PPT7战略管理
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战略管理 PPT课件
advantage for the organization through its
configuration of resources within a changing
environment, to meet the needs of markets
and to fulfill stakeholder expectation.
• Others
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
6
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
7
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
8
Strategy is the direction and scope of an
organization over the long-term: which achieves
• Resource vs. Scope/span
• Managerial styles vs. Industry
• Employer vs employee
• Manager vs subordinate
• Headquarter vs. Subsidiary
• National vs. MNCs
---业务环境分析
• Organizational special mission(特殊使命) ---业务选择战略
• Core competency(核心能力)
----竞争优势和互动战略
Prof. Wei Jiang Stra. Mgt
25
第一部分 战略管理总论
SM性质与发展
SM本质与基本问题
SM体系架构
22
总体要求
• 战略管理课程体系有总体认识； • 理解战略管理本质和基本问题；
战略管理-战略意图宗旨和目标完整版.ppt
中集集团：成为世界一流现代化交通 运输装备和相关服务的提供商。
华为公司：是全球领先的电信解决方 案供应商。
青岛啤酒：成为拥有全球影响力品牌 的国际化大公司。
– 其次是要做到志向高远和取舍 清晰，一般需要为未来十年至 二十年的发展确定业务和市场 范围以及希望努力达到的目标。
– 最后是要做到现实可行和富于 挑战，一般来说，企业内部和 外部利益相关团体会因为支持 和参与其实现过程而自豪。
• 行动驱动型
– 就是基于行动速度和创新性而决定的战略选择，主要是企业在 实现目标和决策驱动型战略过程中的具体手段和策略方法
优选
2
第二章
外部环境
宏五观力环分境析 行业环境
第三章
内部环境
资源、 能力和核心能力 能力 核心竞争力
企业 可以 做什么？
从发挥与建立 竞争优势出发 确定意图、宗 旨和目标
企业 能够 做什么？
• 振华港机：公司在国家宏观调控下，按照市场需求自主组织生产经营， 合理利用政策，保持技术优势，及时捕捉信息，开拓销售渠道，提高经 济效益，增加股东权益，创立中国港口机械制造新形象。
优选
10
• 美的电器：按国际惯例和规范的股份公司模式运作，以科学、高效的管理，发挥股 份化、多元化、集约化和国际化的集团经营优势，逐步建成以家电制造业为主，多 种经营的国际化大型企业集团，为股东谋取最大的利益和创造良好的社会效益。
• 其次战略意图表现的是一种价值追求，正是基于这个原因 很多时候战略意图也被称为愿景（vision）。
• 从上述战略意图的分析中还可以发现这样一种暗含的道理，那就是任 何一个行业中都会产生出成功的企业，而这个企业往往是产生于那些 对这个行业承诺最大和追求最强烈的企业之中。因为行业收益率经常 在变化，只追求投资收益和财富增长最大化的企业很难对一个具体的 行业做出和保持长期承诺，而这肯定是这些企业难以成功的主要原因 之一。
罗宾斯管理学-7战略
增长型战略
单一产品战略
只制造一种产品或只提供一种服务并且只在单一的地 理市场上进行销售。绿箭公司多年来只生产口香糖。 理市场上进行销售。绿箭公司多年来只生产口香糖。
相关多元化
考虑到单一产品战略的劣势，绝大多数大型企业在数 考虑到单一产品战略的劣势， 个不同的业务、产业或市场中进行经营。 个不同的业务、产业或市场中进行经营。
战略与战略管理
战略
管理者立足企业的长期生存与发展， 管理者立足企业的长期生存与发展，利用内 部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、 部优势、把握外部机会，对全局的、长远的、 重大问题进行的谋划。 重大问题进行的谋划。
战略管理
企业为实现战略目标，进行环境分析、 企业为实现战略目标，进行环境分析、制定 战略决策、实施战略方案、 战略决策、实施战略方案、控制战略绩效的 动态管理过程。 动态管理过程。
扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。 扩大使用数量、增加使用频率、赋予新用途。
市场开发：老产品寻找新市场。 市场开发：老产品寻找新市场。
开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、开辟新的 开拓区域或国外市场、进入新的细分市场、 营销渠道。 营销渠道。
产品开发：老市场开发新产品。 产品开发：老市场开发新产品。
