变革管理讲义PPT(共35页)
合集下载
组织变革管理课件
效果
持续改进与反馈机制的关 系：两者相辅相成，共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制：建立有效的反 馈机制，及时收集和反馈 信息，以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施：制定明确的目标和计 划，定期评估和调整，确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制，确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通，提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化，增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台，及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规：政府政策法规的调整， 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境：经济环境的变化，如经 济增长、通货膨胀等
添加 标题
市场竞争：行业竞争加剧，企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化：社会文化变迁，如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率：通过变革 提高组织运行效率，降低
适应环境变化：组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化，保持竞争 力。 提升组织竞争力：通过变革管理，可以提升组织的核心竞争力，提高市场份 额。
促进组织创新：组织变革管理可以激发组织的创新活力，推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步：新技术的出现和普及， 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力，实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括：组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
持续改进与反馈机制的关 系：两者相辅相成，共同 促进组织变革管理的成功
反馈机制：建立有效的反 馈机制，及时收集和反馈 信息，以便及时调整和改
进
持续改进与反馈机制的实 施：制定明确的目标和计 划，定期评估和调整，确 保持续改进与反馈机制的
有效实施
04
组织变革管理的成功要素
07
高层领导的支持
高层领导对变革的认同和支 持
高层领导的积极参与和决策
高层领导对变革的推动和监 督
高层领导对变革的激励和奖 励
跨部门协作与沟通
建立跨部门协作机制，确保信息共享和资源整合 加强跨部门沟通，提高工作效率和协同能力 培养跨部门协作文化，增强团队凝聚力和归属感 建立跨部门沟通平台，及时解决跨部门协作中的问题
添加 标题
政策法规：政府政策法规的调整， 如税收政策、环保政策等
添加 标题
经济环境：经济环境的变化，如经 济增长、通货膨胀等
添加 标题
市场竞争：行业竞争加剧，企业需 要不断调整战略以适应市场变化
添加 标题
社会文化：社会文化变迁，如消费 观念、价值观等变化
内部发展需求
提高组织效率：通过变革 提高组织运行效率，降低
适应环境变化：组织变革管理可以帮助组织适应外部环境的变化，保持竞争 力。 提升组织竞争力：通过变革管理，可以提升组织的核心竞争力，提高市场份 额。
促进组织创新：组织变革管理可以激发组织的创新活力，推动组织持续发展。
组织变革的驱动力
03
外部环境变化
添加 标题
技术进步：新技术的出现和普及， 如人工智能、大数据等
组织变革管理的目的是提高组织的竞争力和适应能力，实现组织的可持续发展。
组织变革管理的内容包括：组织结构调整、流程优化、文化变革、人力资源管理等。
变革管理(培训课件)
Part Six
背景：企业面临市场变化和竞争压力，需要进行组织变革以适应发展需求。 变革措施：调整组织架构、优化流程、提升员工能力等。 实施过程：制定详细的变革计划，明确责任分工，确保资源投入。 成功关键：领导层的支持和员工的积极参与，以及持续改进和优化。
