存积压】【订

货频率和订货量之间的关系：订货频率高，订货

量就降低，库存成本也降低，但是订货成本可能

就会增加；订货频率低，订货量就增加，订货量

增加，存储费用增加，库存成本就增加】

订货批量EOQ=√2DC/H=√2DC/PF

订货次数（频率）=D/EOQ

最低库存总成本=D*P+Q*H/2+D*C/Q

单位存储成本H=PF

订货批量大、订货次数少（频率低），这样总订

货成本低，但存在原材料积压风险，易增加存储

费用，导致库存成本增加；

订货批量小、订货次数多（频率高），这样总订

货成本升高，库存成本降低，但易导致原材料短

缺。注意：有数量折扣的经济批量

这个事先规定的优惠数量标准,称为折扣点。

当用EOQ公式计算出的订货批量大于或等于折

扣点时，自然获得折扣，无须再分析。

当用EOQ公式计算出的订货批量小于折扣点批

量时，就要用总成本公式来计算比较两个方案

（ EOQ公式计算出的订货批量及折扣点批量），

以总成本最低的方案，来决定是否加大订货批量

以获取折扣。

4. 影响采购模式的影响因素：①是要采购的物

品，有些物品适合分散采购而有些物品适合集中

采购；价值高的适合集中采购②跟它的组织形式

相关的，比如，企业有很多分公司，分布在不同

的地方，这样，有些商品就要求自行采购，这就

需要分散采购。这部分就要求对案例中的采购形

式进行评价。）③考虑供应商位置，根据产品的

地域特点，一般情况下属于本地供应商或运输条

件受到限制的产品由工厂自行采购。④考虑供应

风险，供应产品的采购风险较大时由集团统一采

购。

四、采购管理存在的问题

1.采购管理职责分工问题【采购人员没有负担相

应的职责，而是由别的部门来承担了】

2.对采购的绩效管理问题【采购活动本身没有良

好的绩效考核，相应的指标制定不是很完善，指

标单一，可能只考虑价格导致其他问题，考核数

据不完整没有足够的信息进行考核，不做考核

整个表现就会比较差】

3.对供应商管理问题【没有进行管理供应商的

评估、选择，后期又没对供应商工作完成进行及

时反馈】

4.采购人员的技能问题【采购人员学历经验专

业资格差，与供应商谈判技能差专业技能比如

成本分析能力差，这些都导致采购活动的效率

差】

相应的改进措施：①划分采购职能，采购部门职

能的调整②组织结构的变化，比如说给采购活动

设立考核指标体系，数据的收集，数据库的完善，

能够对采购绩效进行必要的管理，完善采购绩效

整个流程③部门的管理，设立管理流程，从供应

商的选择谈判签合同绩效的管理整个有效体系

的活动④技能问题：进行内部外部培训，内外部

选拔采购人员，找到对技能进行提高的方法

5.为避免采购人员的职务渎职问题，企业可采取

的建议：（1）采购程序公开，如采购物品数量和

质量的指标，参与供货的客户，价格，结果（2

加强企业的行政监察力度（3建立完整的财务审

计制度（4完善企业各项管理制度（5建立一套

科学的采购人员绩效考核和奖励方法。

五、采购物资的分类

1.采购象限矩阵:

瓶颈物资:1.关注降低风险2需要扩大寻缘范围

3.如需要，使用二个供应商，避免风险

4.长期

定期合同

关键物资:需要和少数关键供应商结成战略性长

期合作关系