企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境， 企业能力是指企业适应、协调、驾御内外环境， 是指企业适应 成功地从事经营活动的能力。包括： 成功地从事经营活动的能力。包括：
采购、研发、生产、分销、服务能力等。 采购、研发、生产、分销、服务能力等。
战略管理的过程
五、识别优势和劣势
优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 优势：组织擅长的活动或者专有的资源。 一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势。所有 一般优势是许多有竞争力的企业都拥有的优势 是许多有竞争力的企业都拥有的优势。 的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、 的好莱坞大型电影公司在灯光、音响、布景、服装设 计、化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 化妆等拥有优势。通常只能获得平均经济绩效。 独特竞争力是只有少数企业才拥有的优势。实现超过 独特竞争力是只有少数企业才拥有的优势 是只有少数企业才拥有的优势。 平均水平的经济绩效。 平均水平的经济绩效。不可模仿的独特竞争力可保持 持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。 持续的竞争优势。宝洁公司来源于长期的制造经验。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。 劣势：组织不擅长的活动或非专有的资源。木桶原理
第七章 供应链战略管理《供应链管理》PPT课件
7.1 企业战略概述
7.1.3 企业营销管理过程
企业市场营销管理过程是市场营销管理的内容和程序的体现，是指企业为达成自身的目标辨别、分析、选择和发 展市场营销机会，规划、执行和控制企业营销活动的全过程。 企业市场营销管理过程包含着下列五个相互紧密联系的步骤： 1.分析企业市场机会 企业营销人员应善于发现、寻找和确定对本企业最适当的“市场机会”。 2.研究与选择目标市场 市场细分是市场细分就是企业根据市场需求的多样性和购买者行为的差异性，把整体市场即全部顾客和潜在顾客， 划分为若干具有某种相似特征的顾客群，以便选择确定自己的目标市场。 3.制定战略性营销规划 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的“SWOT”分析法。“S”指企业内部的能力（Strengths）；“W” 指企业的薄弱点（Weaknesses）；“O”表示来自企业外部的机会（Opportunities）；“T”表示企业面临的外 部威胁（Threats)。 4.规划与执行市场营销策略 市场营销策略的制定体现在市场营销组合上。 5.实施市场营销控制 市场营销控制是对企业总体战略，战略性营销规划及各项具体策略的执行过程的监测与管理。
理没有摆脱传统企业管理思想的束缚，质量和价格依然是其主要战略目标，敏捷供应链观念则顺应时代潮流，将战略目标定位于对多样化客户需
求的瞬时响应。
②资源观念：一体化供应链管理也强调对资源的充分利用和挖掘，但是其资源观点局限于企业内部，敏捷供应链从扩大的生产概念出发，将企业
的生产活动进行前伸和后延，把上游的供应商和下游的客户纳入企业的战略规划之中，实现对企业内外资源的最佳配置。
7.2供应链战略概述
7.2.1 供应链战略的概念
供应链战略包括了采购、生产、销售、仓储和运输等一系列活动。从价值链的角度看，供应链战略详细说明了生 产经营，配送和服务职能特别应该做好的事情。 供应链管理的战略思想就是通过成员间的有效合作，建立低成本、高效率、相应速度快、敏捷度高的经营机制， 从而获得竞争优势。这种战略思想的实现需要供应链物流系统从供应链战略的高度去规划与运筹，并把供应链战 略通过物流战略的贯彻实施得以落实。
管理学课件战略管理StrategicManagement
➢ Assessing organizational resources; capabilities; and activities:
❖ Strengths create value for the customer and strengthen the competitive position of the firm
• Step 2: Doing an external analysis外部分析
➢ The environmental scanning of specific and general environments
❖ Focuses on identifying opportunities and threats
6 观念：公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 7 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 8 对公司形象的关切：公司是否对社会 社区和环境负责
9 对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产
8–8
Strategic Management Process cont’d