案例背景：某企业在市场竞争中面临困境，需要进行流程变革以提高效率。
变革管理需要关 注员工福利、文 化和社会责任
数字化转型：随着技术的发展，企业将更加依赖数字化转型来提升竞争力。 可持续发展：企业将更加注重可持续发展，以实现经济、社会和环境的共赢。 组织变革：企业将更加灵活地进行组织变革，以适应快速变化的市场环境。 人才发展：企业将更加注重人才培养和发展，以吸引和留住优秀人才。
技术变革的类型： 包括产品技术变革 、生产技术变革、 管理技术变革等。
技术变革的步骤： 包括需求分析、方 案设计、实施与推 广等。
定义：文化变革是 指组织内部文化体 系的变化，包括价 值观、信仰、习惯 等方面的改变。
目的：提高组织适 应性和创新能力， 增强组织竞争力。
关键要素：领导力、 沟通、培训、奖励 机制等。
挑战：如何有效 应对不确定性， 降低变革风险， 确保变革成功。
应对策略：建立 灵活的组织架构， 鼓励创新和试错， 加强学习和知识 管理。
变革成本：包括直接成本（如培训、咨询等）和间接成本（如员工离职、生产效率下降等） 资源限制：如人力资源、技术资源、资金资源等，对变革管理的实施产生影响 应对策略：制定合理的预算和计划，优化资源配置，降低变革成本 应对策略：加强内部沟通与协调，提高资源利用效率，确保变革顺利实施
汇报人：
实施：组织变革的实施需要领导层的支持和员工的参与，需要制定科学的变革计划和方案，并进行充分的沟 通和协调。在实施过程中，需要注重变革的节奏和力度，及时解决变革中遇到的问题和困难，确保变革的顺 利进行。
变革管理与创新课件
谢谢观赏
Hale Waihona Puke 13组织再造与全面质量管理
组织变革
彻底的改变
全面质量管理
持续的改进
调和组织再造与全面质量管理
彻底改变继以持续改进
2019-6-27
谢谢观赏
14
工作压力
压力来源 压力的征兆 压力管理
2019-6-27
谢谢观赏
15
压力来源
外在环境的变化
经济不景气、失业率高涨、政治动荡、技术发展使既 有技术失效
2019-6-27
谢谢观赏
7
新一代信息技术的应用
2019-6-27
谢谢观赏
8
抗拒的原因
不确定性 怕失去既得利益 怀疑变革的效果
2019-6-27
谢谢观赏
9
减低抗拒的方法
加强沟通 参与决策 提供支持 协调商议 操纵中伤 强制执行
2019-6-27
谢谢观赏
10
组织再造与组织文化
组织因素
组织气侯、领导风格、任务要求、角色冲突、工作负 荷、人际互动
个人因素
体能与健康、经济负担、婚姻状态、家人关系、个人 的态度与价值观
2019-6-27
谢谢观赏
16
压力的征兆
生理症状
新陈代谢的失调、心脏疾病、高血压
心理症状
工作不满、紧张、焦虑、易怒、烦燥、厌倦怠惰
行为征兆
生产力降低、无故旷职、离职、饮食习惯改变(暴饮暴 食)、开始吸烟或酗酒、坐立不安与睡眼不规率
本章大纲
组织变革 组织变革的两种观点 变革管理 组织变革相关议题 工作压力 创新管理
2019-6-27
谢谢观赏
1
组织变革
改变的驱力 变革促发者
变革管理ppt课件
不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。 并通过数据，演示，要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须 超越反对变革的阻力 3）建立一个愿景
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革管理讲义
变革管理讲义变革管理讲义第一章引言变革管理是一个组织内部改革的过程，旨在改变组织的方向、战略、结构、文化或业务方式，以应对外部环境的变化和内部问题的挑战。
本讲义将介绍变革管理的基本原则和步骤，以帮助组织有效管理变革，实现成功的变革。
第二章变革管理的基本原则1. 确定变革的目标：在开始变革之前，组织需要明确变革的目标和理念。
这有助于组织成员理解变革的意义和目标，并有助于他们对变革的支持和参与。
2. 建立变革的理由：组织需要清楚地向成员传达变革的必要性和原因。
这可以通过分享市场竞争压力、内部问题和机遇等信息来实现。
这样一来，成员们能够理解为什么变革是必要的，并能够更好地支持和参与变革过程。
3. 确定变革的范围：组织需要明确变革的范围和目标。
这可以通过明确变革的重点领域和目标，以及确定影响和受益者来实现。
4. 精心策划和管理变革：变革管理需要精心策划和管理。
这需要组织制定详细的实施计划、确保资源的有效配置，并进行风险管理和控制。
第三章变革管理的步骤1. 识别变革需求：首先，组织需要识别变革的需求。
这可以通过分析外部环境和内部问题来实现。
组织可以借助市场研究、竞争分析和员工反馈等工具来识别变革需求。
2. 制定变革计划：一旦变革需求被确定，组织需要制定变革计划。
这包括明确变革的目标、范围和时限，并制定实施计划和资源分配方案。
3. 获得支持和参与：变革管理需要得到组织成员的支持和参与。
组织可以通过内部沟通、培训和激励等手段来获得员工的支持和参与。
同时，组织还应确保创建一个开放、透明的变革文化，以鼓励员工思考和贡献意见。
4. 实施变革计划：一旦变革计划得到批准并获得支持，组织需要开始实施变革计划。
这包括组织资源的有效配置、监督实施进度，并及时解决问题和调整计划。
5. 评估和调整：在变革过程中，组织需要进行评估和调整。
这可以通过定期检查进展、与员工和利益相关者进行反馈，并根据收集的信息进行调整和改进。
第四章变革管理的常见挑战及解决办法1. 抵制变革：在变革过程中，组织可能会面临成员抵制变革的情况。
变革管理(PPT)
2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握 c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入： (a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工工作時間分配的自 主空間
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍 Movement 變遷 Refreezing 複凍
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境 訂定策略目標 制定變革計畫 •組織層次 •事業層次 執行計畫 結果評估，修正，再聚焦 參與評估全球、組織環境 訂定ＨＲ策略目標
变革管理7方面－ 范围
范围是指在组织内部变革所牵扯的广度， 例如，变革是发生在某个部门、业务单位， 还是全公司、全集团范围。人们通常只注 意到整体变革，而忽略局部变革。
变革管理7方面－ 速度
指变革在组织内推行的速度，通常取决于 组织驾驭变革的能力、环境条件以及变革 的类型。
变革管理7方面－ 顺序
（二）不二空機縮短工時之個案研究
4. 第二次業務革新活動
（ 1）背景： 1994 年，自力完成 ISO9001 認證工作。
（ 2）活動內容：全體員工花費 1年時間，推動業 務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標 管理，設定具體目標，以利制度執行。
（二）不二空機縮短工時之個案 研究
評論：以健全的制度環境來支持 「鼓勵變革」的組織文化，重視 員工工作意願的維持，視縮短工 時為提高勞動生產力方法，切實 可行。
变革管理ppt课件
3
5．对变革的反应 （1）个人的反应
可能的反应 缺勤 罢工
变革 → 提要求 → 集体要求 怠工 更加努力 （2）群体反应
4
6．变革的成本与收益 （1）变革的成本 经济成本、社会成本和自个体的阻力 1．习惯
费斯丁格（L.Festinger,1975）的“认知失 调” ：
8
三，变革的实施
一）改革型领导 1．设计愿景 2．展示魅力 3．激励学习 “双路学习”（double-loop learning） 第一路：处理变革的方法应该不仅仅是反 映收集到的信息； 第二路：使参与人作准备，以便能更为有 效地进行未来的变革。
9
二）组织变革的要件 1．目标 2．沟通 ：程序正义 3．适应性 ① 感到内在或外在环境的变化； ② 将变革的消息传布到各个需要改进的角落； ③ 若必要，使组织发生变革； ④ 尽可能控制不良的副产品（如成本、不满、 迟到） ⑤ 将新产品及劳务行销到那些受变革影响的人 身上； ⑥ 针对变革的成败，评价内在及外在的回馈。
1．应用群体力量 2．给变革注入理性
变革的必然性 和客观性 3．参与 4．共享回报 5．保证安全感 6．沟通和教育 7．促使员工做好准备 8．针对整体
12
五，组织发展（organization development）