• Step 3: Doing an internal analysis内部分析
1. It results in higher organizational performance 2. It requires that managers examine and adapt
to business environment changes 3. It coordinates diverse organizational units;
⒉设备老化 势 ⒊企业规模小
企业外部条件 机 ⒈有出口可能
⒉原材料价格下降 会
威 ⒈竞争和对手增多 ⒉信贷紧缩
❖ Strengths create value for the customer and strengthen the competitive position of the firm
• Step 2: Doing an external analysis外部分析
➢ The environmental scanning of specific and general environments
❖ Focuses on identifying opportunities and threats
6 观念：公司的基本信念 价值观 志向和道德倾向是什么 7 自我认知：公司最独特的能力或最主要的竞争优势是什么 8 对公司形象的关切：公司是否对社会 社区和环境负责
9 对员工的关心：公司是否视员工为宝贵的资产
8–8
Strategic Management Process cont’d
• Step 3: Doing an internal analysis内部分析
1. It results in higher organizational performance 2. It requires that managers examine and adapt
to business environment changes 3. It coordinates diverse organizational units;
⒉设备老化 势 ⒊企业规模小
企业外部条件 机 ⒈有出口可能
⒉原材料价格下降 会
威 ⒈竞争和对手增多 ⒉信贷紧缩
战略管理与执行课件
原则：保持战略的 连续性、灵活性和 针对性，确保战略 调整能够有效提升 组织绩效
战略调整的过程与步骤
制定调整方案：根据分析结果， 制定具体的调整方案，包括调 整战略目标、优化资源配置等
分析现状：评估公司当前的资 源和能力，找出存在的问题和 差距
确定战略目标：明确公司的长 期目标和短期目标
实施调整方案：将调整方案落 实到具体的行动计划中，确保
制定战略选择：根 据内外部环境分析， 选择合适的战略方
向和策略
制定实施计划：将战 略选择转化为具体的 行动计划，包括资源
配置、时间安排等
评估和调整：定期 评估战略实施效果， 并根据实际情况进
行调整和优化
PART 05
战略实施
15
战略分解与资源配置
战略分解：将战略目标分解为具体的任务和行动计划
资源配置：根据战略任务和行动计划，合理配置各种资源，包括人力、物力、财力 等
目录
01 单 击 添 加 目 录 项 标 题 02 战 略 管 理 概 述 03 战 略 分 析 04 战 略 制 定 05 战 略 实 施 06 战 略 评 估 与 调 整
PART 01
单击编辑章节标题
2
PART 02
战略管理概述
3
战略管理的定义与重要性
战略管理：指组织为实现长期目 标而进行的一系列决策和行动
通过SWOT分析，帮助 企业制定合理的战略规划
PART 04
战略制定
11
确定组织使命与愿景
组织使命：明确 组织的存在目的 和价值
0 1
组织愿景：描绘 组织的长期目标 和发展方向
0 2
使命与愿景的关 系：使命是愿景 的基础，愿景是 使命的延伸
《战略管理徐飞》PPT课件
竞争的 事后限制
2020/12/16
整理ppt
18
第一章 战略管理概论
5、企业家精神
• 企业家是生产要素的组合者，是判断性决
策者，是创新与风险的承担者，其本质特 征是创新与风险创业。
• 战略管理是企业第一把手的首要职责，环
境的复杂多变使企业需要战略；战略的核 心是战略思想；战略思想产生于企业战略 家。
• 安索夫 (Ansoff) ——计划学派
• 1965年《公司战略论》 • 1972年《战略管理思想》 • 1976年《从战略计划走向战略管理》 • 1979年《战略管理》 • 1984年《植入战略管理》
2020/12/16
整理ppt
5
第一章 战略管理概论
ห้องสมุดไป่ตู้
• 当代竞争战略理论
• 1980年代竞争战略理论阶段
7
总体性
指导性
系统性
稳定性
前瞻性
战略的特性
反应性
综合性
全局性
动态性
层次性
2020/12/16
整理ppt
8
第一章 战略管理概论
• 战略的构成要素
• 经营范围（business scope） • 资源配置（resource allocation） • 竞争优势（competitive advantage
整理ppt
6
第一章 战略管理概论
2、战略内涵
• 战略定义的多样性
• 安德鲁斯 ：目标、意图或目的及方针计划 • 波特 :公司的目标与为达到目标而寻求的途径
的结合物 • 安索夫:贯穿于企业经营与产品和市场之间的
共同主线 • 霍弗和申德尔:企业资源配置与环境相互作用
战略管理终稿PPT