① 以“解冻、变革、再解冻”克服变革的阻力； ② 在工作中学习，这样容易 ③ 各系统相关联，变革须考虑环境； ④ OD顾问帮助组织内的人员学习新 事物，适应当前环境；
10
三）变革的阶段
苛特·勒温（Kuat Lewin） ： 1．解冻（unfreezing） 2．变革（changing） 3．固化(refreezing)或再冻结 ① 让员工有机会检验新的态度和行为，有进 步则给予强化； ② 有机会检查他人，达到彼此强化，形成群 体力量。
5．对变革的反应 （1）个人的反应
可能的反应 缺勤 罢工
变革 → 提要求 → 集体要求 怠工 更加努力 （2）群体反应
4
6．变革的成本与收益 （1）变革的成本 经济成本、社会成本和自个体的阻力 1．习惯
费斯丁格（L.Festinger,1975）的“认知失 调” ：
8
三，变革的实施
一）改革型领导 1．设计愿景 2．展示魅力 3．激励学习 “双路学习”（double-loop learning） 第一路：处理变革的方法应该不仅仅是反 映收集到的信息； 第二路：使参与人作准备，以便能更为有 效地进行未来的变革。
9
二）组织变革的要件 1．目标 2．沟通 ：程序正义 3．适应性 ① 感到内在或外在环境的变化； ② 将变革的消息传布到各个需要改进的角落； ③ 若必要，使组织发生变革； ④ 尽可能控制不良的副产品（如成本、不满、 迟到） ⑤ 将新产品及劳务行销到那些受变革影响的人 身上； ⑥ 针对变革的成败，评价内在及外在的回馈。
1．应用群体力量 2．给变革注入理性
变革的必然性 和客观性 3．参与 4．共享回报 5．保证安全感 6．沟通和教育 7．促使员工做好准备 8．针对整体
12
五，组织发展（organization development）
① 以“解冻、变革、再解冻”克服变革的阻力； ② 在工作中学习，这样容易 ③ 各系统相关联，变革须考虑环境； ④ OD顾问帮助组织内的人员学习新 事物，适应当前环境；
10
三）变革的阶段
苛特·勒温（Kuat Lewin） ： 1．解冻（unfreezing） 2．变革（changing） 3．固化(refreezing)或再冻结 ① 让员工有机会检验新的态度和行为，有进 步则给予强化； ② 有机会检查他人，达到彼此强化，形成群 体力量。
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
《变革管理理论》课件
未来的变革管理将更加关注 人才的培养、激励和发展， 以激发员工的创新和变革精 神。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
管理变革ppt课件
*
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
变革管理ppt393069
时间
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
了解人们对变革的反应
可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
变革管理
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？
6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题
➢ 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署 和行动计划
➢ 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系
➢ 变革管理： 正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
管理变革
管理系统要在一段时间后进行系统变革 管理系统会产生许多冲突和滞后 管理系统会产生惰性和技术性胜任 管理系统会产生自适应性 管理系统会产生自组织性
建和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分 独特的资产和能力：时机和秘诀
有效性和效率：高差异和低成C本hiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
二，应对挑战：从竞争导到过度竞争
新竞争环境
▪ 竞争方式越来越多 ▪ 产品－价值－服务－价值链竞争 ▪ 客户需求分散化与个性化 ▪ 产品生命周期越来越短 ▪ 市场需求及产品更新变化不断加速
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
董事会支持，领导者坚定信心，起 用优秀人才并不拘其小节，抓主要 矛盾，坚定推进变革
变革成功
变革管理的步骤
• 1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实， 明确变革所要达到的目标，依据目标精心 设计变革方案。
• 2、讨论危机，包括潜在危机或主要危机， 进行变革前的思想发动工作，认清变革的 有利条件和困难。
变革管理
什么是变革管理
• 变革管理（Change Management） 意即当组织成长迟缓，內部不良问题 产生，无法适应经营环境的变化时， 企业必须做出组织变革策略，将內部 层级、工作流程以及企业文化，进行 必要的调整与改善管理，以达企业顺 利转型。
从康熙撤藩看企业变革管理
从康熙撤藩看企业变革管理
用租赁厂房或委托加工在全国开设了23家分公司。
•
旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺
与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加
工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传
统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮
料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。
的旅程。到1998年，旭日升冰茶的销售额达到了30亿元。2000年
全国茶饮料总产量为185万吨，其中旭日升的产量就达103.6万吨，
• 撤藩过程
• 康熙撤藩的决定一石激起千层浪、“东西南北，在在鼎沸”，京城里 有杨起隆举事，宫内有太监内应，京城附近察哈尔叛乱，同时，先后 发生京师大地震、太和殿火灾，康熙帝爱后赫舍里氏崩；吴三桂起兵 云南，尚可喜、耿精忠接应，三藩军队势如破竹入四川、湖南、湖北； 而山西王辅臣坐山观虎斗，不听朝廷调遣；从清朝统一全国开始的几 十年里，由于长期无战事和训练不力，清朝多数部队战斗力不强。真 可谓朝里朝外，外叛内变，雷火地震，天灾人祸。一时间人心惶惶， 京师不少官员甚至将家眷送到江南乡里。此时，康熙处于进退维谷之 中，是安抚三藩还是坚定撤藩，索额图认为朝廷处于危机之中，且无 胜算，应该杀明珠、周培公，安抚吴三桂；康熙的撤藩进入最困难的 时期，包括他本人也对成功充满怀疑，于是命四位大臣辅政，自己退 居盛京，下罪己诏；在关键时刻，孝庄激励康熙：“大清最大的危难 不在边关和内乱的太监，而是在你的心里”
• 三藩பைடு நூலகம்来
• 三藩系指清平西王吴三挂、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立及其 势力的养成，是清廷利用明朝降将平定及镇守南方的结果。清廷入关之后， 因为八旗兵力不足，为了对付义军及南明政府的反抗，不得不依靠明朝的降 官降将，使之充当前驱，从事招抚工作及武力镇压。在明朝降将中，以孔有 德、耿仲明、尚可喜、吴三桂4人替清朝出力最大，所以均受封为王。他们所 率领的军队成为八旗以外的重要武力，在入关后替清朝效尽犬马之劳。经过 20年的斗争之后，坚决抗清的农民军失败了，南明的腐朽政权也垮了台。这 时清廷把八旗基本力量放置在北方，以保卫京师及驻防各重要城池，而南方 就暂让给吴桂三等去镇夺。吴三桂驻云南，尚可喜驻广东，耿精忠（耿仲明 之孙）驻福建，这样便形成了三藩。三蕃之外，还有孔有德的势力存在。孔 有德同农民军李定国作战，自杀于桂林，其子也为李定国所杀，所以无人袭 封，仅有一女孔四贞嫁孙延龄，清廷即以孙延龄为将军代领其众，驻守桂林。
总经理
急变
索额图 明珠，周培公
反对变革的中层 不变 领导
支持变革的中层 急变 领导
康熙撤藩与企业变革关键事件类 比
事件内容
与企业变革内容类比
朝议撤藩
事前调查，利弊分析，思想发动
决定撤藩
坚定变革决心，谋定变革方案
三藩谋反，撤藩遇挫 孝庄支持，大胆启用周培公 平定三藩
变革方案推进遇阻，主要领导人信 心受到打击