四 进入阻绝策略
1 先占策略 2 超额设备 3 限制价格策略 4 提高竞争者成本策略
五 进入策略
1 以新科技进入市场的策略 2 进入者以小型的规模进入 3 以合资的方式进入 4 以授权的方式进入
第七章 订价策略
一 价格在策略上的重要性
1 价格对利润的影响
2 价格并不是有效的竞争工具： 1价格是由其他策略因素所决定的;例如竞争的形态 厂商的目标以及竞争优势等； 2价格当作一个竞争武器可以随时改变； 3两阶段竞争法;第一阶段要做的策略性决策如产品 线的广度 科技领先的程度 目标市场的选择;然 后投资;当投资完成后再做第二阶段的决策;如 价格 服务态度 产品的保证
多角化策略 全球性策略
组织结构 •分化 功能组织
事业部 •整合 矩阵式组织
组织层次
回馈
控制系统
•建立目标 市场控制 •绩效衡量 产出控制 •奖惩制度 管理控制
文化控制
三 组织结构
• 垂直分化 • 水平分化 • 分化后的整合
CEO
研发
生产
行销
人事
财务
产品3 产品2 产品1
功能式组织结构
CEO
会计 人事 公关
战略管理
绪言
一 战略管理的重要性 目的 二 战略管理的三个层次：策略 策略以
略 三 策略的基本架构
及部门策
策略
• 多角化策略
策
• 购并策略
• 垂直整合策略
略
竞争策略
•产业分析
形
•进入策略
•价格策略
•产品策略 •技术策略
成
•策略性的MIS
组织结构
策
控制系统
略
第一章 策略的基本概念
战略管理课件(PPT 42页)
战略方向不明
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
23
战略管理模式的实际情况
战略规划型
23
组织学习型
渐进型
利用一个制定规划的程序将企业的战略意图变换成有形的可管理的文件及实际行动
未来是无知或不可知企业受外部因素影响太大经理无法制定计划
企业战略管理模式分布在规划型与渐进型两种极端状态之中
竞争的稳定性
竞争的复杂性
不稳定
复杂
简单
稳定
制定战略 与战略计划
23
战略管理理论研究的第六阶段
80年代中期，以波特（Porter)、古特与坎贝尔 (Goold&Compbell)和麦金塞(Mckinsey)等学者和咨询公司进一步归纳公司的战略类型、研究公司竞争优势的来源、公司的失误等问题。特别 是波特（Porter)等人，提出了战略分析的工具，如行业结构分析、价值链(Value-Chain)分析,区域域经济发展阶段和菱形钻石体系分析等.
（1979年） 5
企业经营目标的多样化
10
新古典模式——企业追求利润最大化市场价值模式——企业追求市场销售额现值最大大化代理成本模式——企业所有者要付出代理成本
企业高层管理人员工作重点的转移（变革）
10
面对企业当前的环境，全面介入企业的内部管理工作，并作出管理决策建立决策系统及决策手册以提高决策效率，用更多的时间考虑整个企业的问题制订预算，预测未来销售额及现金流，管理工作的重点放在预算控制上制订预算，运用目标管理（MBO）方法来严格控制预算制订长期计划并实施执行（忽略了各种因素的变动）制订第一代战略规划制订第二代战略规划动态地建立企业的竞争优势的战略思考
质量，利润，增长
多样化经营
分散性组织结构
对环境变化的战略响应：
事业领域重组强化激励政策
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已有业务的评价、调整 （BCG法）
7
业务发展战略
1.已有业务评价、选择—波士顿矩阵
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
8
业务发展战略
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
1.已有业务评价、选择—波士顿矩阵
公司竞争力
市场占有率低
市场占有率高
销
售
市 场
增 长 率
潜高
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
1.战略管理概论
2.业务发展战略
3.一般竞争战略
2
战略管理概论
1.战略管理回答的问题
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
关于企业 长远和全 局的问题！
6.如何增 长业务量？
1.如何 满足客 户？
公司战略回 答的问题
2.如何超 越竞争对 手？
力销
售 增 长 率 低
问号 Ⅲ
瘦狗 Ⅳ
明星 Ⅰ
金牛 Ⅱ
9
业务发展战略
1. 确定各 项业务 范围
吸引力大
市 场 潜 力
吸引力小
业务2
业务5 业务3
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
波士顿矩阵分析图
业务1
业务4
2. 评估市场 吸引力
弱
强
XX公司竞争力
3. 评估XX 公司竞 争实力
10
1.组织资源
任务
2.企业资源与能力评 价：制定战略目标
3.行业分析：选择战 略
2.预算、激励
3.塑造支持战略的 企业文化
1.监测环境 采取调整措施
2.评价业绩
6
业务发展战略
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
业务发展战略
全新业务选择
机会识别、评价和选择
现有业务调整 业务发展战略框架
19
技能示范
3.流程要点、方法与工具示范 （详见教材）
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
20
技能模仿
《企业经营管理—创业导向》
3.制定战 略计划
监督周围环境的变 化，进行适当的调 整
5.战略评价
4.战略实施
提高公司的战 略和组织能力， 进行预算，建 立激励制，塑 造企业文化， 建立领导制度
5
战略管理概论
3.战略管理流程
流程
战略制定
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
战略实施
战略评价
1.环境分析：提出战 略展望和使命
目录
单元7：战略管理
单元任务 知识链接 技能示范 技能模仿 技能练习 复习思考
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
0
单元任务
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
单元任务
任务10：制定企业发展战略及一般 竞争战略，撰写“企业战略规划纲 要”。
1
知识链接
本单元涉及的战略知识
2.怎么做？
一般竞 争战略
4
战略管理概论
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
2.战略管理的任务
战略展望是公司未 来的一幅前进蓝 图—公司前进的方 向，公司意欲占领 的业务领域
目标体系是跟踪公 司业绩和进度的标 尺
1.制定战 2.设置战略 略展望和 目标体系 使命
实现战略目标的措 施和流程
14
一般竞争战略
1.一般竞争战略的基本形式
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
一般竞 争战略
2.差异化战略
在差异化战略指导下，企业力求就顾 客广泛重视的一些方面在行业内独树一帜， 它选择在本行业内许多顾客视为重要的一 种或多种特质，并为其选择一种独特的地 位以满足顾客的需要，它将因其独特的地 位而获得溢价的报酬。
获得短期现金回报 以支持重点开发
和重点扶持的业务单元
11
业务发展战略
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
波士顿矩阵四大运用法 则
2.黑球失败 法则
1.成功的月 牙环
产品结构 分析
4.踊跃移动 速度法则
3.东北方向 大吉
12
一般竞争战略
1.一般竞争战略的基本形式
波特的 基本竞 争战略
18
技能示范
2.流程示范
完成任务的流程
流程1：企业内外部环境分析
流程2：战略目标制定
流程3：建构评估业务矩阵图
流程4：决定一般竞争战略
流程5：撰写业务战略规划书
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
完成任务的方法或工具
具体分析方法见前面单元 专家意见法
波士顿矩阵法
三种基本战略和要求 规划书内容要求
15
一般竞争战略
1.一般竞争战略的基本形式
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
一般竞 争战略
3.目标集聚战略
集聚战略的企业致力于寻求其目标市 场上的竞争优势，这种竞争优势有两种形 式——成本领先和差异性，在成本集聚战 略指导下企业寻求其目标市场上的成本优 势，而差异集聚战略中企业则追求其目标 市场上的差异优势。
5.如何对变 化的市场环 境做出反应？
3.如何达到公 司的业务目标 和财务目标？
4.如何管理下属
公司并建立必要
的组织能力？
3
战略管理概论
1.战略管理回答的问题
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
企业战略最核心的三个问题
企业业务 发展战略
市场战略
1.做什么？
3.为谁 做？
战略核 心问题
16
一般竞争战略
2.三种一般竞争战略的选择
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
全产业范围
被顾客觉察的独 特性
低成本优势
差异化战略 成本领先战略
特定细分市场
聚焦战略
17
技能示范
1.示范任务
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
任务示范
制定江苏飞驰自行车公司的发展战略及一般竞 争战略，撰写“企业战略规划纲要”
1.成本领先战略 2.差异化战略
3.目标集聚战略
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
13
一般竞争战略
1.一般竞争战略的基本形式
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
一般竞 争战略
1.成本领先战略
成本领先战略就是指通过采用一系列 针对本战略的具体措施在本行业中赢得总 成本领先。贯穿于整个战略中的主题是使成本控制手段；或 者重新构建新的成本更低的价值链。
业务发展战略 评估业务优先级
重点开发
拥有最好的研究开发力量
迅速开发业务
优化人员配置
问号
Ⅲ
考虑退出或 有选择发展
瘦狗 Ⅳ
以破产、兼并等方式逐步退出
有选择地发展几项业务
《企业经营管理—创业导向》
知识改变命运，创业成就梦想！
明星 Ⅰ
重点扶持 集中最好的资产设备 保证业务单元的销售
优化人员配置
金牛 Ⅱ
获取回报 避免过多的追加投资