变革的模式
大刀阔斧
积少成多
旭日升的变革之痛
旭日升简介：
•
1993年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察
国内外饮料市场后大胆投入3000万元用于冰茶生产和上市，当年即获
得几百万元回报。到1995年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识
到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利
• 为什么要撤藩
• 政治上看，三藩军力日盛，独据一方，对 中央集权形成严重威胁，而且给其他地方 势力以反面的示范，严重影响清朝整体的 威信。
• 经济上看，三藩的支出已经占到清朝一半 的收入，使朝廷财政不堪重负。
• 朝议撤藩
• 从长远看，撤藩是肯定的，康熙希望迅速撤藩的 决策朝臣绝大多数反对，包括索额图等重臣，而 支持迅速撤藩的只有大臣明珠和陈廷敬、朱国治 等；孝庄太后认为三藩年事已高，应该等待时机， 三藩藩主死亡后三藩自然消失，不应激化为战争， 孝庄劝康熙说“圣君一半是勇气，一半是耐力”。 但是康熙力排众意，执意决定撤藩，他说：“今 日撤亦反，不撤亦反，不如先发”。
• 撤藩结果
• 在孝庄的支持下，康熙重整信心，启用周 培公平定察哈尔叛军，打败王辅臣，为了 安定军心民心，康熙每天游景山，观骑射。 康熙由此坚定决心，从容应对，稳定大局， 经过前方将士8年的奋斗，终于平定三藩。
康熙撤藩与企业变革角色类比
名称
企业变革中的类 对变革的态度
比角色
孝庄
董事长
稳中求变
康熙
•
旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来
的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及
整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做
事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供
销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。
•
1996年，旭日升冰茶的销量骤然升至5亿元，开始了“冰茶神话”
问题一：阻碍变革的因素有哪些？
阻碍变革的因素
• 企业内部历史的惯性和惰性 • 威胁到某些人的权利和利益 • 部分人未看清未来的发展趋势 • 部分人对变革者有成见 • 部分人求稳，心理上排斥变革 • 变革本身的不确定性 • ……
变革管理的步骤
• 3、对变革过程进行精心组织，精心设计变 革的过程，并采用逐步推进的方式，变革 的过程中应该多启用优秀人才，逐步规范 制度，能转移和分解的矛盾要尽可能转移 和分解，逐步增大变革的动力，减少变革 的阻力。
变革成功
变革管理的步骤
• 1、制造紧迫感，认真考察市场和竞争现实， 明确变革所要达到的目标，依据目标精心 设计变革方案。
• 2、讨论危机，包括潜在危机或主要危机， 进行变革前的思想发动工作，认清变革的 有利条件和困难。
变革管理
什么是变革管理
• 变革管理（Change Management） 意即当组织成长迟缓，內部不良问题 产生，无法适应经营环境的变化时， 企业必须做出组织变革策略，将內部 层级、工作流程以及企业文化，进行 必要的调整与改善管理，以达企业顺 利转型。
从康熙撤藩看企业变革管理
从康熙撤藩看企业变革管理
用租赁厂房或委托加工在全国开设了23家分公司。
•
旭日升冰茶在生产技术上颇有特点：将国际流行的碳酸加工工艺
与茶饮料加工特点相互糅合，把中国几千年的饮茶习俗与现代饮料加
工技术相结合，采用易拉罐和ＰＥＴ包装，生产出具有流行时尚和传
统风格的冰茶系列饮料，既保持了茶叶的天然色香味品质，又在茶饮
料中充入碳酸气，这也是旭日升“冰茶”在世界饮料史上的独创。
的旅程。到1998年，旭日升冰茶的销售额达到了30亿元。2000年
全国茶饮料总产量为185万吨，其中旭日升的产量就达103.6万吨，
• 撤藩过程
• 康熙撤藩的决定一石激起千层浪、“东西南北，在在鼎沸”，京城里 有杨起隆举事，宫内有太监内应，京城附近察哈尔叛乱，同时，先后 发生京师大地震、太和殿火灾，康熙帝爱后赫舍里氏崩；吴三桂起兵 云南，尚可喜、耿精忠接应，三藩军队势如破竹入四川、湖南、湖北； 而山西王辅臣坐山观虎斗，不听朝廷调遣；从清朝统一全国开始的几 十年里，由于长期无战事和训练不力，清朝多数部队战斗力不强。真 可谓朝里朝外，外叛内变，雷火地震，天灾人祸。一时间人心惶惶， 京师不少官员甚至将家眷送到江南乡里。此时，康熙处于进退维谷之 中，是安抚三藩还是坚定撤藩，索额图认为朝廷处于危机之中，且无 胜算，应该杀明珠、周培公，安抚吴三桂；康熙的撤藩进入最困难的 时期，包括他本人也对成功充满怀疑，于是命四位大臣辅政，自己退 居盛京，下罪己诏；在关键时刻，孝庄激励康熙：“大清最大的危难 不在边关和内乱的太监，而是在你的心里”
• 三藩பைடு நூலகம்来
• 三藩系指清平西王吴三挂、平南王尚之信、靖南王耿精忠。三藩的建立及其 势力的养成，是清廷利用明朝降将平定及镇守南方的结果。清廷入关之后， 因为八旗兵力不足，为了对付义军及南明政府的反抗，不得不依靠明朝的降 官降将，使之充当前驱，从事招抚工作及武力镇压。在明朝降将中，以孔有 德、耿仲明、尚可喜、吴三桂4人替清朝出力最大，所以均受封为王。他们所 率领的军队成为八旗以外的重要武力，在入关后替清朝效尽犬马之劳。经过 20年的斗争之后，坚决抗清的农民军失败了，南明的腐朽政权也垮了台。这 时清廷把八旗基本力量放置在北方，以保卫京师及驻防各重要城池，而南方 就暂让给吴桂三等去镇夺。吴三桂驻云南，尚可喜驻广东，耿精忠（耿仲明 之孙）驻福建，这样便形成了三藩。三蕃之外，还有孔有德的势力存在。孔 有德同农民军李定国作战，自杀于桂林，其子也为李定国所杀，所以无人袭 封，仅有一女孔四贞嫁孙延龄，清廷即以孙延龄为将军代领其众，驻守桂林。
总经理
急变
索额图 明珠，周培公
反对变革的中层 不变 领导
支持变革的中层 急变 领导
康熙撤藩与企业变革关键事件类 比
事件内容
与企业变革内容类比
朝议撤藩
事前调查，利弊分析，思想发动
决定撤藩
坚定变革决心，谋定变革方案
三藩谋反，撤藩遇挫 孝庄支持，大胆启用周培公 平定三藩
变革方案推进遇阻，主要领导人信 心受到打击
变革的模式
大刀阔斧
积少成多
旭日升的变革之痛
旭日升简介：
•
1993年，冀州供销社成立了旭日集团，公司总裁段恒中在考察
国内外饮料市场后大胆投入3000万元用于冰茶生产和上市，当年即获
得几百万元回报。到1995年，源源不断的订单让旭日升的管理层意识
到已无法满足市场需求，便采取了“借鸡生蛋”的资本运营方式，利
• 为什么要撤藩
• 政治上看，三藩军力日盛，独据一方，对 中央集权形成严重威胁，而且给其他地方 势力以反面的示范，严重影响清朝整体的 威信。
• 经济上看，三藩的支出已经占到清朝一半 的收入，使朝廷财政不堪重负。
• 朝议撤藩
• 从长远看，撤藩是肯定的，康熙希望迅速撤藩的 决策朝臣绝大多数反对，包括索额图等重臣，而 支持迅速撤藩的只有大臣明珠和陈廷敬、朱国治 等；孝庄太后认为三藩年事已高，应该等待时机， 三藩藩主死亡后三藩自然消失，不应激化为战争， 孝庄劝康熙说“圣君一半是勇气，一半是耐力”。 但是康熙力排众意，执意决定撤藩，他说：“今 日撤亦反，不撤亦反，不如先发”。
• 撤藩结果
• 在孝庄的支持下，康熙重整信心，启用周 培公平定察哈尔叛军，打败王辅臣，为了 安定军心民心，康熙每天游景山，观骑射。 康熙由此坚定决心，从容应对，稳定大局， 经过前方将士8年的奋斗，终于平定三藩。
康熙撤藩与企业变革角色类比
名称
企业变革中的类 对变革的态度
比角色
孝庄
董事长
稳中求变
康熙
•
旭日升市场初期的销售队伍大都是从冀州本部工厂临时选拔上来
的，属于“子弟兵”，许多是初中生、高中生，在集团军事化管理及
整体营销策略指引下，公司内部有一定的凝聚力，也能踏踏实实地做
事。分销渠道以糖酒公司为主，一个地区一家经销商，基本是传统供
销体系的延续，这种模式在企业创业时期起着很大作用。
•
1996年，旭日升冰茶的销量骤然升至5亿元，开始了“冰茶神话”
问题一：阻碍变革的因素有哪些？
阻碍变革的因素
• 企业内部历史的惯性和惰性 • 威胁到某些人的权利和利益 • 部分人未看清未来的发展趋势 • 部分人对变革者有成见 • 部分人求稳，心理上排斥变革 • 变革本身的不确定性 • ……
变革管理的步骤
• 3、对变革过程进行精心组织，精心设计变 革的过程，并采用逐步推进的方式，变革 的过程中应该多启用优秀人才，逐步规范 制度，能转移和分解的矛盾要尽可能转移 和分解，逐步增大变革的动力，减少变革 的阻力。